成功的管理者很多，但每个人的成功经验和管理原则都不同，也就是说每个人都有自己独特的管理方式。杰克·韦尔奇曾被称为“全美最残酷的老板”，但正是这个最残酷的老板把这个美国老牌企业变成了青春焕发、火力四射的企业。这也是杰克·韦尔奇的成功之处：管理的本质在于领导。
青年管理者在管理时，必须有自己行之有效的领导原则，不管是何种领导方式，关键就是要使你所领导的企业强大起来。从杰克·韦尔奇之类成功管理者身上还是有许多东西可以学的，他们在自己的主原则之上因时因地不断变化——这就是他们管理成功的原因。
管理的本质在于领导
杰克·韦尔奇认为，管理的本质在于如何领导。领导不是目标，而是一个过程。换句话说就是，领导的定义随着管理的每个过程在不断变化着，领导是一个进化的概念，而不是一成不变的。杰克·韦尔奇自己也不知道什么是理想的领导者，以韦尔奇的观点，不同的人，特别是通用人在定义理想的领导者时都会有自己的见解。
在过去，许多美国企业运营方式非常接近于军事化管理，这是非常平常的事情，因为许多企业领导者本人就来自军方，因此在仿效军方管理模式上得心应手。
“司令官”下命令，“士官”和“士兵”执行。指令源自上层，“下士”只是听从命令，然后遵照执行，造成了这样一个奇怪的现象：下属的天职就是服从上级的命令。通用自然也不例外。并且，它的这种发号施令体制还成为50年代直到70年代美国工商界的典范。
通用一直沉浸于自己制造的企业文化之中，但这种企业文化随着时代的进步已经不能适应日新月异的局面，在这种管理方式下，基层管理人员和普通职员根本不能发挥自己的潜能。
但直到80年代早期，对这种传统企业文化的竞争仍未出现。毕竟，美国企业充当着（看来好像永远充当着）全球最强大的经济体的发动机。竞争环境在不断改变，然而，大多数美国工商业领导人仍自满于他们的利润，甚至傲慢到不能觉察到潮流的变化，仍认为他们管理的企业运转良好，没有必要进行任何的调整。
杰克·韦尔奇以他的先见之明看到了这种文化的弊端。
杰克·韦尔奇觉得如此发展下去，美国公司势必遇到困难（即使对通用电气这样正产生巨大利润的公司）。如果这些公司真想渡过这场风暴，他们需要更好、经验更丰富的管理者。
什么是最好的管理方式？杰克·韦尔奇苦苦思索这个问题。管理者应该紧紧控制还是无为而治？换句话说，管理者应该尽可能多地去管理，抑或是尽可能少地去管理？
对此韦尔奇持辩证的观点：管理越少，公司越好。无为而治对于管理者、被管理者以及公司都具有说不尽的好处。
杰克·韦尔奇对强调管理的念头深恶痛绝。他认为，大多数管理者都是在过度管理，滥用或不适当的应用自己的权力，这样做的后果是导致官僚主义的懒惰与散漫，而这恰恰是大公司要着力避免的。
当韦尔奇成为通用电气公司的首席执行官，他就决定要创造一种全新的管理模式。他发誓要埋葬大多数管理者所习惯的发号施令的管理体制。唯一能使通用电气公司在这个日益激烈、复杂的商业环境中充满竞争力的办法就是改变管理者的行为方式。尽管韦尔奇的这一想法与大多数管理者的习惯格格不入，他们也只能更少地管理。
韦尔奇认为，管理不需要太复杂，因为一个企业本身并不复杂。
对韦尔奇来说，经营一个成功企业的艺术是要确保所有主要的决策者获得同样精确的信息。如果这样，他确信，他们对如何处理企业事务将得出大致一样的结论，这就是企业缘何简单的原因。
以韦尔奇的观点，问题出在人们没有得到同样的信息：他们只得到信息这一整块蛋糕的其中一块。因为他们各取所需，从而使他们不可能得出一个理性的企业决策。企业的管理不是分散的管理。
然而，对杰克·韦尔奇来说，仅仅更少管理和避免官僚主义是不够的。以他的观点，理想的领导者应该能够调动和激励他的群体。
1989年1月，公司一年一度的碰头会在美国佛罗里达州的勃卡雷顿举行。韦尔奇向到会的500名高级总经理宣布了实施“群策群力”管理方式的计划。
“群策群力”的基本含义是：举行企业内各阶层职员参加的讨论会。在会上，与会者要做三件事：（1）动脑筋，想办法；（2）取消各自岗位多余的环节和程序；（3）共同解决出现的问题。
群策群力管理方式起始于1989年3月，一时间，纷纷出现于公司的各个部门。据1991年统计，参与了这种管理方式的职工，占职工总数的1/8。
群策群力把本是毫不相干的人们聚集到一起，包括计时工人、白领阶层、经理以及工会领袖。平时，他们在工作中很少有机会能互相交谈。
群策群力的宗旨就是发动基层人员参与管理。发挥所有工作人员的聪明智慧。讨论会是由执行部门从不同阶层、不同岗位抽出40—50个人到会议中心或某一旅馆，大家分组讨论，专找管理工作中的弊病，最后找出解决方案。
会场很快就变成了“打靶场”，靶子就是令人厌恶的各种官僚主义的表现形式——一项小申请需10个人的签字；毫无意义的案头工作；多余的工作惯例以及盲目自大，等等。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是“再研究研究”。
这一计划的实施使通用电气公司的生产效益有了大幅度的提高。家用电器已将16周的生产周期削减到8周，同时增加品种6%，库存成本降低20%。韦尔奇认为，确立这种新文化，并使其像现有的文化观念那样稳固，还需10年的时间。到那时，公司中的等级观念将不复存在，即使在横向结构内，虽然仍有责任分配，但其界限将变得模糊。韦尔奇心中的目标是一个无界的组织境界，即企业中的上上下下一齐动脑筋想办法，为企业出谋划策。
其实，“无为”就是最大的“有为”，管理不是把管理者一个人的想法和原则作用于整个企业，而是如何把整个企业的想法合并统一，让企业的千军万马按照一个节拍走路。
这或许是管理中最难的事情，就是杰克·韦尔奇也不能保证其中的每一个棋子都会按部就班，但你必须这样做才会使企业前进。所以，青年管理者找到一种属于自己的又能激励整个企业的管理方式是很关键的，如果你不能在较短的时间内找到，你只好另谋高就，因为管理竞争本身也是非常残酷的。
以企业文化带动整个企业
企业文化是企业管理的精神支柱，一个有良好的、深入人心的企业文化，会使企业的管理比较容易理顺，也是一个企业的管理步入正轨的标志。
韦尔奇自1981年至2001年担任公司总裁，不仅在通用电气公司拥有至高无上的个人魅力，更是商界的传奇人物。他一手改变了通用，也改变了通用的文化和思想。
韦尔奇1981年担任该公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官；在随后的20年中，他在通用的管理变革上呕心沥血，不仅为股东创造了巨大财富，成为全球第一大公司，还塑造了一个最优秀的企业文化，把一个历史悠久的工业帝国，转变成为一个富有朝气与活力。善于变中求胜，发展潜力无穷的公司楷模。
杰克·韦尔奇的成就重新定义了现代企业管理，在上世纪结束的时候，他因此获得了“世纪经理”的美誉，成为几乎所有CEO效仿的典范。韦尔奇对通用乃至世界所作出的最大贡献之一，就是塑造了一个最优秀的企业文化。
在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的就是企业文化，他的管理理论中认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。百年通用有三个传统一直流传，即：坚持诚信，注重业绩，渴望变革。
通用电气自有自己的文化精髓：作为世界上首屈一指的大公司，通用不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。对不断变革的承诺使得通用一百年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起，这就是通用电气对变革的承诺。通用在人才上进行大力投入，而且有着良好的、以业绩为主的企业文化。大胆抓住每个机会，应对每个挑战，不懈追求更快、更好。
杰克·韦尔奇认为。推动公司不断高速发展的两大法宝，就是其独特的价值观和营运系统。这个营运系统是通用电气不断学习的文化的实际体现——从本质上说，就是公司的操作软件。公司营运系统的重心永远放在提高公司的业绩水平上，其采用的手段就是从通用电气在全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法，分享这些创意和做法并将它们付诸实施。
这个营运系统的推动力就是通用电气的软性价值观——信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。这个体系将使通用电气的各行各业取得它们在单兵作战的情况下所无法取得的业绩水平和速度。
要高速成长，就必须变革企业文化。在企业文化方面，杰克·韦尔奇软硬兼施。为了使企业能更具竞争力、能更好地沟通，在“硬件”上，韦尔奇大力裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。韦尔奇为“软件”革命是不遗余力的，因为他看到了“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展”。
文化变革之一：减少不必要的工作，做真正该做的事
韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说：“有人告诉我他一周工作90个小时，我会说：你完全错了。写下20件每周让你忙碌90个小时的工作：仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的——或是可以请人代劳的。”
韦尔奇认为，“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。那么剩下的时间与精力用来干什么呢？韦尔奇的选择就是思考。他认为，“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的速度将它们扩展到每一个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”
虽然韦尔奇说的只是他自己，但这也应该是企业各个层级、部门努力的方向，也是我们每一位青年管理者应该想到的事情。只有想明白自己最该做什么，才能提高自己的办事效率：也只有放开那些本不需要自己操心的工作，才能调动别人的工作热情，从而改善整个企业的运转效能。
文化变革之二：不断超越目标，超越自我
韦尔奇提出了一个独特的“扩展”的概念。它的内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“扩展”的意念为：当我们想要达到这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力，而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。杰克·韦尔奇不断要求员工超越自我，向着更高的标准迈进。
在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准，“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变化的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫折时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们。因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”
文化变革之三：更精简、更迅捷、更自信
“精简、迅捷、自信”在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。
一是精简。精简的内涵首先是内心思维的集中，一个人只有精力集中才会真正去思考问题，找出最合适的解决方法。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。这些问题主要涉及我们的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。我们不难理解这样做的好处：扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么，而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。
二是迅捷。韦尔奇坚称：只有速度足够的企业才能继续生存下去。他认为，世界正变得越来越不可预测。而惟一可以肯定的是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场变化的速度不断加快，产品的生命周期在不断缩短。
“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更果断地决策。
三是于自信。韦尔奇对自信给予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入美国能够领先于世界的三大法宝之一。
韦尔奇认为任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线——利润线；而软性问题则会影响企业的上线——营业收入总额。
韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从1985年开始，在公司年报中增加了价值观的声明一项，就是他这一看法的体现。
韦尔奇通过群策群力的方法开放了通用电气的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意，消除了官僚主义；使无边界行为成为公司文化中固有的一部分。所有这一切创造了一种乐于学习的文化，而这种文化最终促成了通用电气高速发展的奇迹。
新经济时代的到来对企业的员工管理提出更高的要求：在充分注意员工行为管理的同时，还必须充分注意对员工的头脑管理。也就是思想管理，或者还可以称之为文化管理。因为今天的员工思想意识活跃，所以青年管理者的任务就是如何让员工用头脑去工作，进行有创造性的工作，只有这样，企业才会有强大的竞争力。要达到这一目标，除了不断优化组织结构，不断完善各种规章制度外，良好的企业文化也是营造企业核心竞争优势必不可少的基本要素。
市场占有率决定管理的成败
杰克·韦尔奇相当重视市场占有率，当初他剪裁通用的标准就是市场占有率，那些不能在市场中名列前茅的通用事业部都被他毫不留情地砍掉了。
当年他上任伊始，就公开宣称凡是不能在市场维持前两名的实业，都会面临被卖或被裁撤的命运。裁起员来，韦尔奇绝不心软。很多员工抱怨韦尔奇的要求太严。无论在生产上打破多少纪录，韦尔奇总嫌不够。员工就像柠檬，被韦尔奇把汁都榨干了。
