优秀企业里信息沟通的性质以及对这类沟通的运用，都是显著不同于它们那些不那么出色的同行们的。优秀企业本身就是一个巨大的、不拘形式的、开放性的信息沟通交流系统。交流的模式和强烈程度能使需要交流通气的人们之间得以保持经常的往来接触，而且仅仅由于这类接触的经常性以及它所具有的性质（如同级之间是处于半竞争状态下），就能使得整个系统的混乱和无政府倾向得到很好的控制。
企业中频繁与深入的信息交流的作用是显而易见的。之所以能做到这一步，往往首先是由于坚持采取非正式的交流方式。怎样才能做到这一点呢？
旦达公司是一个以人为中心的航空公司，它提出“旦达为家的感觉”的哲学理念，并全力去付诸实践。这家公司在公司内部彻底实行这套哲学理念，员工薪金付得比别家航空公司高，而且尽可能避免裁员。
旦达的成功来自许多小事情的集合，而门户开放政策决定了旦达的风格。前任总经理毕伯解释说：“我的地毯必须每月清洗一次，所以我找机械师、飞机驾驶员，以及机上服务人员全都来见我，如果他们真想告诉我们一些事情，我们会给他们时间。他们不必层层向上报告。总裁、总经理、副总经理……没有一个人有‘行政助理’来挡掉求见者。”当然，这是采取门户开放政策所发挥的效果。
旦达航空公司最有趣的一个观念是，管理部门可以互相交换工作。例如：总裁坚持所有的资深副总经理都要接受从事公司里任何工作的训练（虽然不可能开飞机）。即使身为资深副总经理也应充分明白彼此的业务，以便万一有必要时，任何人均可以替代他人工作。而且，圣诞节的时候，高级主管还须加班帮助行李工人。
同样，旦达公司的主管多花许多时间，只是为了与员工聊聊家常。高级主管一年至少要跟员工聚会一次，公司里的最高阶层与最低阶层直接交换意见。花在沟通意见上的管理时间多得惊人，简直令那些不在这种环境中工作的人无法想象。例如，最高主管单位一年内连续举行4天会议，只是为了和亚特兰大的随机服务员谈话而已。资深副总经理们一年通常要花100多天，风尘仆仆地来往于各地，还不包括清晨1点或2点搭机查勤大夜班。从高级主管开始即彼此密切地交换意见。每周一上午有个幕僚会议，检查所有的计划、所有的问题与公司财务。然后，资深副总经理领着自己所辖部门的各主管吃午饭，让他们知道最新情势。因而公司的事很快地且定期地传遍全公司上下。
IBM公司在这方面也花了大量时间和精力。开门政策是它原来的老领导人沃森的管理哲学里的一个重要组成部分。直到今天，它的35万名职工仍在实行着。
让管理人员走出办公室，这也是有助于促进非正式交流的。在联合航空公司，艾德·卡尔逊把这称之为“有形管理”，也叫“巡视管理”。惠普公司把它叫做“周游式管理法”，并把它当做至关重要的“惠普之道”中的一项主要信条。
科宁玻璃公司在它新建的工程大楼里装设了自动扶梯（而不是普通电梯），为的是能增加面对面接触的机会。明尼苏达采矿制造公司里，凡是职工人数达10人左右的单位，就发起举办俱乐部，唯一的目的就是想增加随时解决问题的机会。一位花旗银行的高级职员说，他们有个部门里，营业部和贷款部负责人之间有着分歧，长年累月解决不了；后来这一帮人全都搬进同一层楼去，把办公桌往一起一靠，这分歧也就烟消云散了。
这些都意味着什么呢？就是要有充分的交流通气。惠普公司所有最宝贵、最重要的规则，都是跟更多的交流沟通有关的。就连惠普公司社会性的和物质性的环境也都能促进这种沟通：你到该公司位于帕洛阿托的总部和工厂里去转转看，用不了多久，就会看见一群群人，坐在有黑板的房间里，在无拘无束地研究问题。这些临时性的会议，多半包括有研究与开发、生产制造、工程技术和市场销售等各方面的人员。这是跟那些平庸的大型企业截然不同的。在那类企业里，经理和分析人员们从来不跟用户照面或交谈，从来不跟推销员们见见面或谈谈话，从来也不瞧一眼或摸一下产品。惠普公司的一位职员，在谈到该公司中央实验室的组织时说：“我们并不真清楚，到底什么结构才算最好。我们有把握的只是一点，那就是要从保持高度非正式沟通下手，这才是关键。我们必须不惜一切代价保持住这一点。”
所有这些例子，实际上都表明保持上下级之间经常不断地进行非正式沟通是企业昌盛的法宝。
4、用各种方式构造万能沟通
如果将沃尔玛公司的用人之道浓缩成一个思想，那就是沟通，因为这正是沃尔玛成功的关键之一。沃尔玛公司以各种方式进行员工之间的沟通，从公司股东会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。他们把有关信息共享方面的管理看做是公司力量的新的源泉。当公司仅有几家商店时就这么做，让商店经理和部门主管分享有关的数据资料。这也是构成沃尔玛公司管理者和员工合作伙伴关系的重要内容。
沃尔玛公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，并认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径。分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心。它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，他们会努力争取更好的成绩。
沃尔玛公司是同行业中最早实行与员工共享信息，授予员工参与权的，与员工共同掌握许多指标是整个公司恪守的经营原则。每一件有关公司的事都公开。在任何一个沃尔玛商店里，都公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。山姆·沃尔顿曾说：“当我听到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个指标情况，并告诉我，他位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果我们管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位员工和合伙人，那么我们就拥有势不可当的力量。”
总结沃尔玛公司的成功经验，交流沟通是很重要的一方面。管理者尽可能地同他的“合伙人”进行交流，员工们知道得越多，理解就越深，对公司事务也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻挡他们。如果不信任自己的“合伙人”，不让他们知道事情的进程，他们会认为自己没有真正地被当做合伙人。情报就是力量，把这份力量给予自己的同事所得到的利益将远远超过将消息泄露给竞争对手所带来的风险。
沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。山姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己家举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。通过这种场合，山姆·沃尔顿可以了解到各个商店的经营情况，如果听到不好的消息，他会在随后的一两个星期内去视察一下。股东会结束后，被邀请的员工和未参加会议的员工都会看到会议的录像，并且公司的报纸《沃尔玛世界》也会刊登关于股东大会的详细报道，让每个人都有机会了解会议的真实情况。山姆·沃尔顿说：“我们希望这种会议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利益而奋斗。”
良好的沟通对员工产生了极大的激励作用，能给他们带来巨大的精神鼓舞，通过自身的参与和工作被肯定，使他们感觉到自己对公司的重要性，任何员工都是可以被激励的，只要他们被正确对待，并得到适当的培训机会。如果对员工友善、公正而又严格，他们最终会把公司当成自己的家。因此，沃尔玛公司想出许多不同的计划和方法，激励员工们不断取得最佳工作实绩。
公司每次的股东大会上，经理人员们都喊口号、唱歌，向退休者致敬，并且表扬取得最高销售额的部门经理，向获得最佳驾驶记录而赢得安全奖的卡车司机表示敬意，为店面陈设最富创意以及在业务竞赛中获奖的员工鼓掌致谢。山姆·沃尔顿说：“我们希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，我们衷心地感谢他们为沃尔玛公司所做的一切。”
所有的人都喜欢赞扬，因此，沃尔玛公司寻找一切可以赞扬的人和事。员工有杰出表现，公司都会给予鼓励，使员工知道自己对公司多么重要。以此来激励员工不断创造，永争先锋。由此又促使员工以正确的方法行事。沃尔玛相信，做到这一点，人类的天性就会表现出积极的一面。
沃尔玛公司还积极鼓励员工讲出自己建设性的想法，在公司经理人员办公会议上，经常邀请一些有真正能改进商店经营的想法的员工来和大家分享他的心得。例如，公司邀请那些想出了节省金钱办法的员工来参加经理会议，从他们的构想中每年可以节约800万美元左右。其中绝大多数想法都是普通常识，只是大家都认为公司已经很庞大而没有必要那么做罢了。其中一名运输部门的员工，对于拥有全美国最大私人卡车车队的沃尔玛公司却要由其他运输公司来运送公司的采购货物感到大惑不解，她提出了用公司自己的卡车运回这些东西的办法，一下子为公司节约了50万美元以上。公司表彰了她的构想，并给予她奖励。多年来，沃尔玛公司从员工那里汲取了很多好的想法，并激励员工不断为公司的发展出谋划策，进一步增强员工们的参与意识，使他们真正感到自己的“合伙人”地位。
双向沟通创造奇迹
双向沟通既是企业上情下达、下情上达的重要方式，也是公司群策群力的基础。
美国百事可乐公司的总裁韦恩·卡洛韦在谈到百事可乐公司的产品在国际市场上经久不衰的秘诀时，十分肯定地回答了一个“人”字。他制定了优胜劣汰的用人原则和各类人员的能力标准，要求主管每年至少有一次与部下进行沟通的机会。
对一个企业来说，沟通就意味着交流、理解和支持，也意味着创造和发展，意味着无限的商机。
日本松下电器公司的董事长松下幸之助是一个善于与员工沟通的人，尤其善于听取员工的各种建议，包括他们的牢骚。
松下幸之助经常问他的下属管理人员：“说一说你对这件事的看法。”“要是让你来做，你会怎么办？”
一些年轻的管理人员开始不爱说，后来发现董事长非常尊重自己，认真倾听自己的讲话，他们后来就开始畅所欲言了。
松下幸之助一有时间就到工厂转转，一方面为了发现问题，另一方面为了倾听一线工人的意见和建议。当工人发言时，他总是耐心地听取，不管自己有多忙，他从来不怕麻烦，他经常说：“不管谁的话，总有一两句是正确可取的。”
美国通用汽车公司也是一家非常注重与员工沟通的企业。
20世纪80年代初，由于石油危机的爆发，以及日本汽车的涌入，美国的通用汽车公司出现了60年以来的第一次重大亏损，亏损金额高达7、6亿美元。为了挽救危机，公司最高领导层出现了变动。
在巨大的亏损压力下，新上任的总经理不得不采取了大规模裁员以及大规模削减财政预算的方法，来减少成本。这遭到了强烈的批评，引起员工的不满。
由于工人对自己前途失去信心，公司的生产、销售、研制、创新等一系列工作都受到了影响。
总经理终于明白了，削减预算并不能解决实质的问题。要想挽救危机，必须从体制上、观念上、组织上进行全面改革。从此，公司发生了根本性的改变，最明显的是公司上层对员工的态度发生了变化。
总经理及公司各部门的经理放弃了原来的“世界第一大企业”的架子，开始以真诚的信任和坦诚的态度与员工进行亲密的沟通。
信任和沟通都是双向的。在这种环境中，工人们理解了公司的困难，公司也了解了员工的难处，企业采取了一系列有利于工人的措施，工人们也更加卖力了。
通用汽车公司的管理者们深深地体会到，发挥工人的创造性、主动性，比任何人向他们发号施令都有用。比如，过去给车门安装玻璃的损坏率达46%，也就是说几乎有一半的玻璃在安装过程中被白白浪费了，车间主任想尽办法也无能为力。
后来，企业发动群众来探讨解决问题的办法。工人们根据平日里的工作经验，找到了玻璃破裂的原因：在安装车窗玻璃时，因形状不规则，容易发生扭斜，玻璃自然就会破裂。企业后来改进了装配工艺，并派技术较高的工人来安装玻璃。结果，破损率很快就降了下来。
由此可见，通过双向沟通，企业能够从中有所收获，这收获不仅是精神层面的，还包括物质层面的。一个好的管理者就应该重视双向沟通的作用，以此来提高企业的管理水平。
