通用把“六个标准差”标准不单单用于产品的质量，还应用于公司所经营的一切，如债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等。通用这个运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。通用公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团部非常具体地实施了“六个标准差”质量标准。
采用“六个标准差”管理如同给每个员工洗了一次脑。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工，都采用像工程师那样的思维和行为方式。所有的工序，包括电话应答，或装配飞机，按照“六个标准差”要求，出现误差的可能性都要缩小到百万分之3.4，以下，达到99.9997%的精度。质量管理不再是那种目标不清，不是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。
在通用，“六个标准差”的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差（“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的意念和实践训练）。训练“黑带”要花费4个月的时间，但要成为一名精通诸样分析工具，如Pareto分析图、Chi2图、时间策划图、简化调计试验等统计工具以及一种叫做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师”，得花费两年的时间。要获得正式认可的资格，“黑带大师”还必须主持20个获得预定可节省效益的项目。在通用公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。
运用“六个标准差”理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，通用占有其51%的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品。据卡姆科公司的“黑带大师”克里斯·米切尔说：“在装配过程中。我们试过好几种方法，这些方法一开始似乎很有道理，但最后都经不起试验，还使我们蒙受了不少经济损失。”接着“绿带”马丁花了8个月的时间，运用“六个标准差”来解决这个问题。他和同事们采用“实验设计”，试验了10种不同原因的组合，用14种方法进行了试验。待计算机得出结果后，马丁采用“主效图形分析”和“图形分析”，确诊出了误差的根源在搪瓷烧结的烤箱中悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。运用六个标准差这一队伍，每年节省了50万美元，并大大地提高了产品质量。
2.六个标准差
日本人给予质量以极大的重视：他们的产品，像电视和手表，一般都能达到六质量等级水准。这给美国的大公司造成了压力和挑战，为了与日新月异的日本人相抗衡，一些美国的公司，以摩托罗拉（其质量水准只有六质量等级）为首，决定赋予质量为企业发展的首要地位。而这些是发生在通用电气采取行动之前很久的事。
美国公司在追求高质量方面存在一种优势。日本的高标准只是应用于诸如精密仪器、汽车以及电子设备此类的产品，也就是说，只是应用于生产领域。日本还未曾将其质量体系集中到改进经营方法、生产工序上面来。一旦像通用电气这样的美国公司能够在产品以及生产工序两方面都有所提高，也许就能够摧毁日本公司在质量上面独占鳌头的地位。
摩托罗拉公司花费了8年时间才实现了六质量等级水平，对此韦尔奇提出了挑战：通用电气要在5年内实现六质量等级。
1996年1月，杰克·韦尔奇在通用电气500名高级经理人员聚集的年会上正式宣布启动公司的质量行动。他称这一方案是“公司历史上最大的一次发展、赢利和使每个雇员满意的机会”。通用电气设定在2000年达到六质量等级公司的目标，达到等级的公司的产品、服务和交易几乎没有任何瑕疵。
一旦方案确定，韦尔奇开始以他一贯的激情，普遍推广该程序。六个标准差在公司内部“像野火一样蔓延”，每一个人都纳入这个“游戏”。
六个标准差在各级职员之间普遍推广。墙上的横幅标语揭示了它的重要性，言语之间都是围绕着质量话题。走在通用电气车间、工厂或者高层经理办公室里，总会有同样的一个词在耳边回响：“六个标准差，六个标准差，六个标准差。”这就是通用电气的新的商战武器，这是其20世纪90年代后期新的战斗号角。
像以往那样，杰克·韦尔奇的这个新计划遭到了许多人的怀疑。一些既不在生产部门，也不属于商业运作部门的人说：“这套方法不适用于我，你无法测量出我的功能。”这种论调喊得最响的是NBC（全国广播公司）。对此，通用一位“六个标准差”项目推广负责人以NBC的Seinfeld节目为例。向怀疑者说：“你们打算从他的笑话中抖出多少笑来？”回答说20次。“如果你们抖不出20次，那就是误差。”负责人指出电视收看率与技术功能都有足可测量的数据。最后，韦尔奇消除了反对意见，NBC也任命了第一位质量管理官员。“六个标准差”项目在第一季度内，仅通过改进向供应商付款的手续，就为NBC节省了950万美元。
1996年，也就是通用开展“六个标准差”运动的第二年，通用从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。再也没有人怀疑杰克·韦尔奇和他的质量计划了。此后的质量计划的推行一路顺畅。
实施六个西格玛行动的第一步，是建立行动小组。每一个小组可以按照需要配备相应数目的组员，可以很多，也可以是一个人。
这些小组按照一个分为四个步骤的程序行动，称之为“MAIC”。
（1）评估（Measurement）；
（2）分析（Analysis）；
（3）改进（Improvement）；
（4）监控（Control）。
通用电气的六个标准差行动方案要求创造出一种全新的“武士阶层”。包括：
（1）绿腰带；
（2）黑腰带；
（3）黑腰带大师。
绿腰带指通用电气的全体人员中利用业余时间参加了黑腰带培训计划的人员。在完成了黑腰带培训计划之后，这些人必须在日常工作中能坚持不懈地继续运用六个标准差的方法。
黑腰带是全职的质量行动具体负责人员，领导工作小组。职责是评估、分析、改进和监控影响客户满意度和生产效率提高的主要生产环节和生产方法。
黑腰带大师是专职的讲师，检查并指导黑腰带工作。
为了获得“腰带”，通用电气经理们要接受相应的六个标准差的培训。1997年5月22日，韦尔奇向他的500位高级主管宣布，将六个标准差培训结果与福利和晋升机会相联系。获得了腰带，意味着可赢得晋升机会。这些培训带着某些强制性，你没有获得腰带，意味着落后，甚至可能被解雇。这个威胁切切实实地印证了韦尔奇不仅仅是认真的，而且他将他的员工的前途与计划的成败紧紧地拴在一起。为了进一步昭示他的决心，韦尔奇将副总裁中40%的奖金与落实质量计划的成果挂钩。此外，韦尔奇利用每一个场合发布如下信息：六个标准差是通用电气未来成功的关键所在。他说六个标准差“将成为我们的未来领导阶层的基因密码之一”。
六个标准差的概念在整个公司上下被讲解和贯彻。在克顿维尔村。专门安排了相关讲座。由于韦尔奇的警告——希望通用电气公司全体人员“自愿”参加六个标准差培训，否则将面临某种形式的处罚——毫不奇怪，申请参加培训计划的登记名单一天天在增加。任何到通用电气访问的人都必定会感受到那种激情。
有人评价说：“韦尔奇的‘六个标准差’理念就像他十几年来的成绩一样令人骄傲，我们认为他把‘六个标准差’理论看做是留给通用的最宝贵的财产。”“六个标准差”质量标准在通用全球的各个业务部门中燃起了火热激情，激励和鼓舞了通用所有的人，使通用终于在1999年达到了一直想要达到的目标：既要成为一家年收入1000亿美元以上的全球大企业，又要具有小公司的灵活性、热情的对客户的重视。
通用质量管理的巨大成就告诉青年管理者们，搞好企业的质量管理，不论是生产还是其他部门，都有可能带来立竿见影的管理成效，让企业和员工都迸发出前所未有的活力。
服务是企业的生命
在狠抓质量管理的同时，杰克·韦尔奇认识到。如果要在21世纪里取得成功，服务就是企业的生命。
在最近几十年里，愈来愈多的管理者将服务看做参与竞争的首要条件。“满足和超过顾客的需要”，已成为大多数企业广为流行的一句口头禅。
社会和经济格局的急剧变化改变了人们的意识，顾客在买与卖这个过程中，不再仅仅只做个接受者，而是一个纯粹的主动者，掌握着购买和选择的权利，他们也越来越挑剔，胃口也越来越奇特。
很多企业希望能拥有越来越多的顾客，他们花费大量的金钱进行市场调查，实施广告策划等，只为了能扩大顾客群体。许多研究也表明，将金钱投在现有顾客的身上。才是比较明智的做法。公司对现有顾客了解得越多，并将这些信息运用在互动与沟通上，则公司越能得到顾客的信赖，彼此之间的关系也就越紧密，公司能获得的利益也就越多。如果能够减少目前正在流失的客户，相信多数公司会取得更高的增长速度，更高的利润。
随着新世纪脚步的临近，大多数西方经济学家也逐步得出了关于新经济的新理念。他们一致认为，尽管制造业仍将继续占有举足轻重的地位，但是，服务型经济模式的兴起则已从此改变了经济的本质。
1980年，也就是杰克·韦尔奇接管通用电气的头一年，通用电气几乎就是一个纯粹的制造型企业。其85%的收入，源于生产与制造业，而服务业务的收入，则仅占总收入的15%。
可以这样说，通用电气一直以来都涉足某种服务业务，但这些服务型业务充其量也只能算做是通用电气主营业务的补充，也就是所谓的“零配件维修市场”。
几十年来，通用电气的发展也总是离不开产品的生产与制造。
通用电气由制造业向服务业的转变始于80年代，并在90年代得到了飞速的发展。甚至在80年代。通用电气开始转型的初期，人们也不过只是把服务业看做是丰富通用电气业务的手段而已。
但没过多久，通用电气的管理高层便意识到，“服务”具有巨大的潜力，它将成倍地扩大通用电气的市场份额。
购买汉堡包、飞机发动机、时髦商品、卫生保健品和半导体的顾客并不是根据技术规格决定购买，他们爱的东西比这些多得多。从长期来看，建立在长期形成的互相认识基础上的关系，比有形的产品属性更为重要。根据“服务/附加的无形因素”理论，完全可以重新定义每种产品和服务。
这个时代的顾客都是不忠诚的，他们也没有必要去对一个公司从一而终，面临如此之多的选择，他们只有一个标准。他们需要的东西很简单：高效地、方便地提供他们认为有价值的各种服务，并且价格合理。
于是在通用，“服务”一词被赋予了新的涵义。它成为公司面对的新的现实的一部分。从产业化服务转型到良好的客户关系，正是韦尔奇在通用想要达到的目标。在他上任之初，通用对顾客服务所持的态度，确实是传统制造商的典型态度。
过去，照明、飞机发动机、电器等制造业是通用的主要业务增长点，但这种状况正在改变。资本事业部的爆炸性增长以及NBC电视网的并入，使通用正逐步地由一个纯粹的制造业公司转变为更多样化的公司，而其中的服务业成分还在不断增长。
1996年，资本事业部赚了40亿美元，NBC赚了9.53亿美元，二者加起来几乎占了通用当年108亿美元营业利润的一半。在收入方面，也同样如此：1996年资本事业部年收入达327亿美元。NBC达52亿美元，也几乎是通用791亿美元总收入的半壁江山。
杰克·韦尔奇重视服务，更将服务业视为公司未来赢利增长的关键，这不仅包括保险、养老金保险等，还包括对通用产品（或非通用生产的类似产品）用户提供的服务。在韦尔奇看来，在拥挤的市场中。竞争优势越来越多地产生于“附加服务”。因此，要酷爱服务，要把每一位顾客当做是潜在的终身主顾，始终重视与顾客的长期关系。
绝大多数的服务供应商认为一个项目的开始和结尾，在客户眼里具有同等的分量。事实上，服务项目的结尾部分将长时间深刻地留存在客户的记忆中。因此它比其他东西都要重要得多。当然，在项目的开始，提供基本满意程度的服务也很重要。但是如果企业的服务项目以较次的服务手法开始，以高层次的服务内容结尾，这种呈上扬态势的过程，肯定比平平淡淡结束要好得多。
咨询服务者在这方面经验非常丰富，他们通常会在项目初期浅尝辄止，然后充分规划程序，在服务的最后再放上一两块“金子”。这样的话，服务的结尾具有极大的吸引力，即使劳动成本间接增加也不会在乎。因此，尽管某个大型咨询企业一整年来在重塑项目上取得了值得骄傲的成绩，但是由于其结果缺少显著的上升态势而显得平常，常常是：客户习惯了其长期以来取得并保持的成绩，看不到进一步的改善，与其合作往往以中止告终。
即使你不能真正做到以巨大的成功结束，那你也至少要让它看起来不错。让我们看看由于航班的推迟取消以及时有发生的行李丢失事件，越来越多的人怨气冲天。毫无疑问，这些不妥的地方大部分都可以得到包装和掩盖，但是仍然有些航空公司对丢失行李显得无可奈何。为什么不为乘客提供一项新的服务呢？完全可以提供专人服务，虽然也许只是在一旁指手画脚，但至少可以表示航空公司对乘客的关怀。
只有极少数航空公司知道乘客离机后服务还并没有完全结束，马来西亚航空公司便是其中之一。好几年前，一位乘客带着她9个月大的儿子乘坐了马来西亚航空公司的航班。多年后的今天，她还常常一脸感激地回忆起当时机组人员帮她托运行李以及下机后的帮助。提供这样的服务对一个航空公司来说花费甚微，但却获得了一位忠实顾客的感激。这就是“末期服务关怀”的效果。
1995年，杰克·韦尔奇决定全力挺进服务业，当时通用电气的服务业年收入达到加亿美元。5年之后，也就是2000年的时候，通用电气的服务业年收入已高达惊人的170亿美元。
非常有趣的是，90年代初期，通用电气服务业的年收入还只占总收入的45%（请注意，我们这里虽然用了“只占”这样的说法，但事实上，与此前的10年相比，服务业已取得了300%的增长）。
