1980年6月，NBC以“日本能，我们为什么不能？”为题，播出戴明博士的特辑时，福特汽车公司当时正遇上大麻烦。因为1973年的石油禁运，使得小型外国车的需求大增。
虽然能源危机后来在70年代尾声已获舒缓，美国人购买日本车的情形却因其性能较佳而有增无减。福特这家美国的第二大企业，显然必须求变以图存。1978年，福特理事会主席卡德威尔宣布，从今以后，品质将成为公司的首要焦点——福特称它为“第一要务”，这是公司用来称呼首次送下生产线的原型车的形容词。
1979年，福特颁布实施一份非常重要的文件《Q一一》——一本规定供应商品质规格的手册。然而，这一连串动作本身，既不足以创造更好的车子，也无法制止利润继续下滑。就在美国产业界开始注意到戴明博士的那一年，福特亏损了16亿美元。1. 初识戴明博士在福特公司的自助图书室里，收藏着一盘转录的NBC“白皮书”节目录影带，几个主管都看到它放在那里。
节目播出六个月后，汽车装配部的总经理史考拉借出这部带子，想在圣诞假期观看。据他回忆，当初他觉得很疑惑，为什么像戴明博士这样在日本赫赫有名的人物，在美国却默默无闻。看过带子之后，史考拉打电话给福特品管部门，问道：“这位戴明博士究竟是何许人也？”他想多了解一些，并要求品管部门联络这位品质专家。一夕之间受美国企业界礼遇有加的戴明博士，并没有因为福特公司打电话来，就放弃了他设下的先决条件；他只愿意和管理阶层有决心改善品质的公司携手。
因此他表示，除非福特总裁亲自邀请，否则他不愿前往底特律。在层级分明、讲究形式的福特王国，以史考拉而言，不可能直接打电话给总裁，并说类似的话：“你可不可以打电话给某某人”，他一时语塞。刚好史考拉的上司，北美地区副总裁贝肯即将调往全球总部，主管后勤支援事务——也包括品质工作在内。同样看过那支带子的贝肯，同意代向总裁彼德逊说情。
结果，戴明博士在1981年春天，终于见到了彼德逊及其他福特公司高层主管。彼德逊和戴明相处极为融洽。但由于戴明博士的想法与汽车工业既有的运作方式差异极大，因此史考拉对于如何扮演自己这部分的角色仍是一头雾水。他后来承认：“坦白说，我当时并不了解戴明的哲学及其运作方式。以他这把年纪来说，他的耐性也似乎不够。”史考拉于是想亲眼看看这套方法如何应用。福特公司派遣一组人马，前往“白皮书”节目曾报导的纳西华公司参观。
那里的员工仍旧使用管制图表，而史考拉也了解了“统计品管”的意义。所以接下来，福特公司在田纳西大学安排了一些课程，由戴明博士推荐的钱柏斯教授讲授。这样一股追求统计知识的热潮，最后终于把杰出的日本品质顾问石川馨也带了进来。在福特公司敦请下，石川前往狄尔朋市举办好几场研讨会，内容类似于他对丰田汽车所传授的课程。1983年11月，史考拉和十七位福特公司主要供应商的总裁，联合组团访日。他们参观工厂，也出席各种品质奖项的颁奖典礼(包括戴明奖在内)。
同时福特全球总部，在彼德逊的同意下，决定聘请戴明为首席品质顾问。副总裁贝肯在一次访谈中表示：“我们认为自己应该改变哲学，转而追求品质的时候，戴明似乎与我们不谋而合。”戴明博士告诉贝肯，他很“乐意为福特公司效劳”。而他的理想是先带动几家大公司，借助其实力与供应商的规模，“点燃火种，烧遍草原，把整个美国翻转过来。”
2. 变异愈小，品质愈好假如戴明博士能在福特公司创造奇迹，他在任何地方都可以办到。因为福特公司的创办人，在半个多世纪前首创连续式装配线；
而福特追求品质的作法，正是典型的美式作风——它们向来根据规格制造，再把不合格的产品剔除。贝肯说：“那套制度本身并没有什么错，只是它无法改善流程，而且花费颇多。
这两项因素合并考虑，你就知道这并不是我们所要的工作流程。”福特公司巴特维厂无法依单生产出传动装置的时候，日本制和福特制的差别就很清楚被凸显出来了。于是公司把多出来的传动装置契约，转包给日本的马自达代工。后来他们发现，顾客对装设日制传动装置的车子反应比较好，福特工程师便展开调查，各取十套日本制与福特制的传动装置比对。虽然所有的装置都符合蓝图，但马自达的每个传动装置间变异较小。因为每当日本工人量不出钻孔的内径差异时，就会找专人来修理量器。真相很简单，日制传动装置的品质就是比较一致。
日制产品的分布曲线在规格上下限内变动的范围仅占27%。而美制产品的分布曲线，却在同样的范围内占了70%。日本制的传动装置，不仅更安静无声，售后维修成本也比美制品低了十倍。福特公司随后针对此事制作了一部教育训练影片让人看出他们的态度已有所转变。
因为该公司过去宁愿不让家丑外扬；但那是戴明博士出任首席顾问前的事了。从那时开始，福特在醒目的“品质第一”口号下，完成了好几项颇具戏剧性的改善任务。五年内，售后维修的次数就降低了45%，而新车车主反映“车子有问题”的案例，同样减少了50%。同一时期，福特在美国汽车市场的占有率，也上升为19.2%，创五年来最高纪录。1984年，福特总销售量(含汽车、卡车、曳引机在内)达570万部，比1983年增加了70万部——虽然仍比不上1978年的660万部纪录，税前盈余也达43亿美元的空前数额。
卡德威尔在卸任主席职位前夕，得以指出：公司的营运费用自1979年以来，节省了45亿美元以上。换句话说，与五年前相比，福特每日开支平均减少了1200万美元。究竟发生了什么事，使福特公司在很短时间里有如此大幅的改善呢？就是福特公司醒目的“品质第一”的口号和行动所产生的效应。
3. 选出专人司品管戴明博士与彼德逊见过面之后，开始每个月拨出几天的时间造访福特公司，除了为高层主管举办浓缩研讨会外，还参观各个作业现场，会见按时计薪的工人，以及工程师、监工，并根据他的十四要点，提出改革建议。他建议成立一个专门推广统计方法论的常设职位。并推荐一名曾经追随他做过好几项大型研究的学生薛肯巴克出任。薛肯巴克当时是一个独立的管理顾问，很乐意到像福特这样有影响力的公司历练，取得一手实务经验。
(薛肯巴克的工作是实践戴明博士的各项原则，不限定特定目标，直接向副总裁贝肯负责。)他私下和彼德逊及史考拉(当时已晋升到制造作业部副总裁)交谈之后，对他们“明知公司当时正在赔钱，却仍愿意投资”的精神，颇觉感动。薛肯巴克认为，当前第一要务就是先找出福特公司哪些人受过统计训练，再借助这批人来训练其他人。然而，他们从电脑中只找出几个人来，于是薛肯巴克开始在公司内全面调查，要求那些具有统计背景的员工自动站出来。这次送来的简历有一千三百份。如此庞大的数量显示，“统计品管”(或称“统计流程管制”)已成了显学、最流行的辞汇。那些有所回应的人，绝大多数资格不符。但有一百人左右在薛肯巴克眼中，似乎还可以造就。事实上，他后来表示，公司里具备统计技巧的人居然这么多，还真令他吃惊。
他随即邀请这批人参加下一次的戴明研讨会。在此同时，一个由多名副总裁及总经理组成的“指导委员会”，在贝肯领导下成立了，目的是推动戴明博士的原则及统计方法。另外在薛肯巴克辖下，支援“指导委员会”的“统计方法委员会”也成立了，会员是来自福特公司各部门的统计专家。曾在戴明访问期间协助他的贝克和耶萨两位福特统计专家，则成为该统计方法办公室的核心人物。
到了1982年底，这个办公室已经初具规模，成为拥有六名福特公司最优秀统计人员的部门了。他们对全套戴明哲学的理解度及“统计品管方法”的技巧，已事先评鉴。参加过一日速成班的彼德逊，对统计方法推崇备至。每当彼德逊到处巡视，询问统计品管施行情形时，薛肯巴克办公室的电话就响个没完。薛肯巴克开玩笑说：“虽然戴明博士要我们务必去除恐惧，但只要福特总裁问一声就不得了了。”
4. 使命、价值、原则戴明博士的“十四要点”与“七项致命恶疾”，是福特高层主管重新检视福特经营哲学的根据。他们在正式采用新哲学(戴明的第二要点)之前，整整花了三年时间研究。最后，“使命”、“价值”与“原则”等由亨利福特二世在1984年11月的一场演讲中宣布实施。使命。
福特汽车公司为全球汽车及其相关产品与服务的领导者，在航天、通讯、财务金融服务等新兴工业里皆居领导地位。我们的使命在于不断地改善产品与服务以满足客户需求，使本企业繁荣昌盛，提供本公司拥有者——各位股东先生小姐们，合理的回馈。价值。我们完成使命的方法与使命本身同等重要。
本公司追求成功的基本要素如下：——人员。员工是我们的实力源头；他们不仅贡献聪明才智，也是本公司信誉与活力的源泉。“参与”及“团队合作”两者是本公司的人力核心价值观。——产品。本公司产品为众人努力的结晶。我们应该对全世界顾客提供最好的产品。产品如何，我们在别人的眼中就如何。——利润。我们根据客户需要，提供他们最好的产品。
利润是上述表现的最佳衡量指标，也是公司永续生存发展所必须。指导原则：——品质第一。为使客户满意，产品及服务的品质为本公司首要要务。——一切作为皆以顾客为焦点。我们做每一件事，都要把顾客放在心上，要提供比竞争对手更好的产品与服务。——持续不断的改善是我们成功的要素。无论做什么，我们都要全力追求卓越：在产品本身、产品安全与价值方面、服务、人际关系、竞争力、获利能力方面，皆需追求卓越。——全员参与是我们的生活方式。
我们是一个团队。我们必须彼此信任，相互尊重。——视经销商与供应商为伙伴。公司必须与经销商、供应商，以及其他事业伙伴维持互利互惠的关系。——坚守正直原则，绝不妥协。本公司在全球各地的一切作为皆对社会负责，以正直诚实及积极贡献社会而赢得尊重。我们的大门为所有男男女女敞开；不因性别、种族或个人信仰而有区别。
5. 改良评鉴制度在戴明博士的敦促下，福特公司也重新检视了自己原本评估绩效的方法。彼德逊和几个主要部门副总裁，讨论过一些妨碍改善的重大因素后宣称，公司的人力评鉴制度“对公司持续改善与品质的提升可能造成阻碍”，他接着说：“传统的评鉴制度恐怕已导致无数人力资源的浪费。”
“人力之所以浪费是来自内部过度竞争，不探索真正的问题所在，借以重新整合团队力量；更别说是鼓励一些值得大力推动的团队合作了。”薛肯巴克在《品质进步》杂志中，描述他如何努力改革评鉴制度，并详细指出旧制度的弊病。弊病之一，是绩效评鉴制度增加个别表现的变异性。“同样一套制度，可能在一年前将某人评为‘优于平均’，隔年则将同一人评为‘平均以下’。
当然没有人喜欢被评为‘平均以下’。被评为较差的人不是努力迎头赶上，就是改变既有做事方式，争取更好的考绩。结果约有一半人会设法改变自己，挤身上游。如此一来，公司整体表现的变异程度，就可能比原来人人照旧工作的情形大两倍。”另一个弊病则是只重短期成果。“我曾眼见一名部门经理，为了达成既定目标，在过程中严重牺牲了其本人及其继任者未来任何实质改善的机会。”薛肯巴克在杂志中这么说。福特旧有的评鉴制度分为十级，从最低的“不满意”到最高的“卓越不凡”。薛肯巴克表示：“新制度只分为三 级：在管制范围外较差的一边、在管制范围内，以及在管制范围外较好的那一边。”数据及理论显示，只有不到11%的员工会落在管制范围之外。
戴明博士加入福特阵营之后，公司上下还发生了以下变革：为品质而暂时停产。美国汽车工人公会多年来鼓吹的理念终于获得支持。现在工厂在每年夏天关厂两周，不再像过去一样，在休假季节照常运作，找临时工来维持进度。福特公司过去一直抗拒这种暂停生产的作法，因为这意味着十至二十万辆汽车的损失。但由未经训练的工人滥竽充数，品质同样受害。视供应商为伙伴。福特公司先邀请几家主要供应商的营运主管前来参加戴明研讨会。然后又为自己公司的工程师及品管人员举办研讨会。
《Q一一》手册也依戴明博士及供应商的批评进行修正，因为文件中对品质的规定多如牛毛，并充满惩罚色彩——重处罚而轻预防。根据戴明的原则，检验人员开始和供应商携手，合力改善品质。三年期的营运预算。为了取代年度预算，北美地区的福特工厂提出了这项制度，进行较长程的规划。
在过去，往往新的作业预算案还在准备阶段，半年就过去了。于是，许多人终日忙着协商，无暇从事设计、制造，及行销等比较实际的工作。影响最大的一项变革，倒还不是引入“统计品管”一事——因为福特原本就是少数自二次大战后即采用统计方法的公司，最值得一提的还是公司最高领导人由上而下，大力支持品质，而这正是戴明博士所说的绝对必要。很早以前，福特公司内部就一直有人关注品质，现在他们终于可以名正言顺地将理念转化为实际行动了。
6. 星火燎原主持“北美汽车作业部”品质计划的曼努吉安就是特别关注品质的人。曼努吉安在1940年加入福特，从制图学徒开始做起。1979年，当他接管品质计划新差事之前，已经担任过汽车装配及传动装置等部门总经理了，也主管过负责冷暖气系统设计及生产的气候管制部。曼努吉安原本拒绝接受这个任务：“从公司过去谈论品质的种种行经看来，我很怀疑这回是认真的。当然从来没有人敢说他们不想要有好品质，但非常明显的……他们就是不够重视。所以，我对自己说：‘我可不想让自己失败。’只是，如果得不到公司最高经营阶层的支持，我显然没办法成功。”
他前后四次委婉拒绝这份差事——每次都向一位不同的副总裁表达心中的遗憾。最后，他发现自己站在主席卡德威尔的办公室里。在三小时的会谈中，他告诉卡德威尔，他不想接管这样一个定义不清、权限不明，只要动动嘴巴说服他人“凡事靠自己”的工作。他说，他认为公司对品质只是空口说白话。同时大胆指出，公司的最高管理阶层过去既缺乏承诺的决心，也从不参与；而原旨用来激励员工把工作做好的奖励与评鉴制度，也是成本导向而非品质导向的。
在这样的环境下，想要步步高升的人士根本找不出理由来追求品质。卡德威尔仔细听完后，一再保证，这次绝对会有所不同。他保证自己将全力支持曼努吉安。次晨，曼努吉安发出最后一次微弱抗议后，终于点头接受。戴明博士和福特公司的合作计划，与曼努吉安本人推动团队合作与实施统计方法的努力，可谓异曲同工。但由曼努吉安自己来努力求变是一回事，由外人(尤其像戴明这种“高人”)来进行改革则是另一回事。曼努吉安说：“我想他点醒了我们：为什么拥有这个信念如此重要。”福特公司以星火燎原“燃起草原大火”的情形，令戴明博士十分满意。贝肯把福特的六条指导原则称为“戴明金言”，并把这位品质专家称为“不只是顾问的超级顾问。”
贝肯描述戴明博士为：“我们的导师、催化剂、良心，偶尔也是马鞍下的芒刺，逼使我们正襟危坐。”另一方面，彼德逊近来则称自己为“戴明门徒”，并补充：“我们福特全体上下，都决心信守他的作业原则，特别是‘持续改善’与‘全员参与’的哲学。”7. 品质挂帅新车种1980年是福特公司自1956年公开上市以来首度出现亏损的一年，董事会通过一笔32.5亿美元的预算案开发新车种。董事会坚持，这种车必须走高品质路线，设计要以顾客为中心，但在价格上必须同样具竞争力。
这是个大胆的决定，因为面对着好几百万美元的亏损，谁都没法预料亏损是否会持续到1981年或1982年。最后命名为福特“Taurus”(金牛座)及“Mercury Sable”(银貂)的新车种终于问世了。它们是前轮驱动，可载六人的家庭房车。在测试过程中，福特公司逐一检视了戴明博士推崇的许多方法。
这也是第一部以品质挂帅的新车种。这次专案的负责人是主掌豪华及大型车设计规划的副总裁维拉第——福特培养的自家人。维拉第1949年从亨利福特专业学校(Henry Ford Trade School)毕业后，即进入福特公司做事，由工程档案职员做起，对于设计流程应该如何连作，有非常深刻的见解。当时福特公司先让设计师把纸上设计交给工程师构思如何制造，再拟订计划交给制造及采购人员安排生产线，比价选择供应商。接下来进入生产工厂，然后到行销、法务、经销服务部门，最后才到顾客手中。
任何环节发现重大毛病，车子都会退回设计阶段，进行变更。流程走得愈远，变更当然就愈困难。以制造过程为例，维拉第指出：“我们大约要等到开始生产前一年，才会看到那些计划。这时再去找工程人员，请他们做些变更。他们会说：‘回去找件事做吧！生产设备早就准备好了。我们可没办法重做！’”
8. 圆形的组织架构维拉第宽敞的办公室里，有套圆孤型的白色大沙发和一张会议桌。办公桌上方，悬挂着一幅裱好的海报，标题以具有未来感的灰袍字体写着“Taurus团队”，正中央则有“CPDG”的字样——“汽车产品开发小组”的缩写，负责主导整个公司的大方向，及设计、研发、最后审核的工作。海报中以CPDG为核心，由海报中心呈放射状出去的各个部门，分别是：工程、制造、服务、采购、法务、销售与行销、管理考核、后勤支援等部门。每个部门里都有一大堆小圆圈、方框、六角形，代表追踪考核委员会、各种组织与作业单位，以及Taurus专案小组人员。
传统的汽车设计方式，需要划出一连串排列成序的直线流程图，但“Taurus sable”，却以圆形呈现流程，完全吻合戴明的各项原则，尤其是“第九要点：撤除部门藩篱。”维拉第说：“在Taurus生产专案中，我们把所有部门整合在一起，同步而持续地执行整套流程，让制造人员和设计、工程、销售及采购、法务、服务与行销人员并肩工作。”“在销售及行销方面，我们请经销商过来，就现场销售所遭遇到的问题提出他们希望车子里安装哪些设备，让客户用起来更贴心，更合乎需要。”“有几家保险公司告诉我们，如何设计车子才能使顾客的修车费用在车祸后减至最低。一家保险公司反映，车子前端发生碰撞时，重新校正起来很困难。
Taurus及Sable车系便从善如流，在引擎盖下方一支悬吊杆上加记号，标出重心，以利日后前轮矫正。”同时Taurus团队的成员里，还包括了福特的法务安全顾问，他们针对法律的最新发展趋势提出忠告，以保证能“事先规划，而非事后补救。”
9. 反复磋商定方案依戴明的“第四要点”所提的“不再以价格为采购的单一考虑”，福特公司做了大幅改变，不再依福特及大多数美国公司惯用的方法处理。一般惯例是先公告规格，再从合乎条件的供应商当中，选出出价最低的厂商合作。在Taurus专案里，福特先找出品质最好的供应商来，一开始就寻求他们的建议，并保证尽可能以这一家厂商为唯一供应商。在这些公司里，有一家以生产汽车次要框架、引擎钢框、传动器，以及车轮控制杆为主的家族企业——密尔瓦基的史密斯公司。
该公司是全球最大的汽车及卡车框架制造商。1980年，福特公司请求该公司协助，针对新时代大型车提供建议。根据该公司执行副总裁司马格力的说法，这种工作关系与先前极为不同。本来是“他们提出问题，我们提供解答。”但现在情况通常相反；史密斯公司收到福特设计图后，会指出问题所在，以及哪些地方必须变更……流程费时而耗材。在过去，福特自己也画草图。但史密斯公司主动表示愿意成立自己的制图部门，邀集熟悉汽车某些特定部分的专家负责绘图，绘制完成再送交福特审核。司马格力说，如今“双方都愿意接受彼此的专家”，这是从未有过的现象。
福特公司仍旧要求史密斯公司出价争取合约。如果它们投注这么多心力，进行前置设计后仍未能中选，司马格力说：“我们会极度失望。”不过，史密斯公司还是在1983年1月，也就是福特展开“品质第一”活动前三年，争取到了合约。这笔合约和一般不同，它一签就是五年，而且包括一项特别条款：“合约期间，价格必须适时调降”，因为史密斯公司的生产力理应逐渐提高——这项假定并非全然空穴来风，有好几股强大的力量，可以促使史密斯公司提升生产力。
其中一股，就是来自福特公司的压力。虽然每一家汽车公司都看似重视品质，但司马格力说：“福特所做的不只是邀请供应商参与而已。”“福特要的更多、更严格。”福特举办多场研讨会，对供应商的要求也一一听取。
10. 重视细节，体贴入微此外，司马格力说：“证据显示，‘统计品管’再度大受欢迎，对于品质及生产力的改善也极其有用。”他聘请一对夫妻担任统计顾问，并训练了好几百员工。
最后在1982年，史密斯公司的四名高层主管亲自前往日本参观汽车厂。他们总结考察所得，作成33点结论；其中多半与企业经营的技术层面有关。但是，总的来说，他们指出：“无论我们走到哪里，大家都感受到日本汽车工业高度重视与供应商间的紧密关系。它们常被形容为‘携手并肩’的关系，而非西方式‘保持距离’的关系。”他们进一步下结论：“我们看不到任何日本原创的东西；它们都是从我们这里学来的。但由于他们狂热地重视品质，这些学生已青出于蓝了。
我们必须及早认清自己过去的优点，以及对方现在的长处，以免他们早一步赶上。”在另一方面，史密斯公司其他供应商对Tarurs专案的反应，也令福特公司相当满意。有家照明公司开发出一种车内顶灯，当它照在车内乘客座位时，光线反射到驾驶员身上的情形会减少。另一家公司制造出一种外观整齐的地毯，织维全朝着同一方向走。一家塑胶公司发明了一种设置于旅行车尾板部分，可用于野外餐会的折叠式浅盘。维拉第说：“这种种‘注意细节’的动作，都是我们从来没做过的。”
这种注意细部的行为，甚至延伸到汽车使用手册。有人抱怨汽车手册常常无法摊平，以致驾驶人必须一手(或用身体其他部位)压住手册，一手开车。Taurus的使用手册就可以摊平。公司对6000名产品工程人员，提供59种新的技术课程；对1200名员工，提供18种可弹性上课的制造课程；对5000人提供机器人操作训练；对2700人提供统计方法训练；另外，还辅导5100家供应商学习统计方法，以及指导它们进行“员工参与”活动。这项研究工作的主要部分也以其他车种为对象；Tarurs团队在一些相当重要的评鉴项目上，找来外界评价很高的车种加以拆解，使其呈现装配前的状态。
然后评估400项特性，决定哪些必须迎头赶上，哪些要进一步超越。如今，在这400项设计要素中，Taurus评估自己有80%独占鳌头——包括引擎盖的形状与大小、安全带的舒适与便利、前方能见度高低、油箱盖容易开启与否等。此外，维拉第说：“我们前往每一家压铸厂、装配厂，并在他们的墙上张贴设计图，要他们想办法更顺利的生产。我们也与按时计薪的工人交谈。”最后，Faurus团队总共汇集了1400项建议，采纳了其中550项。维拉第说：“这些人牺牲奉献的精神与决心令人感动；我们再也不会走回头路了，因为我们现在知道这么做为大家带来多少好处。”
11. 集思广益，顾客至上另一个改革是，现在在第一批正式投产的新款车出厂前九个月，即先提供可能买主试用原型车，如此在新车问世之前便有机会再做改良。传统的作法是直接推出新车，等到客户抱怨再进行变革。维拉第说：“这么做太愚蠢了。因为顾客在前三个月，一定会觉得吃亏。”原型车也会送到供应商处，让他们的员工看看车子。
维拉第说：“过去，供应商只负责制造自己的部分零件，用仪器测量比对一下，没问题就直接交运了。他们的作业人员从来没看过产品安装在车上的模样。他们只看到模塑组件、引擎，或车门而已；他们从未在车上看过自己努力的成果。有位在田维西州负责车窗制造的女士看过原型车后，在自己的机器上贴了一张标示，指出必须修整的部位。当原型车来到史密斯公司时，员工纷纷放下手边的工作，前来检视。有个供应内部车体组装的工厂则有两百名工人联合签署一张海报，表明追求品质的决心，并感谢福特公司所推行的“出厂前先过目”计划。加框后，这张海报就挂在维拉第办公室的墙上。维拉第说：“我们保证手上正在进行的下一个计划内容会比Taurus以专案更丰富，因为大家都已经看到这套计划的好处了。”好处之一是：第一部车走下生产线前，就已经为原车编列32.5亿美元的预算，节省下4亿元。“十年前，最高管理阶层还不可能全面支持我们进行品质改善。而我们没了高层的支持，这一切也都没办法办到。”“有了他们的支持，我可以向其他人说：‘卡德威尔主席、彼德逊总裁，还有董事会成员都同意这套计划，他们要我们组成团队。’我可以打着他们的名号，找人加人。以前只靠我一个人热心，往往无法成事。这不是很好吗？通过团队合作，我们可以创造出比单打独斗更好的成绩。”
12. 温莎出口供应中心——纸上作业站1984年10月，戴明博士应福特公司“统计方法办公室”邀请，访问一家名叫“温莎出口供应中心”(windsor Export supply)的福特机构。它坐落在底特律河对岸的加拿大小城温莎，与底特律市遥遥相对。这个机构设在一栋八层建筑物里，是温莎市里数一数二的大建筑，任务是向海外供应北美各地福特厂制造的零组件。作业上，“温莎出口供应中心”就像是“公司里的公司”，因为它有250名员工，接单对象主要都是福特的海外制造及装配工厂(多半位于南美，部分在澳洲及欧洲)，此外也接受外界订单。
“温莎出口”根据订单，向供货的福特各厂采购零组件，安排出货，负责收款。当时员工当中，约有150人是汽车工人联合工会的成员。几年下来，“温莎出口”在福特内部已占有相当令人称羡的地位。相距十五英里的福特总部(狄尔朋市)，与“温莎”虽仅一水之隔，心理的距离却比地理距离还远。但只要顾客满意，而“温莎”持续获利，福特全球总部就不太会去干涉。对在职员工来说，“温莎”可以提供他们非常安定的工作环境。经理人也很乐在其中；因为他们一方面可以享受为成功大企业工作的优点，一方面却不会觉得有人随侍在侧。
80年代初期，情况看来就不那么理想了，“温莎”也不例外。由于来自日本的竞争，它们的海外业绩滑落。此外，部分“温莎”的“前”客户，如今反过来向美国供货。加上美元贬值构成伤害，销售额滑落近四成。尽管如此，“温莎”透过减少薪津支出，勉强还能维持帐面不出现赤字，与整个福特企业相比可说是好多了。
在福特任职35年，最后十年负责零配件管制部门向北美供应商下订单的雷维特，就是典型的乐观派。他说：“我认为前景一片大好。”“温莎”的表现不仅比福特其他机构好，电脑更使它效率倍增。雷维特说：“我们正在让系统上线，朝‘无纸’的未来迈进。”但他并不了解，更高阶层的人马正在努力奋斗；在河对岸，福特管理阶层忧心如焚。他们请求戴明博士提供建议。
戴明抵达那天，他先花了一个小时和“温莎”32名高层人士会晤。雷维特事后回忆时，轻笑着说：“当他说，问题85%出在管理阶层的时候，真的引起了我的注意。他设法营造的震撼效果还真有效。”简言之，戴明博士教训了他们一顿。这些经理人，在四周坐满全球各总部长官的情况下，只能默默承受。接下来的一天，戴明博士和“温莎”两百名非主管级员工见面。
他发现这样的会议很有价值，因为他们在会场上录像，然后播放给上司看。戴明博士诱导这群员工，说出他们无法把工作做好(妨碍“以工作为荣”)的原因，也说出自己觉得公司对他们有何期待。经理人看到录像带后，多半会对那些不对劲的事感到震惊，也对员工这么关心工作而惊讶。
13. “叛变”成因事先，没有人敢肯定和“温莎”的员工见面会是什么样子；也许他们的反应会和工厂人员不同。结果并非如此。来自“统计方法办公室”的阿提尼它后来说：“就算你让他们解开领带，脱下白衬衫，换上工作服，听到的还是一样。”多年来的愤怒与挫折一一浮上表面。员工抱怨他们根本没有原因把工作做好，工作做得再好，也得不到肯定。他们说，自己一旦完成工作，后续情况如何他们往往一无所悉。戴明博士后来描述他们的心情是：濒临“叛变”边缘。发言的员工里，有个短小精干、活力充沛的人，名叫李察德。他曾经在雷维特底下做事，两人处得并不好。李察德的工作，是确保顾客能够在订单所及的范围内拿到最新型的零组件。
有时，他会发现若干可以改善流程的方法，但他知道提了也是白提。戴明博士抵达的时候，李察德早已完全不抱幻想。他后来解释：“曾经有一段时间，我努力指出事情严重错误之处，并建议改正方法。例如，打电话给巴西的客户，告诉他们：‘你这样做不对，那样做才对。’”李察德一度以为：“经理对变革一定极感兴趣。”事实并非如此。“那时，根本没人听你的。”
当时更大的课题是，如何提高销售业绩，才能抹平亏损。要做到这一点，似乎“温莎”不能只卖零件给福特，也要卖给别人。可是这么做涉及公司章程的修订，必须征得全球总部同意。
但“温莎”的管理阶层始终未朝这个方向迈出一步——一些像李察德这类的员工，便无法理解公司为何动作如此迟缓。身为跑者，他靠听马拉松来消除挫折感，30年如一日。他问自己：“凭什么我要追求卓越？拯救公司？让它变得更好？”有时候他甚至觉得，假如“温莎”垮了，自己也许反而更好，也许会激励他去找另一份更有发挥空间的工作。“老实说，我曾经觉得：‘也许我可以走出去，做点更值得的事。’”戴明请员工勇跃发表意见的时候，李察德以含怒的口气发言。
他大声宣布，希望主管人员(尤其是他自己的上司)当时在场。“这样一来，我就会告诉他们什么地方出了错。因为他们到现在还不知道哪里有问题，而且我向各位保证，我敢打赌，一年之内他们都不会知道。”
14. 训练后勤人员李察德对上司的看法也许是对的，但对“温莎”却估计错误。戴明博士来访后不到一年，“温莎”有了大幅的改善。雷维特和李察德之间，纵使交情仍然不佳，至少也开始相互尊重了。而“温莎”似乎也将挽回局势，逐渐走上坡路。就好几方面来说，戴明博士的来访让几个月前即已展开的一项努力出现转机。最了解“温莎”困境的人，首推原来主管拉丁美洲汽车制造与供应，不久前又接下出口业务的麦克瑞。总公司的统计师贝克也有兴趣帮忙——虽然贝克在“统计方法办公室”任职，同时也负责拉丁美洲的业务，但他不仅希望帮助“温莎”，他也觉得让大家知道，平常总与“制造”联想在一起的“戴明哲学”，稍加调整也可适用于“服务”部门。
“福利公司大多数员工——约三分之二——是不直接参与工厂生产活动的后勤人员。”他稍后解释：“他们并不负责制造装配，只负责设计、市场研究、采购，和排定时程。”假如福特要彻底改革，这些人都必须包括进去。对戴明哪套方法深信不疑的麦克瑞，同意贝克的构想，让他在“温莎”里实施教育训练。在组织架构复杂的福特集团，贝克的职责之一就是无论走到哪里，都要让经理人相信他是帮得上忙的。他说：“这并不容易。因为这么做并不是直接进去，帮他们提高生产力、降低成本、减少浪费、创造绩效。”不过，来自上层的支持还是很有帮助。
“因为彼德逊总裁不断地谈论改革，其他人起码表面上必须捧场。”贝克在“温莎”发现一位志同道合的朋友，就是财务部门的年轻统计人员阿提尼安——他后来被调进“统计方法办公室”任职。面对这些积习难改、多半接近退休年龄的“温莎”管理阶层，贝克必须得道多助。贝克解释：“这批人的自我形象很好；在福特既有的制度下，他们的确配享尊崇。向他们的顾客打听就知道——他们供货准时，货品到达时完好无损，在包装与出货方面都有创新。要我来到这样的组织，告诉他们必须变革，实在难以启齿。”“从传统的角度来看，‘温莎’本身并没有问题；没有人对他们说：“你们的客户表示不满”。然而，他们的隐藏成本颇高，此外，他们也面临了必须提升竞争力，走出福特体系，找寻商机的挑战。”
15. 找准问题症结作业的本质是一个问题。“温莎”的制造作业和一般部门不同；它们不像实质产品一样，是经过一个个工作站逐步生产出来的。他们的产出是“软体”——发票、报告、设计；东西经过不同的人、邮寄过程、电脑，去不知名的地方、为了未知目的而生产出来。就像阿堤尼安所说：“这些产品可能走出了你的部门传到楼上，也可能走出这栋楼，跑到某人手上。”员工从来不知道，他们完成的工作是否令人满意。“他们表现良好的定义是：没有接到抱怨电话。”所以贝克认为，问题在于：“怎样把这些人所生产的看不见、摸不着的软体，应用戴明的哲学并转化为行动？”换句话说，假如我们打算运用统计方法，就必须先想好测量的对象是什么——它们不一定都很明确。
“工厂里至少还有套不错的会计制度，可以把这一切显示出来，看出浪费在哪里。废弃品有多少？修改品有多少？库存有多少？这一切都可以准确显现。在行政单位就无从着手了。”不过，贝克却对如何开始进行有些主意。其一就是运用流程图。“看看这张流程图，或许会让你以头衔称呼某人为‘发货员’或‘办事员’，但他实际上却是个检验员——东西进来了以后，这个人开始检查、储存，及重新分派；就和工厂里的检验员完全一样，没有丝毫增减，就是检验别人的工作。”
“温莎”的另一个改革难题，是它的官僚体制。贝克说：“官僚体制的特点之一，是规避责任。官僚体系下，人人都变得很无助……你不知道自己有什么权力，也不相信自己有权力；因为常常会有人告诉你，它根本不存在。在官僚体系下的确不好过。有心变革的人总觉得，他们可以直接掌握的事情实在太少。”流程图可以显示出，多年来行之有效的程序，往往充塞了各种障碍。
贝克说：“它们到处设限，处处障碍。资讯不是这样流通的。这种过程不仅耗时，资讯本身也被扭曲了。”另外，阿提尼安所称的“例外管理”，也有变革的必要。阿堤尼安解释道：“一般来说，经理通常都不会有时间去逐项了解每一件事情的进行状况，他会只注意冒出来的问题，或花费太高的事项，却不去了解问题背后真正的原因——不会检视流程，只看结果。”
“因为底下的人会想尽办法，避免那些例外状况显示。即使异状不幸出现，他们也会极力辨解。实际上问题并未解决，只是让大家认为，只要不发生异常，一切都没有问题。这种想法无法带来进步，因为系统里依然存在着大量的浪费与无效率。”
16. 一举多得征得麦克瑞同意之后，贝克和阿堤尼安举办了一场为期两天的训练课程，针对40名“温莎”员工传授基本的统计概念；在此之前，还有一场为期半天的经理研讨会。贝克多年来的经验告诉他说，“除非训练真有目标，否则还是不要冒然实施才好。我已经很多年尽量不这么做了。训练必须是组织变革策略的一部分才有意义。”他们这一回是通过训练，产生许多蓄势待发、随时可上场的专案团队。与会人员都是阿提尼安根据以上原则，精挑细选出来的；但他们本人并不知情。他希望大多数部门都派人参加，特别是某些他已知确有问题的部门；此外，他也希望维系内部“供应商——客户”关系的人员参加，虽然这些人从未如此看待自己。
贝克讲习的内容，包括内部“供应商——客户”关联，和统计流程管制的基本概念，另外还有三小时的小组讨论，彼此谈些新的构想。结果反应还超过预期。阿提尼安说：“我在这里快六年了。
这群人里，许多人天天聊天，什么都谈，就是不谈工作。如今突然学到这些概念后，却能把自己放在图上的某个小方块里，试图自己扮演是“生产者”，别人是“顾客”，真是非常令人惊讶。他们开始思考自己在工作上遭遇的问题，嘴上说着：“那份报告如何？”、“这份如何？”
突然间，大家都在讨论……我四处走动，发现他们不停地讨论，话题完全不是从前那些与工作无关的问题。就像能量在瞬间被释放出来一样。”贝克和阿提尼安原本希望从这次训练中，拿到一份好的专案报告。结果却产生了好几份；因为每个人都急于试试学到的新技巧。
17. 临危受命的林克雷特一个月后，总部派来了一名新作业经理前来挽救“温莎”，防止它每况愈下。这名叫林克雷特的经理，在1957年取得商学学位后，即加入福特公司。他在主管级的位置逐步晋升，先后在总部及其他事业单位担任过各种职务，不久以前，还在国际事业部门担任驻委内瑞拉的供应单位主管——这个单位实际上就是一个接受“温莎出口”供货的单位。其实好几年前，林克雷特就在总部参加过一场戴明的一日研讨会了。由于戴明轻蔑的斥责拥有商学学位的经理人——如果说林克雷特的感受是“羞辱”而非“印象深刻”，倒也不令人意外。他说：“我听过他一次演讲，再也不想听第二次。”可是，眼看公司高层显然对戴明原理相当热衷，他知道自己不能支持。林克雷特接到前往整顿“温莎”的命令后，把戴明博士的“十四要点”重新看了一遍。这一回他们心弦可被挑动了。他说：“那应该是关键。”
他开始分小批约见员工，每批十五人；讲解戴明哲学的原理，并宣布欢迎大家随时走进他的办公室聊聊。要激励员工，光这么做还不够。他明白，员工也明白。当时，“温莎”已有一大堆失败的改善计划了，其中包括“主管如何分析问题与制订决策”、“目标衡量”等课程，设计促使经理人员更加“以人为导向”。员工戏称这些为“魅力术”，因为上过课后，一切依然故我，没什么大改变。他们过去也宣布过“门户开放”政策，但诚如一位监工所言：“每扇开敞的大门后面，皆有一颗紧闭的心扉。”——该监工播放训练影片时，因“剥夺员工工作时间”而遭惩罚。林克雷特估计，他需要一年才能展现出整顿成果。但在这之前，涵盖计划大纲的预算报告十一月就要先提出了。一切准备就绪，只待生火。
18. 改善稽核系统有位负责专案的内勤经理莫德被指派全力投入这项工作。他曾和林克雷特在委内瑞拉共过事，相处融洽。
莫德开始为各个专案团队共同推动工作，没多久“温莎”就有成果显现了。其中有个相当成功的专案，牵涉到货运稽核系统。早些年，福特公司曾经指示各制造部门，将稽核功能包发出去，借助外面最顶尖的专业人才。“温莎”曾和一家银行签约，由其承包。但这项改变进行没多久，问题就出现了。福特公司放在安大略省欧克维市的电脑，连续印出好几页有问题的报表，每一疑点都必须由“温莎”的员工一一澄清。结果付款帐项有时候要好几个月才能理清，导致逾期帐单堆积如山。整件事简直是一场梦魇。负责处理这个问题的专案团队成员包括了运输部门、零配件管制部门、会计部门的员工与主管，还包括位于欧克维附近，福特实际开立支票的付款室人员。他们从流程图开始，让这张图帮他们了解文件和资讯如何在公司体系内流动，同时清楚显现出浪费、成本、过剩的所在，以及其他有待改善的地方。他们也搜集付款期限的相关资料，找出并研究从“温莎”的交通部门收到发票到欧克维签出支票，中间所流失的时间。
通过管制图表，他们发现这个体系其实相当稳定，因为两个日期间的日数，并没有超出管制上下限。问题是上下极限的范围似乎太广，它们平均需要14日——再加上邮递延误，付款流程最长可达35日。接下来，专案团队使用因果图，找出帐单被电脑系统拒收的几个原因——最常见的包括代码或金额打错、归档错误导致支付币别错误、报表未将新增载运工具纳入，导致电脑找不到载运工具代码、帐单遗失或放错地方等。
温莎试图和银行共同解决这些问题，结果并不成功。于是，他们收回稽核权，通过一系列改变，矫正问题。他们将流程简化，不仅减少步骤，也缩短了资讯传送的实质距离。结果，处理发票的天数从15天降为6天，帐单被拒收的比例更从34%降到1%以下。
19. 改善装卸制程另一个专案处理的是货运的装卸问题。
物料处理工程师阿贝拉汇集的数字显示，1980年起，由佛罗里达港口启航运往海外的箱型货车装载容积开始变得愈来愈小。这些货车的装柜工作是由承包商“包装工厂”负责的，它们已经承包业务长达数十年之久。阿贝拉运用贝克传授的统计方法绘制营运图表发现情况失控，警惕之余，他开始寻找各种特殊原因，并成立了一个团队。才成立不久，这个团队马上发现承包商并未使用专门设计来确保货车正确装卸的特殊货架。但包装工厂按柜计价，按装柜数发给工人酬劳，所以这个发现对它们无关痛痒。”林克雷特于是让对方知道，假如情况再不改善，契约恐有取消之险。
包装工厂的经理马上同意受邀参加福特赞助的一场统计研讨会。北上途中，这名经理向阿贝拉抱怨，造成装货问题的部分原因，是因为福特加拿大厂生产的引擎交货太迟。因为引擎太重；它们必须先装到货柜的底层，再把较轻的货品堆在上面。货船在星期三离港，如果引擎没办法在星期一抵达，就无法装货。
也就是说，第一批货车里装的都是分量较轻的货品，等到最后引擎到达的时候，别的货早已装柜完毕。剩下的货车由于重量限制，只能装载部分引擎。团队里的一位运输部门代表表示，引擎工厂出货的顺序，一般都是以国内为优先，接下来才生产海外所需。结果，“温莎”出口的货物，有时要迟至星期五晚上才能离厂。
万一美国海关下班，装货卡车便要等到星期一才能上路。这正是为什么这些货抵达佛罗里达包装工厂时，多半迟到的原因。信息开始一点一滴的砌起来。看来造成货车装载过轻的原因并非只有一个，而是有好几个彼此关联。
就像拼图一样——许多人只知道其一，除非通过团队合作，图形才能完整地拼出来。接着“温莎”便和引擎工厂商量，让先前没有察觉到这些问题的该工厂管理阶层，把出货日程提前。同时，包装工厂也开始正确的使用装柜货架。从实施变革的那个月开始，数字显示，货车的空间使用率便从原先每车平均装载2.256立方英尺，增为3.311立方英尺、而且在不断改进中。货车塞得愈满，所需要的货车数就愈少。
一年因此可省下83000美元。
20. 电脑症结另一个团队负责处理的专案，则由于部门间沟通良好，问题一发现就迅速消失了。原来，某个高度电脑化的部门，在“反应时间”方面碰到极大的困难。尽管电脑系统是设计来负载尖峰容载量的，但终极端前的作业员却常常无助地等候时间一分一秒的流逝，一次又一次的敲打键盘，期盼电脑敲出反应。专案图队征询过系统部门的意见之后，第一步就是搜集反应时间的资料，结果一下子就解决了。
症结在于，作业人员不断的连续敲打键盘，使相同的资料在不知不觉中重复输入，导致资料大排长龙，系统于是超过了负荷。当作业员停止这么做时，他们再次测量反应时间，发现系统根本就没有问题。
21. 重新定位经理人随着各项计划的全面展开，再加上林克雷特的“门户开放”政策，以及戴明博士的来访，整个“温沙”活跃了起来。但事情不见得全都是这么乐观的。员工直盯着林克雷特的每一项动作而动。他们相信，假如新主管认真奉行戴明哲学，自己的直属上司也会跟着风向走。毕竟，他们当中早有许多人觉得了门户开放的好处，可向新老板报告出错的地方，以及谁该负责等。经理人却感受到威胁。过去，他们被归类为权威人士，如今却由于威权而被视为独断专行。控制权似乎点点滴滴的流入部属手中。员工未经批准就跑去开会；未经许可就迳自进行改善。这批经理人不知道自己该怎么做。理论上，他们仍然大权在握，可是诚如雷维特所说：“由于怕被贴上负面的标签，所以他们连个‘不’字都不敢说。”中层经理人一方面觉得自己孤立无援，一方面又觉得饱受威胁，愤愤不平。“温莎”当年举办过好几年来的第一场圣诞晚会，结果根本没有经理出席——原因是一位已离职的经理人曾借酒装疯，当着他们配偶的面怒斥较低阶层员工，让晚会一度中断。
据莫德说：“我们的情况是顶端的人(林克雷特)很开明，四处传播福音。底下的人也愿意配合、跃跃欲试。但夹在中间的管理干部却惴惴不安，而且无意间从中作梗。”贝克知道自己理应从上而下进行变革，但他后来决定不这么做，原因很简单：“我们当时没有时间；我们不可能再等五年，坐视‘温莎’被淘汰。”不过，他也私下与经理人员开会，听取他们的怨言，并设法予以安抚。在此同时，员工因获悉他们极不喜欢的部分经理人员确定不会被解雇，开始感到失望。有些人甚至因梦想幻灭，决定退出专案团队。
林克雷特此时下了另一个很特别的决定：不解雇任何人，他要尽其所能的把这些经理带进改革的行列。部分经理人员因退休而离职，坚决不退的人则被施予压力。现在各个专案团队必须向各自有关的经理负责，然后根据实施“目标管理”的成效，衡量团队表现好坏，来评量这位经理人。戴明博士虽然并不主张目标管理法，但由于福特公司仍然采用这套制度，所以还是加以利用，发挥它的功能。
22. 弹性进退，劳资皆欢喜参加戴明研讨会八个月后，李察德发现自己在“温莎”的地位发生极大的变化。一开始，他是专案团队里的活跃分子，努力使工作简化流畅，订单流动速度加快。之后，他有了全新的任务。“温莎”将福特公司位于新泽西州一家因没生意而关门大吉的零组件出口作业部门标了下来。这项作业移往“温莎”进行后，可提供31个新工作机会，对于计划在1985年裁减43人的“温莎”来说，是个大好的消息。这个转变从头到尾在员工、工会领袖、管理阶层之间，展现出一种新的团队精神。
例如，原来它们计划在一月间削减人员，七月招募新人。根据正常的程序，这两次人事异动，都会在排定时间内进行——43名员工离职，其他人必须重新调适工作内容，此时势必出现一段乱期。接着31个新职缺公开招人，部分离职的员工会回来上班……去来间，不仅文书作业加重，还势必不断与工会进行沟通协商。实际情形是，林克雷特与当地汽车工人联合工会分会主席坎贝尔达成了一项协议——在31个职位空缺的时候，仍让4300名应遣散的员工留任到七月，工会同时因应弹性调整“年资”及“职务”的相关规定。当时负责工资关系的古柏(David Cooper)说：“他们将白纸黑字写定的契约(例如年资表)推到一旁，直接问：“怎么做最好？”最重要的是他们间有某种程度的互信存在，所以双方才能各退一步。”
坎贝尔后来回忆，他自己当时也知道，在职缺与年资这两项议题上采取“稍微违反基本教义”的立场，要承担极大的“政治风险”；因为工会基本上认为，这两项议题会对会员影响重大。不过就另一方面来说，“我当然不会反对任何能保全工作机会的作法。”此外，“温莎”奋力扭转形势的一番作为，也令他非常感动。在福特公司力邀之下，他参加了一场为期四天的戴明研讨会。
就政策而言，他是从不反对改革计划的，因为他知道：“假如他们把事情搞砸了，就要自己负责，因为最高管理阶层不会支持他们——然后他们就会开始怪罪于工会。”他虽无意借此自抬身价，但他对戴明博士的教导却十分喜爱，因为他目睹了专案团队如何扭转了员工对“温莎”的负面态度。
他说：“在一个原本非常沉闷、黯淡的环境里，戴明的力量使所有人都团结在一起……情形不断的改变，我只看到它愈来愈好。”
23. 交出大权放轻松身为工会领袖，坎贝尔对于这次的合作关系只看到一个缺点。“从表面上看起来，很多人也许会觉得，工会好像和资方勾搭上了。假如事情看来如此，就由它去吧！但这么做，我们确实得到了许多我们想要的东西。我舒舒服服的躺在椅子上，忍不住想微笑。
我要说：‘真是太棒了，我的工作现在可轻松不少。’”协议达成之后，被派任新工作的员工前往新泽西研究那套作业系统，想办法毫发无损的将它运回“温莎”。过去负责这类搬迁的都是经理人。贝克说：“他们到那里之后，会照着程序一板一眼的操作，然后告诉员工说：‘好！现在照甲、乙、丙、丁、戊的顺序开始进行吧！’”他继续说：“多年来，‘温莎’的员工每天早上八点进来，在自己的座位坐定后，就无须外出。现在我们让一批人每天通勤到新泽西州纽瓦克去，自己设法了解派给他的工作。这些人可有支配权了。公司只是告诉他们预算会有多少，然后说：‘去吧！自己想办法学会。’就可以了。”
同样的，工会的态度也有了弹性。因为他们从前一定会说：“我们的会员不想长途跋涉”真要这么奔波，应该发给加班费。”被选派前往纽瓦克成员之一的李察德，也有相当长一段时间的思想斗争。对李察德来说，这份差事既非升迁，也没有承诺要加薪——这两项要素让他在同意接受前，内心挣扎了好一阵子。他自问：“我干嘛为这个地方卖命？我可以舒舒服服躺在椅子上握大权，上面的人根本搞不清楚我在做什么。”
但他也承认：“我们将会有能力进行变革成就一切。伴随挑战而来的，还有一点成就感。”事实上，他已经爱上了“新温莎”。“它让我每天早上都很想来工作——我以前不是这样……我知道自己面临挑战——某些事会发生；不像过去那样，除了沉闷还是沉闷。”他也想着如何使新运作系统更有生命力。照他看来，这套系统既集权又过时。他发誓说：“我们要撤底奉行戴明博士的方法，要大刀阔斧的，又砍、又切、又割，改革这个制度……这对我们有好处，对公司也有好处。”
24. 脱胎换骨的旧人令李察德惊讶的是，新获指派负责纽瓦克作业的经理，竟然也接受这套想法。他的新上司(其实就是昔日的老上司雷维特)，也调到这里来工作了。雷维特自己承认，他已经变节投靠到戴明博士阵营。
他说，他参加好几场会议，深受在场泱泱不乐的员工所影响。“我记得有个员工站起来说：“我有满脑子好主意，却没人要听。’”这一幕在他脑海里挥之不去，因为那人正是他的部属。“戴明博士过去一再说，我们的管理阶层和作业人员之间，没有沟通渠道；我认为渠道是应该建立的。可是，过去的我的确如他所言——我必须承认，这些年来我在这里主事，由我决定工作该怎么做，再去动员告诉其他员工方向如何，程序如何。”
这意味着管理风格的全新改变——或诚如戴明博士所言，是一种全新的领导风格。雷维特再也不可以用命令的态度指使人做事了。“我必须阻止自己继续旧有风格，并告诉自己，应该找人来问问：‘你们打算怎么处理？’这样做也许要花较多时间，但也有好处——从此，我再也不是唯一要对决策负责的人了。”
的确，他后来说：“我觉得舒坦不少。”假如雷维特要说服人，让别人相信这个新领导风格管用，那么，纽瓦克的作业系统就是一个成功的例子。“我们把这些人派到纽瓦克受训，在全套训练过程中，给他们若干自主权。
结果他们成了一支士气高昂的队伍；这种改变真令人啧啧称奇。……这些人当中，不乏在刚开始的会议上满腹牢骚者(如李察德)；但现在他们真是出色的不得了。雷维特或许认为李察德变了。但李察德却有另一番说法，他谈到雷维特时说：“我不介意为这家伙工作。我很清楚，他必须和我合作……。我倒认为这家伙变了。”
