2006年夏，李总与包括B品牌在内的国内7家知名品牌服饰公司共同出资，在济南成立了专业性的服装营销公司，并在济南的商业繁华区开设了一家500平方米的品牌服装店。此后一年，李总通过各种灵活多样的合作形式，在全国各地又开设了10多家品牌服装店，业绩蒸蒸日上。
分析李总的成功，我们发现有几点是非常关键的。首先，在自己经商过程中出现机遇时（比如厂家要求他只做B品牌一个产品代理时）能够果断决定，舍弃不良项目，将资金、人力及个人精力集中投入优势项目（如B品牌服饰营销代理）；其次，注意诚信，在经营方面赢得了众多知名企业的信任，使其愿意与他合作，大力支持他的事业；第三，事业发展到一定阶段后，李总能认识到自身在管理方面的不足，积极寻找高水平的专业人才帮助管理公司；第四，善于整合与利用各方面的资源为己所用。比如自己提出建立专门的营销公司，并在全省开设服饰品牌形象店时，他个人并没有投入太多的资金，所需费用由7家企业分摊，而各地市县所开的形象店大多以合作入股的形式成立，投资分摊到各合作厂家，自己基本上没有多少负担。
“智者用脑，庸者用力”。很多人穷尽一生精力，却总也摆脱不了经营小商户的命运，其根本原因在于这些人不懂得用智不用力的道理。而凡大智者，必然在机遇到来之时能够洞察先机，抢在竞争者之前将机遇牢牢地抓在自己手中，从而取得事业的腾飞。
（十）终端渠道优劣决定营销成败
终端渠道的优劣直接决定营销的成败，此即为决胜终端。而终端渠道优劣的标准，表现在终端推广力度的强弱及终端营销因素的利用程度。
兵法理论——两军相遇勇者胜。
——夫战勇气也，一鼓作气，再而衰，三而竭。
一个企业，不管其产品有多好，市场投入有多大，营销团队有多强，如果所有努力不能落实到终端渠道上，那么一切都是枉然。因为终端销售店才是消费者直接购物的场所，也是企业所有营销活动最终开花结果的地方。企业的一切活动和努力，如果最后在渠道终端不能获得成功，则在此之前的所有努力都将化为乌有。然而，要想使终端销售成功，则必须有一条强大而有力的终端销售系统。好的终端渠道必须能聚力，能将企业及经销商、终端商的力量及优势聚集到一点——每一个终端营销网点，通过每一个终端营销网点的力量形成整体的销售优势。同时，好的终端营销网点还必须善于布局和造势。在前文中，我们已经对不在同一直线上的三点成面的终端布局进行了详细的论述。对于造势的方法及其功效则还没有提及，在此，将结合实际的案例进行论述。好的终端营销网点要有好的形象，好的形象能给人以赏心悦目之感，能够吸引消费者的眼球，给消费者全方位的美好感触，使消费者在开心愉悦的心情驱使下进行购物，有时甚至是被动购物。
H品牌调味品是一家被资产重组后的企业与另外三家调味品厂共同开发的调味品品牌。由于企业资产重组后资金短缺，又借用了大量银行贷款，财务负担很重。要尽快偿还债务必须在短期内形成一定的市场规模，产生一定的销售利润。当时的目标市场Z城为某省会城市，已经被一家香港品牌J和当地品牌S和L稳稳地占据，市场格局早在两年前就已基本形成。更重要的是，H品牌早就成为已登陆Z城的其他品牌的防御对象。但是，如果不从Z城，而从周边地市县进入市场，则在进入的速度上会受到严重影响，H企业会难以应对强大的财务压力，后果相当严重。
策划专家组与H企业高层经过反复论证，最终决定，宁可在Z城多投入市场推广费用，打一场市场攻坚战，也不冒刚刚组建的企业破产的危险。
一开始，H企业派出一组精兵强将——即相当于H企业营销大区经理级人员，对Z城周边20多个主要地市县市场强力出击，目标是Z城的主要竞争对手在各个地市县市场的经销商，通过强势的广告宣传、灵活多样的终端促销方案、较为宽松的营销政策，造成强大的攻心力和轰动效应，引诱竞争对手的经销商转身与H企业合作。有些经销商为了自身利益，故意将H企业的优惠政策加以夸大，有些地方还拿出了H企业与当地电视台所签的广告播出合同。这一下，香港J企业、L企业、S企业高层坐不住了。他们都感到，自己之前的判断失误了。H企业的进攻点在各个地市县市场，而不是省会Z城市。看到H企业在各地市县市场强大的广告推广计划，灵活多样的终端促销方案，对各经销商特别优惠的合作政策，他们还真怕自己的经销商被H企业挖走，或者被H企业的经销商打败。于是纷纷修改市场防御计划，将资金和人力分散转移到各个地市县市场。而此时，策划专家组的首席策划师兼H企业营销总监正在H总部，对从各地抽调回来或者重新招聘来的近百名一线营销人员进行封闭式培训，H企业的合作印刷厂也正在加班加点地为H企业印刷各种直投广告、吊旗、宣传画。Z城地方电视一套、二套、三套、五套、八套的近三个月的黄金时间也已被H企业悄悄地签下。
很快，各个竞争对手在各区域市场加大投入的信息从四面八方汇聚到H营销中心。专家组通过仔细分析研究，感到各竞争对手原先准备在Z城与H企业进行决战的费用基本上转移到各个地市县市场，认为出击的时机到了。于是首席策划师兼营销总监一声令下，各个下属部门行动起来，一时间，Z城地方电视一套、二套、三套、五套、八套同时推出高强度、高密度的品牌形象广告；Z城最繁荣的商业街两边的电线杆上挂起了鲜艳而整齐的户外广告；各个批发市场、生活区商贸市场H品牌的直投广告满天飞；紧接着，经过专门封闭培训的H企业近百个一线营销人员，身着整齐的工装，满怀豪情地走向各个街道、商场、农贸市场、社区小便利店，展开了地毯式的终端布点工作；每一个终端销售网点除了每个样品存放一箱产品外，还在店面醒目位置粘贴现场广告，店面室内顶部悬挂H品牌新品上市的吊旗，在大门右侧钉上一块设计精美的“H调味品第N零售点”的牌子；H品牌的产品放在公司专门提供的形象展架上，并在醒目位置单独展示。几天后，Z城晚报联合当地食品协会共同在晚报上开辟专栏，专门介绍H调味品在Z城的发展及H品牌现象，电视台也跟进推出了形式多样的专栏节目，而这一切，都不过是H企业策划的占领Z城调味品市场的攻坚战之一。
短短的一个月时间，H品牌就在Z市设立了2000多个销售终端点，每个终端网点都有专人负责店面形象、产品展示、宣传推广工作。只要消费者进入销售网点，就会被H品牌的强大的宣传推广及形象展示所吸引。其他几家竞争品牌的形象被比了下去，各竞争对手的市场销量出现严重下滑。
等到各竞争品牌发现H品牌的真正意图时，H品牌的所有广告宣传和市场推广工作早已到位；近百名一线营销人员日夜不停地进行市场终端布点工作，半个月内攻坚战全部结束。竞争对手原来分散到各个地市县市场的费用想抽回到省城进行防御，可是“拿出去的钱如同泼出去的水”，各经销商怎么会甘心情愿地将到手的钱交出去呢？结果各地经销商大有意见，厂商关系受到严重伤害。
H品牌在站稳市场脚跟后，又在各个营销终端推出了一系列灵活多变的促销活动，在强大的市场宣传、统一的终端形象和灵活多变的促销活动面前，各个竞争品牌根本没有还手之力。此时的H品牌已进入资金回笼期，2000多个优秀销售终端及时将销售款打入H企业账户。H企业则将从Z市收回的销售利润投放到各个地方市场，用于新的市场开发。
转眼间半年过去了，H品牌在全省占有了40%以上的市场份额，成为名副其实的第一品牌。而H品牌所采取的一系列营销活动，已被众多的同行所效仿。
H产品之所以能在短短三个月内将强大的竞争对手挤出竞争市场，一跃成为Z城的第一品牌，其主要原因是H品牌在最短的时间内在Z城构建了数千个终端销售网点，而且每一个终端销售网点都有统一的店面形象和统一的市场营销策略与方法。
（十一）终端渠道的发展趋势
大渠道营销学认为，现代营销的终端渠道越来越趋向于“一大一小”的标准化店面，在现实中则表现为大型量贩式购物中心和社区便民店。
周易——变则通，通则久。
自然进化论——不变是相对的，变化是永恒的。
纵观中国经济市场化以来10多年零售渠道终端的发展轨迹，从最早的国有大型商场，到中小型超市连锁店，再到大型超市，发展到现在的量贩式购物中心，以及形象统一、配货和管理统一的社区便民店，各种形态的终端购物形式，无不体现了当时当地的消费习惯，同时也反映了中国经济市场化的进程，这一切都应归功于中国经济的持续稳定增长。比如国有大型商场的终端销售模式，兴起于20世纪80年代。当时国内经过10年的改革开放，全国的大中城市中的一部分人开始富起来，居民存款逐渐增多，消费者已经具备了较强的消费能力，在消费意识上需要商家去引导和激发。一旦大型国有商场出现在闹市区，商场内形式多样的高档家电、服装、家具等立刻就会吸引众多的消费者，国有大商场的生意红红火火，市场一片繁荣景象。
20世纪90年代中期，国内居民的购物需求已不仅仅局限于高档耐用消费品，对于一些日常消费品也开始追求质量保证和较低的价格，于是一大批形象统一、管理统一的连锁超市应运而生，比如专门的家电连锁加盟店、服装品牌连锁加盟店、家具专营店、汽车4S店等。此后，随着人们生活节奏的加快，一部分人开始追求一次性购物，通常一次购进7~10天的消费品，购物量较大。于是，大型的量贩式购物场所开始出现。对于日常生活用品，如油、盐、酱、醋、蔬菜等，人们往往不愿意跑太远的路去购买，一些连锁超市便在居民社区开起了便利店。由此可见，任何形式的业态，都是受当时消费形式的推动而出现的，都是市场经济发展的必然结果。
沃尔玛是从美国西部偏僻小镇起家的一家杂货小店，到2001年以21981亿美元的销售业绩登上全球零售业的首席位置。如今，已把竞争触角伸到了我国的深圳、北京以及大部分省会城市。沃尔玛是如何一步步走向成功，又有着怎样的经营原则和经营策略？认真研究沃尔玛的成功发展经验，对于我们研究大渠道营销学理论及其在营销实践中的应用，无疑具有十分重要的意义。
最初，老沃尔玛兄弟在美国西部小镇开了一家小型杂货店，采取大众化的经营模式，每天忙忙碌碌地将商品买进卖出，还要花很多精力来预防和处理库存商品，生意做得很累，又出现了亏损，他们担心按照这样的模式经营下去，恐怕坚持不了多久。他们苦苦思索着扭亏增盈的促销方法。
一天早上，老沃尔玛独自一人到附近的小镇上闲逛，发现这个小镇上的一家小杂货店门前聚集了很多人，远处还有很多人在源源不断地拥来。出于好奇，他也挤了进去，原来那家还没有开门的小店门口贴了一张告示，上面列出了一部分商品由于保鲜期限将至当天要以成本价销售。很多人一大早赶来并不是看热闹，而是来买便宜货的。通过与周围的人闲聊，他了解到，这家小杂货店经常搞这种活动。难道这家杂货店会有这么多的过期商品要处理吗？老沃尔玛也是开杂货店的，他十分明白这不可能。会不会是一种拉拢顾客的手段呢？于是，他就在那里和别人一样等着小店开门，然后一样地进去购物，一连几天，他都是一大早就到这家小杂货店门口，像其他人一样地购买便宜货。经过观察他发现，这家小杂货店都是以低价在处理商品，小店低价处理商品并不是不赚钱，有些甚至高过普通的进价。回家后，他进行了仔细地测算，如果他店内的所有商品都按进价出售，将会大大刺激消费者的购物热情，店内商品的销售速度会大大提高，如此一来，他每次的采购量也将大大提高，供货商会因此给他更多的价格优惠。最后，他发现，即使以现在的进价出售所有商品，由于大批量采购商品而带来的较低进价，他的利润仍然相当可观。于是，兄弟俩马上行动，将店内现存的商品全部以进货价甚至是低于进货价出售。
