一个组织内部不同部门或单位之间往往存在着竞争关系，甚至有些目标相互矛盾。他们非但难以团结合作，共同预测问题、解决问题，更糟的是某一部门所致力追求的目标，也许会对另一部门构成威胁。应采取其它办法去应付。下面分两个方面阐述。 1. 团队合作出佳绩设计人员常常设计出令工程人员头疼的产品，而工程人员则往往被生产线视为“不受欢迎人物”。许多人往往被迫执行自己未曾参与起草的政策。由于他们未必同意，自然不会全心投人，也不完全遵照指示，结果惹恼了顾客。许多人都可以在自己的部门里表现优异。但若部门目标不合，却可能毁了公司。最好还是通过团队合作，共同为公司奋斗。在日本实行，并修改得很成功的“及时”(just—in—time)生产方式，如今在美国也大为风行。这套制度要求原料在需要时及时送达，因而不需囤积存货，积压资金。然而若非通过团队合作，“及时”制度就不可能实施。制造与销售部门会有一段时期很难接受“及时”制度：工厂厂长担心，零件来不及送达，销售及服务人员则希望手头随时有充足的货品，让顾客无需等待。理清这类纠葛，消除忧虑，唯有跨部门的合作才可能做到。
2. 稳定流程戴明博士针对这个系统提出两点看法。第一点，“这套作法只有在流程稳定时才可行，否则毫无意义。假如流程不稳，没有人知道：‘谁需要什么，何时需要’。”戴明所谓的稳定，就是在“统计管制”的范围内。他观察到的第二点是：“许多美国制造商都太急于实施‘及时’制度了，却不知道流程必须从好几年前就开始建立。‘及时’强调顺势而行，是‘自然’发生的。这是一开始就做对所有事情的最终结果。”戴明博士说：“促成不同部门合作难道不是管理阶层的职责吗？‘促成团队合作’听来不错；可是在现行制度下无法达成。撇开‘制度’不谈，我们当然找得出‘团队合作’。但在现行制度下，到了决定性的一刻，如果非要某人下决定依个人的立场而行，或依公司的立场而行，他一定会以自己为优先的。我们能怪他吗？每个人都在这套制度下工作，创造这套制度的，正是管理阶层自己。”
