用适时的责惩和赞赏表明立场
作为一名领导者，在日常工作中不能老是“做好人”，有时候你也必须进行责备和惩罚。如果你不这样，错误的事情将会接二连三，使你应接不暇，团队目标的实现最终会成为一句空话。此外，你这样做好好先生也就等于告诉你的团队成员：不管工作成绩或工作态度如何，你都不会在乎。当然，你不在乎，你的团队成员就更不在乎了！
美国四星上将巴顿将军曾劝告别人：对犯错误者应该立即责备。他的下属每逢犯错误时，他会立即让他知道自己犯了错误。他曾经说过这样的话：“虽然在战斗训练中我不能杀人，但是我会让那些犯错误的人因我发怒而情愿死去！”巴顿将军的这种观点，在今天仍然有着积极的现实意义。布兰查德和詹森在他们的畅销书《一分钟经理人》中就有这样的建议：“要在错误发生后立即加以责备，你要明白地指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们，你觉得他们错了。”
当一个主管责备其团队成员时，除了立即行动之外，还要切忌“规过于私室”。有时候，经过深入的调查和了解后，发现犯错误者有自己的苦衷，那你就根本用不着再责备了。如果你是私下责备人，对你自己或是别人都不会形成干扰；否则，你会遭受不必要的尴尬。
当一个主管在盛怒之下责备其下属时，还不如向对方表明你在生气，并且说明你为什么生气，为什么发那么大脾气。生气不是不可以，但是不要气得失去控制，失去控制表示你已忘记了责备的目的。
在你要责备人时，你必须牢牢记住你要达到的目的。你绝不会是为了要伤害他人，引起别人反感或是恐惧而责备人，而是想要别人意识到错误，并改正错误。
责备人常用的方法有两种：一种是玛丽·凯·阿什总结出的“三明治技巧”，也叫“夹心饼技巧”，先赞美肯定，再责备，最后给以鼓励和称赞。这种方法在现实生活中被越来越广泛地运用。另一种方法是遵照布兰查德和詹森的方法来责备人：你应和对方握手或是拍拍他们的肩膀，让对方知道你并不是和他们处于敌对的立场，你应提醒他们你是多么地器重他们，同时还要强调你只是责备他们这次的行为，而不是他们的全部。让他们知道责备过后，一切都过去了，不必耿耿于怀。
当你的团队成员犯下的错误非常严重时，你必须执行某种形式的惩罚。当你必须用到惩罚时，切不可心慈手软、手下留情，不要犹豫不决。否则的话，拖得越久，就越容易使团队其他成员认为你的惩罚不公平。
惩罚的目的都是防止未来再次发生同类事件。因此，在实施惩罚的过程中，应谨记防止未来发生同类型事件主要的因素，而不必太过严厉。通常在惩罚时要附带某种形式的纠正行动。
有一点往往不被人注意的是，一个团队的规章制度遭到破坏以后，要想重振昔日的景象比新建还要难上许多倍。
如果你的团队在走下坡路，那你该怎么办呢？
首先，你应该以身作则，为整个团队树立一个典型范例。你不要指望你自己做不到的事，能要求自己的团队成员做得到。
其次，你应找出某个范围来，集中精力全面整顿这一方面。比如说，你的团队规定每天的午餐时间是一个小时，多年来大家总是拖拖拉拉不遵守。有的人不但超过一个小时，甚至快两个小时还未回到办公室。如果你是新来的团队领导，你可以同时做出许多新的改革。如果不是，你就只能首先解决某一个方面的问题了。你应将为什么无法接受这种状况的理由全部列出来，比如说对公司是一种欺骗，客户商谈业务会找不到人，团队形象遭破坏等。然后，就应下决心惩罚那些仍不遵守团队规定的人。这可以采用罚薪或留用察看、通报批评、记过处分等方式，必要时不妨给予除名，“杀一儆百”，但是应注意公平合理。同时，你应将整个事件衡量一下，大家都将午餐时间延长，是否有其合理的原因，以及该如何相应给予处理。等一切准备工作做好后，你可以召集全体成员，当面告诉他们这个问题的来龙去脉，以及解决办法。你还必须有回答任何问题的心理准备，你会发现那些平时守规矩的人一定很高兴。因为他们认为拖延午餐时间，相对来说，等于是掠夺了他们的时间，从而加重了他们的工作负担。
最后，等到你解决了一个问题后，再接下去解决另外一个，这样做事情会顺利。如果操之过急，会引起太多的怨恨，往往欲速而不达。不管你要做何改变，你要记住：一旦开始，就要往正确的方向坚定地迈进，绝不能三心二意。
单纯地肯定和赞美或责备和惩罚都不可取，在实际工作中应根据具体情况对团队成员取得的成绩多肯定、多赞美，在犯错误时不妨也给予及时的责备与惩罚，但要适可而止。
论功行赏的激励功效
为了充分发挥管理人员的积极性，必须对管理人员的工作做出合理的、公正的评价。正确地评价他们的工作以及责任心，是对他们进行奖惩的基础，也是职务的提升或调离的依据。
我国古代有论功考绩、论功行赏的传统。汉代王符认为做领导的最根本的任务是：“知贤之近途，莫急于考功。功诚考则治乱暴而明，善恶信则直贤不得见障蔽，而佞巧不得窜其奸矣。”王符认为领导的最根本任务是识别人才，识别人才最快捷的办法是考核，只能通过考核才能识别人才的善恶，才能区分佞巧奸滑之人。
王符形象地比喻：“剑不试则利钝不明，弓不试则劲挠不明，鹰不试则巧拙不明，马不试则良驽不清。”如果不考核群臣，其祸患不仅仅是分不清人才之好坏，而且还会使人才懈怠。就如同一个大家庭有五子十孙。父母不察精懦，则勤劳的人会懈弛，而懒惰的继续懒惰，最终会“耗业破家”。因此官长不考功，则吏怠傲而奸宄生；帝王不考功，则直贤抑而诈伪胜。如果对于人才，不以贡献、功绩的大小来考察，就不能区分其优良和勤奋，勤奋的人得不到奖，懒惰的人得不到罚，结果是弊端丛生，不利于管理。
宋代李觏提出了一条官员升迁的原则：“有功者升，有过者黜，无功无过者，职其旧。”即有功劳贡献的人就晋升，有过的人就罢免，既无功劳又无过失的暂时保留其职务。同时，他批评现实的实际情况是，“无功无过者升，有过者旧其职。功无益而过无损，惩劝安在哉”；他还批评了以任职时间长短为晋升的标准的做法。
以功劳为标准进行升迁、赏罚是可行的。为什么呢？因为只有论功行赏，才能调动人的主动性和积极性，才能进行良好的社会管理，引人上进和奋发。李觏认为：“凡贤者、能者，皆先试以事。久而有功，然后授之爵，得禄食也。爵以贵乎人，天下之人共贵之；禄以富乎人，天下之人共富之。高官大盖，吏民趋走事之恐不及，天下共贵之也；禀财给谷，农桑赋贡，奉之而不暇，天下共富之也。”
李觏认为如果能够真正做到以功过作为升黜的标准，真正有才能的人就能得到任用，结果是“贤者必用，不肖者必舍；能者必行，否者必藏”，从而达到社会治理的目标。由此可见，李觏在用人问题上有明确的激励原则。
胡雪岩注意运用物质利益激发手下人的工作积极性，方式主要有两种：一是红利均沾，二是入股合伙。对于没有资本的伙计，采取年底分红的方式；对于有本钱者，采取入股合伙的方式。
有个切药工，业务功夫过硬，人称“石板刨”，但因脾气暴躁而易得罪人。经人介绍，“石板刨”来到胡庆余堂。胡雪岩不但没因他有“牛脾气”而另眼相看，反而按能定赏，给他高工资，还提拔他当了大料房的头儿。
对有功劳者，胡雪岩特设“功劳股”，即从赢利中抽出一份特别红利，专门奖给对胡庆余堂有贡献的人。功劳股是永久性的，一直可以拿到本人去世。有一次，胡庆余堂对面的一排商店失火，火势迅速蔓延。眼看就要扑向胡庆余堂门前的两块金字招牌。孙永康毫不犹豫地用一桶冷水将全身淋湿，快速冲进火场，抢出招牌，头发、眉毛都让火烧掉了。胡雪岩闻讯，立即当众宣布给孙永康一份“功劳股”。
微软是第一家用股票奖励普通员工的企业。微软员工可以拥有公司的股份，并享有15%的优惠，高级专业人员还可以享受更大幅度的优惠。因此，微软员工主要的经济来源并非薪水，而是股票的升值。有了员工拥有股票的比例比其他任何上市公司都高的优势后，微软得以把员工的薪水压得比竞争对手都要低。这种将员工的个人利益同公司的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。
任何一个办得好的企业，它的管理人员之所以能尽到管理责任，主要是因为它对管理人员能及时地和公正地进行评价。同时，又以此评价为依据，对他们做出恰当的奖励或惩处。凡是这样做的公司，它的各级管理人员就能尽到自己的管理责任，他们能保持旺盛的工作热情，有上进心。他们很自然地在工作中展开了竞赛。久而久之，在该公司中就会形成一种良好的工作作风和传统习惯：以上进为荣，以消极平庸为耻。这种优良传统的形成，是企业的精神财富，是无价之宝，是财运亨通、年年赚钱的基础。
但是，要对管理人员的工作做出正确的评价，必须有一整套的评价制度和方法。在欧美各大公司中，往往要聘请心理学专家来主管对个人的评价工作。
对一个管理人员的评价，必须是全面的和系统的。评价一个人的工作成绩，切忌片面性和主观性。因此，不要草率地根据一两件事就对某个管理人员的品质、责任心和工作能力做出判断。对一个人做出正确的判断需要经过较长时间的观察、检验和比较。
在进行评价的时候，要听其言，观其行，要把他所做出的实际工作成绩作为衡量的主要标准。在一家公司里，首先要看他的工作是否推动了公司的发展，是否有助于公司完成它的目标。公司要特别防备那些只会说而不会做的人，要奖励那些埋头苦干和认真负责的人。
及时处罚不具落实能力的人
许多管理大师都在警告我们，有些人因为落实力不佳，不仅不能为企业发展做出贡献，而且还在悄悄地败坏企业的风气。对此，要毫不犹豫地对这些人或者处罚，或者进行调换！
不具落实力的人通常都无法完成自己的预定目标。他们不能始终如一地兑现自己的承诺，这也许是他们的领导能力没有达到预期的水平，或者是由于其他原因。比如说有位领导者遇到了劳工问题，员工们开始私下结成团队以抗衡管理者的压力。虽然这不一定是领导者的职责范围所在，但为了保持公司的正常运营，通常领导者还是应该采取措施避免这种情况的发生。如果他不能挺身而出，说服人们不要私自活动的话，他的表现是不合格的。
对于多数员工而言，罚款无疑是为强化落实力而采取的“游戏规则”的一种。正如价格手段永远是产品促销的最佳法宝一样，这种企业内的“经济制裁”行为，由于直接触及了员工的经济利益，故也具有仅次于辞退、降薪、降职的极大威慑和警戒作用。引用经济学理论的说法，就是人们基本上是受经济性的刺激物所激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励手段，公司要想提高员工的工作积极性，最好的方法就是用经济性报酬。而要想使违规的员工痛定思痛、晓得利害，一位企业人力资源经理提供了最简明有效的办法，“只需让他们把已经收进钱囊里的金钱，交出一点来就行了”。
这位人力资源经理所在的企业，以前曾施行充分的“人性化管理”：员工不仅享受高工资、高福利、免费医疗，而且规章制度对他们而言基本是形同虚设，若非重大错误，很少有被严格追究违规责任的，连通报批评都没有，更遑论罚款了。刚开始，员工们出于对企业的感激心理，尚能自觉地勤奋工作、遵守纪律；但时间稍微一长，消极怠工、违规乱纪等各种不良现象，都如瘟疫般一一爆发出来，几乎使企业垮掉。
该人力资源经理上任后，本着“治乱政用重典”的决心，在处罚机制上着实下了几剂“猛药”。他在报请企业高层后，做出规定：对员工日常的工作失误和违纪行为，依照情节轻重和造成损失的大小，采取警告、严重警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除等多种形式的处罚。实施后，尽管效果非常喜人，但也还是有问题：据说是个别员工“脸皮比较厚”，光是给予警告和记过，他们闻过则忘，根本不往心里去。
为此，他就使出“必杀技”——罚款，将员工的违规情况和绩效考核同奖罚直接挂钩。据称，所有问题就此迎刃而解。
当警告不再奏效，当记过渐失威力，而员工所犯的错误尚不足以将之开除的时候，企业应该庆幸还有罚款这个“辅助性管理工具”可资利用。相对于批评、警告、记过、缴纳罚金这样的“割肉之痛”，攸关生计，相信并不是每位雇员都可以不把它当一回事的。
路边有条高压线，路人都被严厉告知不得上前触摸。有人不听劝告，非要上去摸一下不可，结果被电击中。对这种人，我们除了心生同情之外，多少觉得他有点“活该”。
罚款也是如此。每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。制度明明规定了员工该做什么，不该做什么，好像是标明了在哪里有“高压线”，令行禁止、不徇私情。如果偏偏还有“不信邪”的家伙要去碰碰，结果即使被碰得“头破血流”，又岂能怨得别人？
制度实际上只是用来约束、规范、管理那些违反制度和有违反制度动机的人；对遵纪守规的员工来说，即使制度的条款再苛刻、罚款的额度再大，也跟没有差不多。
四川希望集团的治厂方针，是“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，这一方针一向为外界所称道。陈育新用他近20年的企业管理经验证明：在严厉基础上的宽容效果才好，在宽容之后的严厉才更有力度。他认为：必须让员工明白，宽容是有限度的，并且宽容只会发生在提高认识之后。该企业有所谓的“十不准”戒规，据透露，里面的条款“几近苛刻”。到海尔参观过的人也都知道，这家企业的员工走路都被要求靠右行，在离开座位时则须将椅子推进桌洞里，否则，都将被罚款……企业做这样的规定，无非希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念：制度和纪律是一条不可触摸的“高压线”。
但是，罚款制度毕竟是手段不是目的，使用过滥就会适得其反；同时任何企业的管理制度和行为规范，都不是十全十美的，它有一个建立、健全和完善的过程。企业制定和推行罚款制度，关键是要遵循公开、公正、公平的原则，并从技能培训、企业文化建设和建立科学的奖惩机制入手，使员工心悦诚服、勇于认错。
下面借用“热炉法则”，来阐述罚款制度的四大惩处原则：
