仅仅5年过后，也就是1995年的时候，通用电气制造业的收入比重便再次发生了翻天覆地的变化：从5年前的55%再次下降到40%，而与之形成鲜明对比的金融服务业，却从5年前的25%飞越到1995年的38%。零配件维修业务的比重则稳定地维持在12.3%的水平，此外，广播业的比重占到6%。
2000年，通用电气各行业的比重格局再次调整：制造业的比重继续缩小，仅占公司总收入的25%；金融服务业则继续其比重不断攀升的势头，再次提高到近50%的水平；零配件维修业务和广播业务则包揽了余下的份额。
通用电气预测，2000年，占收入75%比重的服务业将为公司带来近1000亿美元的当年收益。
就这样，在杰克·韦尔奇的推动下，通用电气转变成为了一家以服务业为导向的新型公司。而事实表明，制造业的确走人了缓慢发展的衰落阶段。
通用电气最为耀眼的服务业明星，是推动通用电气服务业飞速发展的通用电气金融服务。1999年，它为通用电气创造了557亿美元的年收入，占通用电气当年总收入1116亿美元的近一半。
当然，通用电气的服务业之所以取得如此骄人的战绩，离不开“隐藏”在其背后的强大的“有形资产”的支持——即通用电气已售出并安装在用的设备“库”，它包括9000台商用喷气式引擎，10000台涡轮发动机，13000个火车头以及84000台医疗诊断仪器等等。
截至1996年10月，通用电气商用设备的售后服务收入已高达78亿美元，占当年总收入的11%。1998年飚升到120多亿美元。
服务的效果和利润是如此的惊人，这让杰克·韦尔奇本人也不大不小地吃了一惊。
2.服务与质量并行
青年管理者要明白，企业经营的宗旨是争取与维系顾客，对于任何企业而言，使顾客满意进而培养顾客忠诚，企业才能得以生存和发展。
顾客满意的产品内涵，包括核心产品、形式产品、附加产品三个层次。在企业意识中，任何产品的核心产品，即产品的基本效用与利益永远是放在第一位的。因此，企业不惜投入人力、物力、财力，关注技术革新、产品的制造过程、质量保证。随着产品的同质化，差异在缩小，企业逐步注重包装、特色、式样、商标等形式产品的价值，随后才开始注重品牌、企业形象、服务等形式产品能量的发挥。如果从顾客角度看产品，会发现顾客对产品概念的认识是相反的。顾客在选购一种产品时，首先根据企业文化和品牌、形象来判断是否选购，如果他对某一企业或品牌印象不好，将在这里放弃选择。在购买过程中，顾客又受到服务人员的态度、服务内容、包装等因素的影响，如果不满意，将放弃选择。在产品购买过程完成后，顾客才能在使用过程中感觉该产品的性能、质量等。
顾客满意策略是一种心理活动，是顾客的需求被满足后的愉悦感。对于任何企业而言，顾客满意是至关重要的，只有让顾客满意，企业才能生存，只有满意的顾客持续产生购买行为，成为忠诚顾客，企业才能实现发展的可持续性。
从市场价值链分析一名顾客如何成为忠诚顾客，可以得出这样的过程：
（1）顾客购买商品或服务；
（2）使用后对商品及服务感到满意；
（3）对企业形象有好的评价，对售后服务感到满意，从媒体持续接受有关该企业的正面信息；
（4）产生持续购买行为并成为忠诚顾客；
（5）向外宣传，建立口碑，扩大顾客群。
通用电气以服务业为重点的新思路，并不完全吻合杰克·韦尔奇早期的某个重要战略——即通用电气的所有业务都必须成为市场第一或是第二的战略。
对此，通用电气的管理高层是这样解释的：
一旦要求业务部门必须成为市场上的第一或第二，业务部门的领导便会倾向于把它所面对的市场定义得更窄、更小，如此一来，更容易实现成为该市场第一或是第二的目标。
然而，如果该事业部同时也提供相应的服务。它所面对的市场无形中将被放大10倍，相当于其市场份额下降到原来的1/10。原因很简单，因为此时你要面对的将是那些以服务为导向的行业高手。
1997年，通用电气花了一整年的时间来呼吁全公司，呼吁所有成员群策群力推出更多、更有价值的增值服务。
这需要一个学习的过程。通用电气前任副主席保罗·弗雷斯科的某次讲话中谈到，通用电气过去一直在从事服务业，但是，那时的服务业不过是所谓的“零配件维修”服务而已，充其量也不过是主营业务的一种补充而已。
“但是，现在，我们把服务客户当做我们的核心业务来看。销售产品给客户反而成为我们为客户服务的整个过程中的一个环节。”
尤其令保罗·弗雷斯科骄傲的是，与同行业的其他公司相比，通用电气在为其生产线提供配套的服务方面，走在了市场的前面。在电力发电、飞行器引擎、工业产品以及医疗仪器等领域，这种优势尤为突出。
通用电气曾经就公司的转型下过定论，认为公司完全由制造业转向服务业有可能是个失误的决策，因为通用电气的优势仍然是其强大的产品技术含量。但是。就像保罗·弗雷斯科所说的那样，“如果继续保持以制造业为主的战略，那么这一战略也同样可能会是另一个失误的决策。”
韦尔奇相当重视服务业的发展，他把它当作通用迈向20世纪90年代后期的主要的品牌产业。韦尔奇总是强调，要对服务业进行独立的管理，按产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分离。他认为，将服务业纳入设备制造部门的管理之中，很容易将二者的业绩混淆，因而做出错误的判断。如果他们各自独立地核算盈亏，可能会得出最正确的结论。
杰克·韦尔奇指出，提高服务业比重，并不是说通用的制造业部门已经衰退。当然，服务事业部门的增长很可能高于制造业部门，原因是明显的：世界上工业设备的市场容量是有限的。
韦尔奇总结说，由于通用的声誉源于优质耐用产品以及通用的过去，制造业是通用的基础，因此把通用完全从制造业转向服务业是不可取的，他说：
“通用电气永远是销售高科技产品的公司。没有产品，你只能灭亡——退出生产、遭到淘汰。
“在航空业，我不知道我的同行们究竟会发展到什么程度，但我相信肯定有一天，他们会维修整架飞机。只要是客户所想，他们就会找到解决的办法。市场之大超乎我们的想像，然而有一件事是可以肯定的：我们将继续制造和改进飞机发动机。”
在韦尔奇的领导下，通用将服务于客户视作主要的市场，在向顾客提供服务的过程中，可能会出现一些销售机会。通用已领先于时代潮流，因为其他公司仍就其产品提供服务，而通用把服务的范围定义得非常广泛，特别是在电力、飞机发动机、工业产品和医用系统上。
“如果你由于你的辉煌过去而不思进取的话。你的生命注定要像恐龙一样。因此在尽量继承过去的精华的同时，你必须不断进步。固守于20年前好东西而不改变，那样意味着失败。这种情况已在许多公司身上得到印证，而我们则发生了很大变化。这也是为何在一个世纪后，我们成为最初的道·琼斯工业指数成员中惟一一家尚在的公司的原因。”
重要的是顾客，最重要的还是顾客
六个标准差的实行，给通用带来了物质与精神两个方面的巨大好处，速度之快也是非常惊人的。1997年夏天以前，韦尔奇感觉到六个标准差已经开始有可观的回报了：
