在面对面的沟通中，管理者要给予对方合适的表情、动作和态度等非言语提示，并使之与所要表达的信息内容相配合。非言语信息是揭示交流双方内心世界的窗口，一个成功的管理者必须懂得辨别非言语信息的意义，充分利用它来提高沟通效率。这就要求管理者在沟通时要时刻注意交谈的细节问题，不能忽视员工的想法和感受。
面对面的沟通最有效
随着社会的发展，科技的进步，有了电话，有了网络，管理者足不出户就可以随时与任何一个人保持联络。但是如果管理者试图依赖这些高科技的成果与下属沟通，那就大错特错了，真正有效的沟通是管理者和下属坐下来面对面的谈话，而不是拿起话筒或者动动鼠标。
管理者在公司治理中，下属一般不太知道你在忙什么，你也不知道他在想什么，你的痛苦他未必了解，他在做什么你也不见得知道，其实，这就是缺乏沟通的结果。尤其对那些采用隔间与分离的办公室的公司，作为一名管理者，你应该常常出来走动走动，和员工进行面对面的沟通。哪怕是10分钟，对你们公司和你的下属都会有非常大的影响。
艾森豪威尔是第二次世界大战时的盟军统帅。有一次，他看见一个士兵从早到晚一直挖壕沟，就走过去对他说：“大兵，现在日子过得还好吧？”士兵一看是将军，敬了个礼后说：“这哪是人过的日子哦！我在这边没日没夜地挖。”艾森豪威尔说：“我想也是，你上来，我们走一走。”艾森豪威尔就带他在那个营区里面绕了一圈，告诉他当一个将军的痛苦和肩膀上挂了几颗星以后，还被参谋长骂的那种难受，打仗前一天晚上睡不着觉的那种压力，以及对未来前途的那种迷惘。
最后，艾森豪威尔对士兵说：“我们两个一样，不要看你在坑里面，我在帐篷里面，其实谁的痛苦大还不知道呢，也许你还没死的时候，我就活活地被压力给压死了。”这样绕了一圈以后，又绕到那个坑的附近的时候，那个士兵说：“将军，我看我还是挖我的壕沟吧！”
但是不幸的是在科技日新月异的今天，一些管理者不知不觉地变“懒”了，比如他们认为沟通只是彼此交换看法，而彼此交换看法的方式很多，电子邮件、电话等都是快捷的交流方式。事实上，这些都不能代替真正的沟通，真正的沟通是面对面的，只有这样的沟通才是有效的。
某企业研发部林经理才进公司不到1年，工作表现颇受主管赞赏。不管是专业能力或管理绩效，都获得大家的肯定。在他的缜密规划之下，研发部一些延宕已久的项目，都在积极推行当中。
但是最近这些日子，该企业的老总发现这位林经理几乎每天加班，早来晚走。常常收到他头天晚上10点多发送的邮件，第二天早上又会在7点多收到他的另一封邮件。在这种大型企业里，加班当然是正常的事，再说加班也正说明一个人对待工作的态度是认真的，但是，让人感觉奇怪的是，即使在工作量吃紧的时候，这位林经理的下属似乎都准时走，很少跟着他留下来。平常也难得见到林经理和他的下属或是同级主管进行互动。
老总对林经理怎么和其他同事、下属沟通工作觉得好奇，开始观察他与人的沟通方式。原来，林经理都是以电子邮件交代下属工作。他的属下除非必要，也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题，很少找他当面报告或讨论。对其他同事也是如此，电子邮件似乎被林经理当做了和下属们沟通合作的最佳工具。
但是最近大家似乎开始对林经理这样的互动方式渐渐产生不满。老总发觉，林经理的下属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班之外，还只执行交代的工作，不太主动提出企划或问题。而其他各处主管，也不会像林经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊。大家见了面，只是客气地点个头。开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。
老总在楼梯间抽烟碰到了另一个处的陈经理，便以闲聊的方式问及各部门的主管和林经理的互动状况。陈经理不好多说什么，只提到林经理工作相当认真，可能对工作以外的事就没多花心思。
这天，老总刚好经过林经理房间门口，听到他打电话，讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。他到陈经理那里，刚好陈经理也在打电话。老总听了谈话内容，确定是两位经理在谈话。之后，他找了陈经理，问他怎么回事。明明两个主管的办公室相邻，为什么不直接走过去说说，竟然是用电话谈。
陈经理笑答，这电话是林经理打来的，林经理似乎比较习惯用电话讨论工作，而不是当面沟通。陈经理曾经试着要在林经理房间谈，但是林经理不是以最短的时间结束谈话，就是谈话时眼睛还是一直盯着计算机屏幕，让他不得不赶紧离开。陈经理说，几次以后，他也宁愿用电话沟通，免得觉得是自己过于热情。
了解了这些情形后，老总找林经理谈话。林经理觉得，效率应该是最需要追求的目标。所以他希望用最节省时间的方式，达到工作要求。老总以过来人的经验告诉林经理，工作效率重要，但良好的沟通绝对会让工作顺畅许多。而亲身接触互动所花的些许时间成本，绝对能让沟通效果大为增进。
即便现代社会已经进入了电子化，任何管理者都可以利用手中的电话和网络进行传送，可是这样的结果是管理者与下属之间的关系慢慢地变得像手中的电话和电脑一样缺乏人情味了，而这种冰冷的关系终有一天会成为管理的致命伤，使管理者的工作陷入僵局而无法收拾。
建立多方位畅通的沟通渠道
在今天，企业中的沟通早已不再局限于办公室中面对面的谈话，它以各种方式渗透在企业的每一个角落。优秀的管理者总是善于利用各种机会与员工们进行沟通，通过种种途径来加强相互之间的交流。沟通多了，矛盾自然就少了，这也是管人有方的一种体现。
1、用正面的交流来建立彼此的信任
美国达纳公司是一家生产诸如铜制螺旋桨叶片和齿轮箱等产品，主要满足汽车和拖拉机行业普通二级市场的需要，拥有30亿美元资产的企业。20世纪70年代初期，该公司的员工人均销售额与全行业平均数一致。到了70年代末，在并无大规模资本投入的情况下，它的员工人均销售额已猛增了3倍，一跃成为《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第2位。这对于一个身处如此普通的行业的大企业来说，的确是一个非凡纪录。
1973年，麦斐逊接任公司总经理，他做的第一件事就是废除原来厚达57厘米的政策指南，代之以只有一页篇幅的宗旨陈述。其中有一条是：面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是要让员工们知道并与之讨论企业的全部经营状况。
麦斐逊说：“我的意思是放手让员工们去做。”他指出：“任何一些做这项具体工作的专家就是干这项工作的人，如不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业做出贡献及其个人发展的潜力。可以设想，在一个制造部门，在方圆2、3平方米的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。”他又说：“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们没有种种手续，也没有大批的行政人员，我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能……我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是那些管理这些活动的人……这就是说，当我处在你们的空间里时，我还是得听你们的！”
麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理机构和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。麦斐逊非常注重培训工作和不断地自我完善，仅达纳大学就有数千名员工在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。在他看来，没有哪个职位能比达纳大学董事会的董事更令人尊敬的了。
麦斐逊强调说：“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情，这是青春不老的秘方。”一个在通用汽车公司有着16年工龄、被解雇的工人说：“我猜想解雇我的原因是由于我的活儿质量不好，但是，在这16年里，有谁来向我征求过改进质量的意见呢？从来没有过。”上级不能体察下情，必然会造成上下的严重对立。
2、利用局域网打开沟通新天地
在现代的企业管理中，大部分的公司都建立了自己的局域网，便于上下各个部门的有效沟通，先进的网络资源为公司间的沟通提供了更为便利优越的条件。试想一下，你有一个好的想法，组织专门的讨论会可能非常烦琐，要找到相关人员，还要定一个大家有空的时间，但如果你换一种信息交流的方式，在公司BBS上发布一个帖子，让大家对你的想法进行公开的讨论，可能会取得更好的效果。如果你对你的上司有小小的建议，或是申诉一下自己的委屈，那么Email的快捷与隐秘可以帮助你更好地达到自己的目的，起码可以给上司留个面子。当然，如果你是经理，对于员工工作的不到位，用Email进行提醒也会起到很好的效果，不妨试试看。
有的员工对总经理的办公室总是怀有恐惧感，倘若你想要找某个员工谈话，就应该避免让员工去你的办公室，身为经理的你一定要走进他们中间，走到他们工作的地方，并在员工工作的时候与之沟通。如果用局域网或者内部论坛进行交流，就可打破那种过于正式的氛围，让团队成员与你交谈感觉更舒适，你应仔细倾听他们的话，对他们提出的问题随时做出必要的回应。记住，你的表现越认真，积极的影响就越突出。
比尔·盖茨在微软公司内部采用网络和员工联络，打破了管理上的层级之分，减少和避免了多层管理带来的问题，企业的管理者将自己的想法贯穿始终，通过网络及时了解和掌握企业内部的情况并进行决策。
借助先进的网络模式，比尔·盖茨将公司员工按各个项目，分成许多不同的“工作小组”。微软公司内部的各个不同操作系统与应用程序，交给不同的“工作小组”负责开发，以便能够让工作人员发挥其创造力，设计出最佳产品。
微软公司的这种企业文化，使企业得以灵活应对变化中的市场，不远离消费者。通过网络连接，员工能够及时了解企业与经营者的经营理念，领会上级意图，明确责权赏罚，避免推卸责任，打消“混日子”的想法，而这一点对于以“工作小组”为运作核心的微软公司而言，是非常重要的。
比尔·盖茨不止一次提到电子邮件用起来极为方便。利用网络，他可直接与员工讨论工作问题，及时指出错误，帮助员工及时改正错误，限定期限，形成高级系统，保持高效运作。作为员工，利用网络办公，不需要和公司的管理人员直接见面，可以在任何时间、任何地点就某项工作进行热烈讨论，大大提高了工作效率。
在比尔·盖茨的日常工作中，一条电子信息通常只是一两句并不诙谐的话。也许比尔·盖茨将向三四个人传送此类信息：“让我们取消星期一上午9点的会议，每个人用这段时间来准备星期二的会谈。怎么样？”对此，往往得到很简洁的回答：好的。
这样的交流看起来很简单，请记住：微软公司的一个普通员工每天会收到几十条这类电子信息。一个电子邮件就好比会议上做出的一个陈述或提出的一个问题——是人们在通信过程中所想到或要质询的东西。
每天，比尔·盖茨都要花几个小时阅读来自全球的员工、客户和合作者的电子邮件，并做出答复。公司中的每一个人都可把电子邮件传送给他，而比尔·盖茨是唯一一个读它的人，不必担心礼仪问题。
当比尔·盖茨旅行的时候，每天晚上，他都把自己的便携式计算机和微软公司的电子邮件系统连接起来，补充新的信息，同时把他在这一天旅行中所写下的东西传递给公司的职员。许多接收比尔·盖茨的信息的人甚至都没有意识到他不在办公室里。当比尔·盖茨从遥远的地方和他们共同的网络联系起来时，也可以点一下某个图标，以便了解销售情况，检查计划的实施情况，并可以得到任何基本的管理数据。当比尔·盖茨在千万里之外或几个时区之外时，只有检查一下他在公司中的电子邮箱才能让他放心，因为坏消息几乎总是从电子邮件中传来。所以假如没有什么坏消息传来的话，比尔·盖茨就用不着担心了。
3、加强非正式的沟通
在优秀的企业中，管理者的命令总是能够被迅速地执行。这正是因为在这些企业里，多种的沟通方式，尤其是非正式的沟通使企业上下级随时保持交流的结果。
