在按件工作计酬的同时，人们根据产出的数目给薪，不考虑是否有瑕疵。这么做完全忽略了“欲速则不达”这句古谚。戴明把奖励制度也归为这类情形——因为它只鼓励人们努力增产，而非注重品质。跟着不良品退件、重制、降级而来的成本，更少被考虑。在某些情况下，员工会因生产瑕疵品被扣钱。根本不制出瑕疵品岂不更好？此外，经理人又能如何咬定错一定在员工？理想的工作标准应该界定出：什么样的产品品质可被接受，什么样的品质不合格。派给经理人的数字目标也是如此。公司常常会突如其来、未经计划地就宣布某些数字目标。例如，明年的售后保证费用是要降低10%，让业绩增长10%，或让生产力提高3%等……都是毫无意义的目标。戴明博士喜欢在此引用纳西华公司尼尔逊的一段话：“假如他们明年可以不做计划即达成目标，去年他们为什么不这样？”他讲了一个“七个人为公司找到节省500美元方法”的小故事；金额虽小，他们却以此为荣，公司也非常明智地肯定了他们的成就。500美元本身当然并不那么重要；但数字是无法这么衡量的。公司接受了这个构想，他们的忠诚度与荣誉感都更增强了——这么做创造的价值将远高于数字。
一套能塑造气氛，让员工自觉被接纳与被肯定的制度，将远胜于以产量来衡量员工。戴明博士补充说：“品质会从那个阶段开始产生滚雪球效应，愈来愈好。”戴明博士建议，与其规定某职务的产额，不如仔细研究工作本身，并定义工作的上下限。至于想提升工作速度，就去求教专门处理复杂或非例行性工作的专家吧。戴明博士说：“什么地方不顺利就查阅记录找出症结，看看哪里占掉太多的时间——观察看看有三年经验的人和有两年经验的人表现有何差异，也许会让你有所发现。再看看这些结果所做成的绩效分布图。当然有些人的表现会不及平均水准，因为无论如何，总有一半人在平均以下。重点在于，我们该如何改善系统，找出是谁遇到了麻烦。”“这还不够清楚吗？配额数字就是用来衡量员工一天生产多少，经理人一天生产多少的工具。他达不到，就是失职，不管工作做得怎样。这种作法导致公司没有改善的可能。假如配额规定的数字只有5000，你认为厂长会向上报告7000吗？或者报告生产5500？不会的。他只会把超额数字隐藏起来，以备不时之需。”“也许明天就用得着这不时之需。”
