宏大的规模，使该公司那些具有前途的大型业务部门在起伏跌荡的市场上拥有持久的优势。在80年代经济衰退的几年中，通用在动力系统部大量的投资，使该部门得以顺利地发展，并将在即将来临的全球经济繁荣时代有所作为。通用电气飞机发动机部正走出90年代初的低谷，宏大的规模将使它继续投入巨额资金，去开发新产品，并且使该部门在这一经济周期内乃至到21世纪保持在全球的领导地位。
宏大的规模。使通用电气公司的每个所作所为都气势磅礴。比如，它有足够的资源在教育方面一年投资5亿多美元。以便在整个组织的整个机构各级人员中培养它必须赢得的人才资本。
在国外。“大”使通用电气公司得以同业绩最佳的大公司和大国建立起合作关系，在印度、墨西哥以及新兴的南亚地区工业强国进行长期的投资——同时还投资数10亿美元用于研制和开发未来市场需求的产品。
但是，在今天竞争极为激烈的国际市场上，宏大的规模不再像以往那样是一张王牌了——当今的市场并不以公司的徽记和销售额的数字为评判标准，而是需求、价值和实绩。
这一点使通用电气公司领导们发现，为了在不断变动的市场上竞争，他们必须采纳小公司的许多价值观。早在80年代末，韦尔奇就指出：“我们必须找方法把这家大公司的资源、人力、技术等整合起来，并配合小公司的机敏、弹性及冲劲。”小公司有许多明显的竞争优势：“第一，公司内部的沟通较为通畅；第二，公司的行动比较敏捷；第三，公司领导人的企业家精神更能对员工产生影响，因为他的形象会更清楚地出现在员工面前；第四，小公司比较珍惜时间，他们花在写备忘录及报告的时间要少得多，而且他们的精力，多半会花在对外的竞争，而非内部的斗争。”
可以说，当美国的许多大企业领导者陶醉于大公司的某些有利特征时，通用电气公司的领导者却发现：大公司常常只是在规模和市场领域的开拓方面先声夺人，而那些小公司却在创造令人兴奋的实绩。
这些后起之秀越来越引人注目，《幸福》杂志80年代在评选500家优秀公司时，已经注意到小企业；《福布斯》杂志按照1979年创办的《公司》杂志的观点，评选500家发展最迅速的小公司，其中还有300家列入到最有希望获得高利润的中、小企业的名单。这在70年代时的《福布斯》杂志简直是不可想象的事件。
80年代有不少人一直注意研究小企业，以便证明小型不仅是美的，而且是具有生命力的。他们所鼓吹的小企业的企业家精神，使像通用电气公司这样的大企业受到鼓励，日益从另外一个角度来观察小企业如何经营，以及它们为什么能在股票市场外吸引几十亿资金投入初生期的风险事业。
通用电气公司究竟最喜欢小公司的哪些方面呢？在一封致股东的信中，韦尔奇和弗莱斯科写道：
大多数小公司井然有序、简单而不拘形式，他们挞伐官僚主义，靠热情成功。小公司靠有建设性意见发展——而不拘泥这些主意来自何方。他们需要每一个人的努力。需要每一个人参与，并且根据每一个人对公司取得成功所做的贡献决定褒贬。小公司怀有伟大理想——而对增长额之类的数字并不感兴趣。我们喜爱小公司的交流方式：用简洁、直率、热情的论证，而不是用晦涩难懂的备忘录、不必“使其纳入运转”或“一切由下至上”，更糟的是，要小心服从那些通常来自于大公司的大人物的小主意。
小公司的每一个人都了解公司的顾客——他们喜欢什么，不喜欢什么，需要什么——因为顾客满意与否决定着这家小公司明天将会发展成为一家大公司——或者彻底不复存在。
结果，事情变得非常简单：小公司每天都要面对市场现实。如果需要采取行动，则以最快的速度行动。他们的生存完全取决于此。
我们再三地回过头来讨论小公司的优势所在：速度。速度产生出一种急迫性、一种兴奋感、一种对重要事态的关注。速度是一剂预防官僚主义和昏庸无为的疫苗，是驱动小公司运转的简单要素，而大公司正是由于缺乏这样的速度而陷入困境。
通用电气公司正锲而不舍地力求做到，在这个庞大的公司肌体内注入小公司的灵魂和小公司的速度。在实践中，它积极地不断探索旨在吸取小公司的优势——自由坦诚的信息沟通、创新精神、集体情感、反应灵敏等某些做法。以便提高公司的生产力，增强市场上的竞争能力。
杰克·韦尔奇在积极探寻有效的管理方式上面不遗余力，这是管理者最应有的管理境界。小企业的灵活多变给了通用许多启示，也告诉青年管理者，管理方式和道路也是多种多样，一定要结合企业的实际，找到最合适自己企业的那一个。
通用的中枢神经：制定目标和建立中心
一个企业不能没有中心，一个缺了中心的企业就如一个没有大脑的人一样，整体机能无法正常运作。
对韦尔奇和通用的管理层来说，庞大而又分散的通用缺少一个中心。
杰克·韦尔奇主管着一个大的、分散的业务组合，总共有350种，分散于43个战略业务单位中。几乎没有哪一个美国公司拥有这样大的业务组合，杰克·韦尔奇初上任之时就觉得自己面对的是一盘散沙。
在80年代早期，通用制造核反应堆和微波炉，机器人和硅片，它还有时间染指服务和AUSTRALIAN焦碳。可以说是业务繁杂，领域广泛。
尽管分散使通用在经济衰退时也有赢利保护，投资者却不知道通用在制造什么，也不知道它未来将有什么表现。每个事业部都有自己的秩序。
韦尔奇想向华尔街传递一个信息，通用并不是由各种各样的分散和无关的业务组成的一盘散沙。
通用公司是一个有目标和中心的企业。
它决定成为世界上最具有竞争力的公司。
它将通过把其所有的事业部变成市场中的第一或者第二来实现这一个目标。
韦尔奇坚信，他不会让任何批评对自己产生影响。当他被问及他如何决定通用的哪些业务将被保留时，他拿起铅笔和纸划了三个圈，一个圈代表通用的核心业务，第二个圈代表通用的高技术业务，第三个圈代表它的服务业务。就是这三个圈奠定了杰克·韦尔奇改革通用的基础，也是这三个圈确定了通用的核心。
“这些就是我们的确想发展的业务，也是将把我们带入21世纪的事业部，它们都在圈子里，圈子外的事业部是我们不准备发展的事业部。”
韦尔奇使通用的蓝图变得更具体、更集中了，对韦尔奇的经营感兴趣的人只要看看那些圈子就行。圈子里的事业部将得到公司的资源资助，圈子外的却不能。
1994年为公司带来90%利润的15种事业部进入了那些圈子。
圈子外的事业部被重整、关闭或出售，韦尔奇确认，如果圈子外的事业部能够被重整，那么他会重新把它放入圈子里去。
董事长的现实主义观点使他能够果断地放弃处于挣扎状态的事业部，他喜欢说仅仅为了战斗是没有什么意义的。如果某人在战斗，也就是说在一个竞争的战斗中拼搏以图占领市场，那么他的工作就是取得胜利。但是，如果他不能取得胜利，那么最好从中脱身，放弃弱势事业部，这样他才能采取另外的战斗方式。
作为韦尔奇在80年代初期的指针，三个圈子的概念试图使被外人称作混乱集团的组织变得清楚一些。下面就是三个圈子的划分情况：
1.核心圈：包括照明、主要电器、马达、交通、汽轮机、承包设备；
2.技术圈：包括工业电气、医用系统、材料、航天、飞机发动机：
3.服务圈：包括通用信用公司、信息、建筑和工程、核服务。
圈子外的通用事业部：家用物品、中央空调、视听、光缆、移动通讯、电力传输、广播站、石化、半导体、贸易、UTAH INTERNANTIONAL和CALMA等。
通用五分之一的事业部没有进入评级，通用放弃了117个事业部和产品，包括煤矿、半导体、烧烤器、吹风机和钟表。同时，通用购买了价值160亿美元的资产。
韦尔奇所关心的是成功而不是传统或者其他什么，他裁去了家用物品和8年前由前任首席执行官雷吉·琼斯购买的采矿分公司UTAH INTERNATIONAL。在另一年里，韦尔奇购买了RCA，其中包括电视网NBC，以及投资银行KIDDER PEABODY。
通过这些改变，通用模糊的轮廓终于变得清晰了。那些复杂的头绪全部理清，这虽然让通用的员工着实抱怨了一阵子，杰克·韦尔奇一度被称为“中子杰克”和“全美最残酷的老板”。但是这有什么关系呢？杰克·韦尔奇所要达到的是管理的目的，而不是去竞选美国总统或者议员。
管理的要素就在于抓住企业的中心，把管理辐射开来。凡事有头才能有尾，眉毛胡子一把抓只能使一个企业更加混乱，青年管理者要有统观全局、运筹帷幄的能力，找好管理的重点，工作才会一帆风顺。
