马登纺织厂那座红砖建筑物对面，有另一栋红砖工厂——汉伟公司就在这里生产DPS6家用系列微电脑及迷你电脑。虽然两家公司在科技方面相差好几个世代，却同样使用戴明管理方法。这栋建筑物一楼，有一间小巧优雅的博物馆，让人抚往追昔不忘此地历史。1905年，有位葡萄牙移民伍德在此创立了美国羊毛公司，资金来自他的妻子——一位著名饮料公司创办人的遗孀。美国羊毛公司后来成了全世界最大的纺织公司。汉伟公司史料上记载：美国羊毛公司在第一次世界大战期间，为美国政府生产总值近五千万美元的卡其布，在纺织界可说是古往今来、无人能及。这栋建筑物里，一度容纳了一万名男女童工在这里工作，楼板面积广达三十英亩，走廊长达十六英里。汉伟历史文物室所搜集的当年照片与遗物，说明了当时的工作环境。
另外，保存在口述历史学家记忆，后来整理出的工人工作情形，也用文字标在小牌子上一同展示。虽然这些工作和十二小时轮班的过去已成历史，文物室里的断简残篇仍隐约透露，美国的管理哲学从当年到现在并没有太大的改变。今天，工人中仍有许多人的心态和当年纺纱小子所提到的“稻草人老板”很像。“长官偶尔踩着闲适的步伐走过来，走来走去，东看西看，每个人都吓傻了。
‘他在看什么？他看到什么或没看到什么？这会不会是决定我饭碗的命运？’”
1. 稻草人老板“长官总是穿着灰色的法兰绒夹克，头戴草帽(这样的装扮是否显示他高人一等，或者他必须和一般员工有所区别，没人知道)。”“如果有人在两百米外，看到他向着自己的部门迎面而来，一定会奔走相告，在头上画个圈圈，表示那个‘戴帽子的人’来了。同时，每个人都会迅速回到定位，摆出努力工作的样子，因为他们害怕长官会向上提出工作表现不力的报告。”
跳回1980年，有位负责商品售后品质保证的经理人马须，致力使工厂摆脱自工业革命以来即风行美国的“老旧文化”。马须说：“基本上这是一种独裁文化。训练几近于零。员工大概都是向在职员工学习如何工作的。”他们问：“‘你是怎么做这工作的？’‘喔，这就是我在这里的一贯作法。’”“非正式组织多的不得了。它们往往才是推动事情的核心，这就是文化之所以能够运行的原因——非正式团体先揣摩上意，推测什么事可以讨上级欢心，然后去做。”“事情一向就是那样进行的。‘星期五前给我做出来。月底就要到了，赶快完工——我不管产品做出来是什么模样。’”马须认为这样的情况要改变很困难。然而，这家汉伟工厂透过一系列的课程全力以赴——他们从上到下全面引进团队合作与统计观念，从管理阶层到按时计薪的员工无一能免。有一段时间，几乎每名员工每周至少都要参加一项课程。
1985年，努力的成果清楚呈现了。自从马须和九名同仁参加过他们的第一场戴明研讨会以来，品质水准的成长相当可观。他们在顾客所在地装了一套系统，搜集数据资料，了解有多少组件或零配件无法更换。这种“随插随用”的系统实施之后，可更换的零组件由1979年的90出头，上升为1985年的99.7.
品质提升也使检验工作大减了约50%。汉伟经验显示：即使是一向以权威、数量、速度为基础的典型美国式生产系统，也可以变成参与式、品质导向的环境，只要采用所谓的“全新的方法”就可以办到。那套方法始于戴明博士，而由GOAL引进。
2. 全体动员，广泛实施1980年，日本产品大举进军美国，迫使汉伟公司准备应战。马须说：“触目所及，日本货的品质都比美国货好。”虽然汉伟并未直接遭受威协，但他们了解，日本人“就要进入电脑市场了，而且只要渗透成功，就会有很好的表现。”当戴明博士透过GOAL的安排出现在劳伦斯市后，汉伟公司马上派遣了一支由数个部门组成的十人队伍参加研讨会。他们回来之后，立即分别写信给厂长康宁汉，强调公司需要引进以统计为基础的品质管制方法了解工厂的实际情况。他们并鼓励康宁汉参加戴明早餐会。这位厂长接受了部属的建议，并同意雇用戴明所推荐的统计学家克伦斯基前来讲授为期六周的统计课程。克伦斯基每星期来一次。他的学生上午在课堂上学习基本的统计技巧，下午就移师工厂，指导各团队应用所学解决特定问题。马须解释说：“我们希望公司从上到下都能掌握共同的词汇，了解统计的必要性。这样一来，假使有人用了统计专用名词，也不会有员工发问：“什么是帕雷多图？”、“谁是帕雷多？”或是“什么是管制图？”了。
在此同时，汉伟劳伦斯厂开始实施一套员工参与计划，简称“RAM”意即：可靠、便利、持久)。它们息息相关：可靠带来便利，便利带来持久。当时一般认为，除非参与者接受过团队训练，否则RAM计划无法成功。于是，汉伟公司指派两名员工发展出一套团队互动课程。在康宁汉亲自主持下，一个十四人的经理级推行委员会同时成立了，他们负责全面督导品质。委员会的首要任务，就是检讨刚刚发展出来的团队互动训练课程。这项课程共分九个单元。探讨的主题包括：议事规则、问题选择、追求品质所需付出的成本、沟通、客户与供应者关系须知等等。
马须说，这些课程探讨的通常尽是“一些简单的事”。例如：“如何把会开好”、“举手发言，不可抢白”、“等待适当时机发言，不要急于开口等”。推行委员会决定试试其中几个单元，结果出人意料。马须说：“我们发现，最需要上课的，其实是我们自己。身为一组人，我们的运作根本不够了解。”这些高层经理密集上了四天的课程之后，他们决定：先对所有正式员工实施团队互动训练，再对九百名按时计薪的工人训练。然后，让两名种子训练员先训练出十四名讲师(马须本人也在内)，以加快训练进度。员工的反应相当令人振奋。 3. 文化大改造到了1983年，汉伟公司劳伦斯厂已经实施“文化改造”两年了。公司针对正式员工发展出一套仿克伦斯基模式的内部统计课程。此外，整个汉伟资讯系统集团也注意到品质问题。许多高层经理被派到坐落于佛罗里达州“冬季公园”的克劳斯比学院学习克劳斯比哲学——他是“国际电话电报公司”(ITT)的前品管主管，著有《品质不花钱》一书。克劳斯比所推动的努力和劳伦斯地区现有的作法相当吻合。事实上，由于戴明的关系，劳伦斯厂早已抢先一步。在劳伦斯厂员工深入研究团队互动及基本统计技巧的同时，该厂组织了一些以任务为导向的“跨部门”临时专案小组——部门间一开始对话，若干棘手问题立即迎刃而解。例如，有个装货屡屡延误的案子，在追踪出货情形后，某一小组发现问题是：交通阻塞的情形发生在好几批货同时到达同一载货电梯时，货梯使用时间立刻就被重新排定了。另一个与此相关的问题就是，有个小组发现，出货经常跑错目的地，因为标签难以辨认。原因很多：包括手写潦草，或字体模糊等。有些时候，标签贴错了面，货品堆置不当，就会被遮住。最后，他们引进电脑把标签系统化，并发布命令规定标签的位置。
4. 新旧文化的差异除了正式的训练外，公司仍然需要持续不断教育员工，了解产品的使用方法，做好戴明博士所说的内部“客户与供应者”的关系——此处所谓的“客户”，就是生产流程中的下一个作业员。这在马须看来是非常重要的。他说：“通常，作业人员不知道自己经手加工的产品要往何处而去，也不知道成品从何处来。对我来说，这也许正是通往真正高品质工作成果的锁匙——因为假如我给你圆盒子，你要的却是方盒子，问题就来了。然而如果你从未透露你要什么，我就无从了解自己是否做了不正确或不恰当的事。”转型工作大部分都很敏感。
例如，在旧有文化下，绩效评鉴的可靠性遭到怀疑——而且理由充分。“他们知道上司拿着胡萝卜和棍棒，对他们进行评鉴。表现一百分，就不会挨揍；表现七十分，就会被叫进办公室。这个信息非常清楚：你的分数最好拿高一点。人就是人，员工很聪明，他们会想办法满足上司的要求。假如你向他们要个数字，他们就会给你。”在新的戴明文化下，公司让员工知道公司的财务状况为什么与绩效有关。“假如你向员工解释，他们的行为对公司有什么影响，他们就会了解为什么要进行评量，恐惧也会因而消失。
许多人不了解的其实只是金钱方面的损失。”在旧有文化下，如果公司营运走下坡，就会有员工被遣散。现在，劳伦斯厂的经营阶层，则偏好在繁荣期雇用临时人员。因此自1980年以后，尽管电脑市场大起大落，该厂始终未曾解雇任何长期雇用的按时计薪工人。在旧式文化下，个人会因为表现好而被挑出来表扬。但这样的判断不免流于主观，马须认为被忽略的人“往往会觉得愤怒。”他也能了解，“事情之所以会发生，很少是完全由一人独力完成的。”在新的文化下，他们开始表扬“小组”。“我们知道‘受到肯定’是任何流程中都很重要的一部分，工作做得好就该受肯定。”马须如此说。每一季中，得奖人都会受邀参加一场正式的午宴，并获赠一块镶有两支银海豚(该厂象征)的透明树脂，架在木质奖座上；银色的奖牌则记载着得奖事由。马须的书桌上就有这样的一对海豚及两块银牌；其中一块银牌表彰他在推行团队互动方面的贡献，另一块则表扬他在文物室委员会任职所作的努力。
5. 走出价格采购的误区回顾过去，实在很难相信他们竟然沿袭旧法那么多年。马须现在坦率承认，他第一次听戴明斥责“以价格为采购基础”的恶习时，并不了解个中真义。但是当劳伦斯厂决定把它的金属薄板供应商由三十一家逐渐减少为五家时，果然正如戴明所料的：问题都解决了。金属薄板供应商制造的是DPS6系统的外壳。而整个汉伟企业的旧式作法是：“设计工程师先绘好图，然后出去找一家工厂制造原型——这家工厂很可能不是未来的供应商。接着修改设计，图稿定案后，再将设计图交给制造部门”，马须说。制造部门估算所需的数量后，会“打电话给采购部门，叫他们找出某数量来”。采购人员比对供应商名单，发出几封信要求报价，让供应商很快看一遍，报出价格。
然后，采购人员从中择一，进行采购。“我们会接到很多来自船坞的电话，告诉我们‘供应商甲’送新的金属薄板到了。手上有检验所需的备忘录吗？设计图在谁那里？”“这就是我们向来做事的方式。”假如送来的货与订单要的一模一样，或大致上吻合，汉伟就会照单全收。假如出入太大无法使用，就付运费把货退回去。要不然，马须说，“他们会叫供货商派代表来，看看对方是否同意这种看法，再把货运回。
货回去后，如果他们又打电话来表示货物本身没有问题，我们又会过去，或再让对方把货送来，再说一次：‘这批货还是不行。’再把货运回去。”想想这种安排有多么荒唐：“供应商距我们才二十分钟车程。为什么要等上一整天，让卡车把货载来载去。抵达的货物往往要搁个一两天，我们才有时间检查。等我们发现货不够好以后，也要一天才回得去；对方也许又要等个一天才能进行检验。
这些花的都是钱。”另一个问题是：“我们需要货，货却没来——这可是大灾难。而提早到货虽然不是大灾难，但也是问题；因为这样一来，存货成本就要增加了。”马须说：“就有这一大堆蠢事。”以金属薄板供应商这件事来说，蠢事已然大致消除。马须忍不住回头想到戴明说的对极了：“思考要合逻辑，而且，基本上不要搞得太复杂。”6. 好品质，产生高效益劳伦斯工厂开始在采购上变革。
新作法被称为“一百加一百”——亦即百分之百的好品质，加上百分之百的准时交货。第一步就是要停止使用所谓的“能用”品。假如某个东西与汉伟要求的不完全相符，就必须当场修改或退给供应商——但只此一次；若接下来再产生不良品，只有拒收。伴随此新政策而来的是，与供应商间密集的沟通。汉伟公司发现，有时问题之所以产生，是因为自己的规格或制图有问题。
于是，他们采取了“新文化”政策，针对供应商流程修改自己的订单，如此一来，既不致与现有的制度脱节，又能改变无所适从的情形。马须解释，“旧有文化”埋头制订自己的规格，无视于对供应商的影响。供应商所抱的心态也是：“反正工作就是工作，做就是了。虽然做不好，但他们很可能会接受。”
马须说：“通常我们都会接受，很少退货。”这些大变革导致进料合格率由1981年的83%，上升到1986年的98%。结果，不仅使劳伦斯厂的进料检查得以缩减，供应商的家数也少了三分之二。
7. 精益求精稳定供应商不过，还有一个地方仍然困绕着马须。长久以来，他对金属薄板进货的品质始终不太放心。问题从“交货迟延”到“涂漆不理想”都有。例如，供应商认为行得通的黑色，未必等于汉伟所要的黑色。
最后，1985年1月，马须和采购及材料管制部经理会面，试图改善金属薄板品质。他们成立了一个小组，由品质保证、采购、材料管制等单位参加，再加上一名设计工程师和一名制造工程师。这个专案小组首先检视了金属薄板厂商的纪录，发现过去一共有过三十一家供应商。前一年他们实际上只向十四家采购，订单集中于其中九家。从这九家里面，专案小组选出了订单最多的五家——虽然这五家品质未必是最高的，但他们每家的产品都足以充分满足汉伟对金属薄板的需求。其中四家就在近邻，最大的一家则位于印第安纳州。就在同一个月份，他们邀请了这五家供应商前来一叙。
马须回忆道：“我们劈头就说：‘我们想和你们合作，假如你们有意参与，就必须合乎以下两点要求：产品零瑕疵、交货准时。我们会下订单给你们，而且不会转单。我们每月都会和你们开会，告诉你们我们的业务状况，而不会像过去一样——临时在星期四打电话通知取消原定星期五交的货，因为我们不需要了。此外，我们会以月为单位，把所能掌握的状况原原本本的告诉你们。’”“我们也知道，你们的问题一部分是我们这方面造成的。所以，我们会坐下来分别和设计、生产、品管人员，以及你们公司的代表一起讨论，设定各项要求标准，并了解我们这方面可以做些什么。大家一起来解决问题。”买方和卖方开始相互拜访。金属薄板供应商看到他们的产品如何被使用，汉伟公司则目睹供应商制造产品。汉伟所承诺的月会也轮流在两地举行。
8. 买卖一家人，双双共赢利当地的供应商都同意，出货前稽查产品是合理必要的。从此它们再也不需要像以前一样退回订货了。马须说：“如今我们可以直接回到生产流程，因为它稽查过了，并在必要修正时，已当场修正。”如今，供应商可以在新产品最容易出问题的最初阶段，于生产过程中征求汉伟口头同意；在供应商大量制造出令人不满意的产品前，及早发现瑕疵。此外，汉伟也在设计阶段征询供应商的意见。他们一起讨论每张草图，确定双方都了解并同意各项要求。马须说：在旧式文化下，凡事只凭感觉——只要拿到图样，看起来没什么问题，就交给供应商：没回应就表示没问题。”短短五个月，四家当地供应商就达成了“一百加一百”的标准——百分之百准时交货，百分之百零瑕疵。十二月份(实施新方案的前一个月)共有三十次迟延，但三个月后，一次都没有。汉伟在当地最大的一家金属薄板供应商——卡都公司，就极力拥护这个新方法。卡都的总裁卡耶尔说：“过去客户老是把我们视为敌手，他们认为我们只想拚命赚他们的钱。”我们只和对方的采购部门沟通。“假如客户在我们有制造问题的时候不接电话或不感兴趣，我们就倒楣了。”现在，我们可以打专线给品质、检验、工程等部门。“对立的态势不见了，”卡耶尔说。“我们真的成了伙伴。”他说，在卡都公司的请求下，汉伟同意让卡都的高层主管及品管人员参观工厂，并提供摄影师随行拍摄成品，以便带回给作业人员看。
制造电脑外壳、嵌板，以及内部零件基座的卡都公司总裁卡耶尔解释：“我们最大的问题之一是，员工常问我们：‘这些产品要做什么用？’‘要装在哪里？’他们只知道自己制造嵌板。“现在这些用塑胶框装起来的照片，就挂在员工看得到的地方。”虽然看来只是小事一桩，但卡耶尔说，这些照片不仅对制造工作有帮助，而且给这些作业人员一份骄傲。卡耶尔说，由于有长期订单保证，他们有时可以较低的价格供应汉伟，也有正当的理由添购新设备，执行特殊订单。他指出，其他客户其实也沾了光；因为从生产线下来的东西都一样。“我们不能给别人一种品质，给汉伟另一种品质。”
由于这套新作法，再加上其他如“统计品管”、“及时存货”等新措施，卡都公司内部检查出的不良率，从原来的10%，降为2%。汉伟公司本身负责机械采购的主管寇特同样欢迎这项变革。因为坐这个职位的人无须单独作公司采购的决定。事情如果出了差错，也不致处于危险边缘。这套新流程虽然十分耗时，但随着问题的解决，人们开始愈来愈习惯彼此，因此马须认为每月开会的需要可能会慢慢取消。
“我们的最终目标是根本无须开会。假如真要开会，也只是想见个面，分享成功。”
