市场占有率最早在20世纪60年代受到了广泛的注意。一种经济理论认为：市场占有率愈大、增长愈快的企业获利愈多。这样公司就会愈强大。韦尔奇很重视市场占有率，他十分看重赚钱的部门和明星部门，杰克·韦尔奇以相当实用的态度来对待管理。
韦尔奇把市场占有率这么简单的衡量工具作为企业的好坏标准，不是没有原因的，这里有几种解释：
市场占有率是一个容易理解的概念。任何做生意的人，不管何时何地都理解市场占有率的意义。
市场占有率能给业绩一个明确又直接的成败标准。让每一个人都清楚他们的位置。当兼并和减资时就有了根据，不会随意而为了。
但并不能把市场占有率当作凌驾一切之上的理念，也不能把它当作迷信，只是一个方便的理论基础而已。好多策略思想家称赞韦尔奇善于利用市场占有率，来决定如何采取行动。
通用特别喜欢进入市场占有率高、非常重要并且与竞争成败密切相关的行业。因为他们相信，在相关市场建立第一或第二的地位，将能创造价值。相反，通用不喜欢而且避免进入那些市场的第一或第二带来的只有极少优势的行业，或者消费者口味、产品、技术迅速变化，能够破坏好不容易建立领导地位的行业。
有人认为企业成功管理靠三个能力：策略预期，即管理者能识别出未来创造价值的机会：组织设计，即把公司设计成可以抓住这些机会的企业；实现价值成长，即迅速从旧的组织设计转换到新的组织设计。
我们可以从这几个角度来看韦尔奇对通用的管理。韦尔奇的成功显示了策略的预期、组织的设计和价值成长的实现。韦尔奇最早识别出来主控的市场占有率就是公司力量的源泉——也就是利润区。他向外界宣扬通用的市场占有率，然后等待市场的反应。良好的产品对于建立良好的客户关系，是十分重要的，新的利润区就是替人解决问题、替人服务和外部采办。韦尔奇的思想已经不限于产品，还考虑到客户使用产品时整个经济情况的各个方面。也就是把其他竞争者已经考虑在内。
就是这一思维的良好应用，到1995年时，通用资本服务公司已拥有全美国三大银行的规模，它这种爆炸性成长得益于通用将自己定位于具有卓越服务的生产商。通用不仅重视产品的优良，而且通过其6个标准来提供高品质的服务。通用着眼未来，一直把自己定位于市场的第一、第二。因此公司会不断发展，股东一直赢利。
杰克·韦尔奇的这个策略没有什么不对之处，因为竞争就是如此，一旦置身于世界商场上，不是第一或第二就意味着失败。尤其是通用这样一个大企业。所以通用只能栽培那些赚钱的企业——以韦尔奇的话说，就是那些赢钱的厂家。赢钱不是说获取一点钱就行了，而是要获取大利润。通用从不想支持那些时而赚钱时而赔钱的事业；在二次世界大战结束到60年代这一段时间里，由于经济的复苏，通用这样的大公司没费力就度过了一个个高峰与低谷。
杰克·韦尔奇相信投入什么行业就要主导什么行业，他相信大型企业应该确保所有旗下的公司都能在该行业中称王。
从上面的情况青年管理者应汲取如下经验：
1.确认成功的标准。成功的标准有许多不同的解释。如销售额或是股东回报率或者别的，这里强调要确认成功的标准是需要明确什么是出发点。韦尔奇用市场占有率做标准，那只是他自己或者是通用的标准，但是标准不能离开利润或者市场。
2.让员工明白你的目标，以便达成共识。韦尔奇的通用不仅仅表现在市场占有率上，但市场占有率很容易被每一个员工理解。通过市场占有率的不断宣传使员工明白中心目标所在。
3.目标必须有操作性和行动价值，并且要努力去做。市场占有率是一个标准，但除了是一个标准以外，它更是一个据以采取行动的明显信息。一定要根据衡量标准采取正确的行动，如果业绩不好就卖掉。有一个明确的标准可以使人做决策时更果断，也使决策执行起来更方便快捷。
4.目标和策略必须有始有终
韦尔奇认为，管理要达到目的，就必须使每一项策略得以正确地坚持和贯彻。管理者也要确保自己向每一位听众传递完全相同而没有半句废话的信息。这位通用电气公司的首席执行官自诩他的信息从不会走样，无论对方是通用董事会、财务分析师、工会还是员工：“我不会对外人这样讲而对内部人又那样讲。”
他相信只有策略被正确贯彻，才能带来通用的成功。杰克·韦尔奇说：
“不是我改变了什么，我们只是不断地扩大了交谈的范围。在交流中，我们提炼一点思想火花改进它，使它像滚雪球般成长起来。一旦你产生了一个简单的坚定的想法。只要你不停地重复它，终将会使之变成现实。提炼、坚持、重复——这就是你成功的法宝。持之以恒最终会达到临界值。”
当听到有人暗示这些年他总是改旗易帜时。韦尔奇大发雷霆：
“我没有改变任何东西！那些主张自始至终都是一样的。我们从开始一直在谈论现实、灵活、所有权和坦率。我们只是使之更简单、更清楚地表达出来……”
杰克·韦尔奇到底有没有改旗易帜，也许谁也不能说明白，但作为一个青年管理者，如果你总是改旗易帜，飘摇不定，你就什么目的也达不到。转变人们思想的唯一办法是持之以恒。一旦你有了构想，你应该不断精炼它，完善它；你的构想定义得越简单，就越容易被培养。你应该去交流、交流再进一步交流。坚持、提炼、重复是你应该做的。
通用照明事业部的负责人戴维·卡尔霍恩，谈起韦尔奇矢志不移的专注态度时说：“最令人惊异的是。这些年来我居然从未发现杰克·韦尔奇的思想有什么变化。最初，我看到的是一位激情满怀、精力过人的人，他总在要求我们去寻找新的、更好的、更激动人心的经营之道。现在，他只是更加激情充沛。他一直在谈论明天，关注着其他公司。他会问：‘为什么我们不能做到这样或那样？’他从不服输。这种持之以恒的精神促使我们时刻关注未来并相应调整我们的策略。”
正是韦尔奇的持之以恒，才使通用重振雄风并且成为世界上最具生命力的公司。当然，这丝毫不否认他对于国际企业界风云变幻的运筹帷幄。每一次准确的先知先觉，都增长了笼罩在他身上的传奇色彩，也增加了通用应该对他的几分尊敬，然而正如韦尔奇所回忆的：旅途经常是艰难的，时时伴随着极度的痛苦。
然而今天他为当初的正确提议而自豪——世界日益一体化、第三产业比重上升、竞争日趋激烈。多年来，他的看法总是切中要害，他赢得了通用全体同仁的尊重，原来的批评者也变成了信徒。由此，他为新的变革营建了一个充满想像力和创造力的空间，这将使他再造通用的工作更加容易。
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为了通用更好的明天，杰克·韦尔奇绞尽脑汁不停地思索着，杰克·韦尔奇采取的经营策略和创意数目之多，恐怕在美国的首席执行官（CEO）当中是无人可以与之匹敌的。
作为执掌通用电气公司的董事长和CEO，他于任期之初，就潜心推动公司进行大规模的策略性变革。因为他认为，通用不改革，前途就不会乐观。
作为一个现实主义者，韦尔奇认为变革对于完善公司的经营环境至关重要。事实上，变革已经被证明是韦尔奇在通用电气推行的第一个战略行动。其思路本身恰恰蕴含着丰富的谋略智慧。
在追求数一数二原则的同时，韦尔奇通过对比，意识到一些小公司的优势。
通用电气公司之“大”，的确有其“大”的好处。宏大的规模使通用在一些投资巨额又见效缓慢的行业保持优势。例如，该公司因为“大”而投资数十亿美元研究开发新型的GE90飞机发动机，或下一代燃汽轮机，或正电子发射断层x射线摄影（PET）系列影像诊断仪——那些时常要在投资数年之后才能开始见效益的产品。这些都是一些小公司想也不敢想的事情。
