一个优秀的员工，总是希望他的努力及努力的成果能被老板或主管所赏识。相反地，不努力的员工则是希望能够滥竽充数，不为他人所发现。留住优秀员工，淘汰差的员工，对员工实施绩效考核是很有效的方法。一个良好的员工绩效考核系统，可以支撑企业持续产生高绩效，保证企业的长久发展，这一点是毫无疑问的。问题是打造一套适用于本企业的、良好的绩效考核系统，确实是一个费时费力的过程。虽然，我们有一些系统评估技术，如基于关键业绩指标的绩效考核系统、基于目标管理的绩效考核系统、基于平衡记分卡的绩效考核系统等，但是更多的企业在进行绩效考核时，并不是自组织战略目标到员工个人绩效目标逐级进行系统考核，而是就具体的工作任务，在员工个体绩效层面上设计评估工具并进行绩效考核。在这一章里，我们介绍一些主要针对于员工个体绩效考核的、非系统的绩效考核技术。
3.1员工个体绩效考核系统的设计
打造一套基于员工个体的绩效考核系统，所要做的不仅仅是选择一种适当的评定工具，该系统的设计者们还必须确定如何去开发和实施它。在此我们列出开发一项有效的员工绩效考核系统的几个基本步骤。
1．获取对该系统的支持
一个考核系统如果没有全体人员的支持，就不能完全成功。它必须能被考核人、被考核人和公司高层所接受。如果被考核者不赞同这个系统，他们就会直接抵制和消极怠工。如果考核者认为系统不实用，认为它是浪费时间、是人力的纸上作业、没有真正价值，他们可能就不会恰当地填表格（或根本不填）。如果没有公司高层的支持，该套评估系统可能根本就无法真正实施。
该系统的开发者应该做什么才能保证那些使用该系统的人接受和支持它呢？
（1）赢得高层经理的支持
没有公司高层的支持，该系统注定要失败。高层经理不仅同意将考核系统推广，而且必须予以政策与权力方面的支持，并为考核系统的开发投入充足的资源。
（2）寻求各个直线管理者的协助
必须强调的是，各级直线经理实际上是人力资源管理的第一经理，他们必须承担相应的人力资源管理工作。考核是各级管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他们的绩效。并且他们不仅仅要成为下属员工绩效的评价者，而且要作为员工绩效改善和员工职业能力不断提升的有效推动者。
（3）获得员工的充分理解
绩效考核的目的之一，是为了实现公平的管理，这是所有员工所关心的问题。必须使员工认识到考核的必要性以及考核对员工利益的影响，树立正确的绩效价值倾向，同时鼓励各级员工参与评估系统的规划与开发，加强他们对绩效考核的理解与支持。
2．选择恰当的评估工具
有多种绩效考核的方法可供使用，但是如何从大量的评估方法中做出选择，以及选择应基于什么基础上做出，是我们所关心的问题。一般来说，有三个最重要的因素必须予以考虑，那就是：实用性、成本和工作性质。
（1）实用性
要想使绩效考核工具满足组织需要，实用必然是它的前提条件。例如，企业不可能花几年功夫去研究和开发一套情景模拟的考核工具，也不可能脱离现实的基础盲目追求考核的科学化。或者考核工具要求测量评估者不可能观察到的那些行为，或是要耗费比评估者所能提供的更多的时间和精力，这都将是不实际的。
（2）成本
考核系统的成本包括开发成本（如构建一项评估工具的成本）、执行成本（如培训评估者、编写书面考核指南的成本）和使用成本（如评估者定时观察、评定和给出绩效反馈的成本）。需要注意的是，尽管某些简单的员工绩效考核方法会使公司的成本很低，但它们有可能包含某些隐蔽成本，如引起士气问题、缺乏客观公正性、降低工作效率、引起大量诉讼等。
（3）工作性质
被考核的工作的性质与不同员工绩效考核方法间的适应性具有重要意义。例如，行为观察量表要求评估者评定员工的工作行为，然而，某些工作没有给评定者提供这种观察的机会。例如，学校校长不能准确地评定教师的课堂行为（除非他们经常坐在教室里），警督不能评定巡警的“现场”行为（除非他们经常陪同巡逻）。当没有这些机会时，评估者只能使用其他方法来进行评估。因此，在一定程度上可以说，选择何种员工绩效考核方法依赖于实际上能收集到的关于员工特定工作的数据类型，包括信息来源和信息本身的可靠性程度。一般来说，总经理、管理人员或专业人员通常以结果为基础被加以评定，较低层的雇员经常按行为或特征取向的标准被加以评定。
3．选择评定者
由于现代企业中岗位的复杂性，仅仅凭借一个人的观察和评价很难对员工做出全面的绩效考核。就像衡量工作的标准多种多样一样，绩效考核的参与者也是多方面的。那样。参与评估的人员可能包括上司、同事、小组成员、员工自己、下属和客户。上述参与评估的人员对于我们前面已提到的绩效考核在管理方面和发展方面的作用都做出或多或少的贡献。美国西方公司、西屋公司和沃特·迪斯尼等公司已经开始采用全方位评估的方法（或称为360度评估）来评估员工的业绩。
（1）直接上级评估
由直接上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督雇员行为的方法。选择由直接上级进行考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在绝大多数情况下，直接上级是执行这项任务的最佳人选，虽然通常他们做不到这一点，因为他们往往没有足够的时间去全面观察员工的工作情况。因此，上级在对员工进行绩效评估时，必须依靠工作记录来对员工进行业绩考核。如果缺少可靠和正确的衡量方法，这样一种评估往往会缺乏准确性。在员工的直接上级独立地对员工绩效进行评估之后，一般还要由员工直接上级的上级对评估结果做出复核，这样有助于减少肤浅的或有偏见的评估结果。因为，间接上级在进行复核时，通常比直接上司更能把握和平衡标准，并且能够对员工的工作做更全面的了解。此外，对于上级主管而言，评估可作为一种管理的手段，事实上，如果他们没有被允许做出评估，则他们对于其下属的职权或控制就会被削弱。
（2）自我评估
由员工对自己的绩效所做的评估，一般形式是员工在综合绩效考核以前就自己的绩效水平填写一份评估表。当经理人员想要提高员工在绩效评估中的参与程度时，自我评估方法是非常有效的。自我评估体系要求员工在参加评估面谈之前先完成自己评估表格。至少，这一程序给员工一个思考自身优缺点的机会，并引发员工就有关阻碍高绩效形成的原因进行讨论。当需要上级和员工一同建立未来工作目标或员工发展计划时，这种方法同样非常有效。但反对自我评估的人士却认为，较之由上级主管进行的评定，员工在自我评定时会对自己更为宽容，并倾向于夸大其优点。基于这个原因，自我评估更适合于发展的用途而不适合于管理控制的用途。
（3）同事评估
共同工作的同级别员工参与员工绩效考核的机会正日益增加。虽然来自上级的评估信息相当有价值，但是一些公司还是增加了同事评估来取代或补充那些由上级主管做出的评估。同事评估和上级评估是从两个不同的角度来看待某个员工的绩效的。通常，上级主管们掌握着更多的有关工作要求和绩效结果的资料。而另一方面，同事们则经常以一种不同的、更现实的眼光来看待某一员工的工作绩效，因为员工通常会把自己最好的一面展示给上司，但与其朝夕相处的同事却可能看到他较真实的一面。使用同事评估来对上级评估进行补充，可以帮助形成关于个人绩效的一致性意见。由于同事经常从不同的角度来观察绩效，因此，同事评估所提供的信息在一定程度上有别于上司评估。同事在评估一个员工的优缺点的同时，能够很容易观察到员工的领导能力和人际交往能力。
而当上级需要对一名巡查员“处理公共关系的能力”做出评价时，由于上司很难观察到该员工这方面的工作，因此他很难做出判断。特别在现代企业中，项目管理小组正日益发挥重要的作用，同事间的默契合作对组织绩效的形成变得越来越有价值。
尽管来自同事的评估信息可能对判断员工工作业绩是非常有用的，但仍然有许多原因使这种方法不能被经常使用。最普遍的原因包括以下几点：
同事评估很可能会成为员工彼此竞争的牺牲品；
上级主管不愿意失去其在绩效评估过程中的控制权；
那些在绩效评估中得到较差成绩的人会报复其同事；
同事会依靠世俗惯例来做出评估。
当员工处于相互竞争的状态时，用同事评估的方法来做类似薪资或奖金的管理决策是不恰当的。企业在使用同事评估方法时还必须注意，在对评估进行复核时要保持机密性。任何泄密都会伤害员工之间的感情，并使员工之间产生敌意。
（4）小组评估
小组评估是同事评估的延伸。尽管同事之间地位相等，但他们未必有机会密切合作，而在一个小组内几乎很难将每个人的贡献单独区分开来。小组评估的支持者们认为，在某些情况下，个人评估会造成评估体系的混乱，因为个人评估所关注的重点可能并不是小组的工作重点。正是出于这一点的考虑，波音公司、德州仪器公司、Jostens&OtisEngineering公司等组织已经开始采用小组评估的方法，即将小组所有成员的工作看成一个整体来评估，以小组评估的结果部分代替对员工的绩效评估。因此，小组评估对于难以确切区分个人业绩的团队进行考评是有价值的。同时，建立在小组评估基础上的绩效考核，可以减少团队中成员间的彼此竞争，强化团队的凝聚力，使每一个小组成员都来关心团队。
（5）下属评估
下属评估这种方法不仅为大公司（如施乐公司和普惠公司）所采用，同样也为小型组织（如海德制造公司和哈里洁克斯建筑协会）所运用。这种方法能够使上级主管了解到下属员工是如何评价他们的。在评估经理人员时，员工是非常有资格发言的，因为他们经常与其上司接触，并站在一个独特的角度观察许多与工作有关的行为。因此，下属非常适合去评价其上司在某些工作方面的表现，比如领导能力、口头表达能力、授权、团队协调能力、对下属的关注程度等。但是，对经理人员工作的某些特殊方面运用下属评估却不太恰当，比如计划与组织、预算、创造力、分析能力等方面。
因为下属评估给了员工高出上司的权力，因此，经理人员在认可采用这种方法时会有所犹豫，特别是当下属评估的结果会作为报酬决策的基础时，甚至会造成上级主管的媚下行为。然而，当这种方法是用于发展的用途时，经理人员却会采取较为支持的态度。
还有一点要注意，为了避免潜在的麻烦，下属评估应该采用匿名提交的形式，并将许多人的评估结果综合考虑。
（6）顾客评估
出于全面质量管理的考虑，越来越多的企业开始使用内部和外部顾客评估方法来获取员工绩效考核的信息。过去，外部顾客评估主要是被饭店用来评估其职员的工作绩效。
但是现在，联邦快递、AT&T和花岗岩公司等也开始使用外部顾客进行评估。那些运用外部顾客评估的公司，他们将顾客服务标准作为绩效考核的一个参考数据，其目的是想取得更客观的评估结果，得到更高效的员工，使顾客更满意，并将工作做得更好。
与外部客户评估相比，内部客户评估包括企业内部任何得到其他员工服务支持的人。比如，经理人员得到了人力资源部门招聘和培训员工的服务支持，那么，经理人员就可以成为对人力资源部门进行评估的内部客户。不管是从管理的角度还是发展的角度，内部客户都可以对员工绩效评估提供各类有用的信息。
（7）全方位评估（360度评估）
正如前面所提及的，工作往往具有多面性，而不同的人观察到的方面也是不同的。
许多公司已经将各种评估方法所得到的信息综合使用，并产生全方位（360度）评估和反馈体系。正如这种方法的名称所示，360度反馈为了给员工一个最正确的评估结果而尽可能地结合所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户等。尽管最初360度评估系统仅仅为了发展的目的，特别是为管理发展和职业发展所用，但这种方法正逐步运用于绩效评估和其他管理用途。最近的一项调查显示，入选《财富》杂志排名的1000家企业中，超过90%的企业已经将360度反馈系统的某些部分运用于职业发展和绩效评估中。
4．确定评估的恰当时间安排
绝大多数企业每年都对雇员的绩效进行评估。有些企业在一年中的固定时间点评估所有员工，另有一些企业则在员工的受雇周年日期，用阶段性日程表来评价。许多公司避免较频繁的评估，认为太浪费时间。然而，两次评估之间相隔时间太长会引发一个问题：评估者们可能很难记住在那个时期里发生的所有与绩效相关的事件。为尽量解决这个问题，评估者们必须保存员工绩效评估的原始记录。这种保存的原始评估记录也可用做处理劳动争议的文件证明。
5．保证绩效考核的公平性
带有偏见的考核（或是偏见的知觉）可能滋生对主管和组织的有害的感情。一个组织在进行绩效考核时必须采取相应措施，以保证考核过程是公平的。
（1）高层管理机构评审
为保证公平，大多数组织要求对已经完成的考核进行高层管理机构评审。典型的情况是由负责绩效考核的最高主管来检查评估错误。举例说，高层经理能准确地指出一些评估者是否比其他人更宽厚或更严厉。他们还能确定是否有光环效应或趋中性错误发生。当一个雇员在每个因素上都获得相同的评定，就证实有光环效应；当缺少任何极端的评分时，就证明有趋中性。当这些“症候”被准确地指出后，高层经理应该要求评估者给出合理解释，或许会要求评价者重新做一个评价。
（2）建立上诉系统
如果员工对给予他们的考核结果感到不满意，上诉系统为员工提供了一种获得公正待遇的方法和途径。建立这样一个系统是有益的，因为：
它允许雇员们表达出他们关心的事。
有助于得到更准确的评分，因为评估者会因可能的挑战而不能专横地进行评估和有偏见地进行评分。
很大程度上能防止外部第三方（如法院）的介入。
