1.不抛弃，不放弃
许多事情其实做起来并不难，关键看你是否有破釜沉舟的勇气和志在必得的决心。俄罗斯有句古老的谚语：把你的帽子扔进围墙里。意思是说，当你想翻过一堵很难攀越的围墙时，请先把帽子扔过去。这样你就会想尽办法翻过墙去，因为你的帽子已经过去了，你别无选择。抱着这样的心态做事，则万事可为，没有什么能难得住你。
史玉柱就是这样一个主动“把帽子扔进围墙里”的人。
1989年夏天，史玉柱从深圳大学研究生毕业后回到安徽老家，办理辞职手续，告诉家人自己要下海经商。对于他的这个选择，无论是他的家人还是他的朋友，都感到非常吃惊。因为史玉柱研究生毕业以后，就可以被定为处级干部，迎接他的将是一幅无比美好的生活蓝图。
史玉柱在1989年下海创业以前，只不过是一个普通人而已，并未显现出他身上有任何异于常人的商业基因。他的下海，与其说是个人的抉择，还不如说是时代的浪潮推动所致。
史玉柱下海后，曾给自己定下发展目标：第一年先创造5万利润，第二年争取创造10万利润，第三年目标是30万利润，第四年目标是100万利润。实际上，在下海的第一个月，他就赚了三四万，第三个月就赚了100万。
巨人集团的M-6403汉卡在1992年销售了2.8万套，实现盈利3500万元，并成为一家资本超过1亿元、下设8家分公司的令人瞩目的高科技集团公司。
同年，巨人集团成了中国电脑行业的领军者，史玉柱也成了中国新一轮改革开放的典范人物与现代商界最有前途的知识分子代表。他先后被评为“中国十大改革风云人物”、“广东省十大优秀科技企业家”，并获得了珠海市第二届科技进步特殊贡献奖。到了这个时候，史玉柱的事业已经达到了顶峰，这时他年仅30岁。此时，他的自信心也开始快速膨胀，觉得没有自己做不成的事情。同年，在事业之巅的史玉柱做出了一个冒进的决定——建造巨人大厦。
这也是那个时代典型的社会心理。当时，改革开放让人们压抑了多年的潜力与激情得以迸发，让中国的企业以超常规的速度发展。这更容易使得企业家们在所谓的潜力和激情面前迷失自我。
在1993年，巨人集团已变成国内仅次于四通集团的第二大高科技公司。那时，史玉柱与那个时代倒下的很多高歌猛进的企业领导者相同，在自己描绘的美景中欲罢不能。他于1995年时在《福布斯》中国内地富豪排行榜名列第8位，是当年唯一凭借高科技产品起家的富豪。太过膨胀的自信心，让史玉柱在做公司战略决策时，全靠自己的感觉与运气。
由电脑、保健品至药品，史玉柱发疯般地投入了绝大多数的流动资金，而对房地产投资没有任何概念的他一时之间昏了头，打算建造一座70层高的巨人大厦。设计之初，巨人大厦只有18层，在不停地被加码至70层以后，史玉柱并未因此满足，他要求将地基照88层打。根据这样的做法，光预算就需要12亿元人民币。而那个时候，他手里能够动用的资金仅有2亿元。
1997年下半年，史玉柱在四处奔波以后，并未能堵上巨人大厦的资金黑洞，最终一赌成恨，后悔莫及。
曾经跌倒过一次的史玉柱，再次成功以后，始终没有特别的喜悦。他说：“我相信福祸相依的老话。不过从前还是太顺，我很感激这一跤。上次我和刘永行（东方希望集团董事长）谈，他实际上也不断地在摔跤。不过他属于感冒，一个一个的感冒让他免疫力增强，身体强壮了。虽然增长不是很快，但是时间一长总量就很大了。我是从创业那天到我摔跤那天中间就没感冒过，结果一摔跤就是很大一跤。不过摔跤这一课是肯定要补的，否则还是不能长大。不管政治、军事还是经济，一帆风顺是不可能的，李嘉诚创业时还有几次想要跳楼呢，红军没有第五次反‘围剿’的失败，也总结不出十大军事原则。”
史玉柱在1997年巨人危机爆发以后就黯然退场。有人说他躲起来了，也有人说他被抓起来了。这件事闹得满城风雨，沸沸扬扬，没人相信史玉柱会重新崛起，除了他自己的那“二十几条枪”以外。唯有在极端的环境下，才能够调整自己极端的心情。因此，史玉柱与三个部下决定去攀登世界最高峰——珠穆朗玛峰。
结果，史玉柱在这一次的攀登过程中，经历了死亡的考验。
史玉柱说：“人在低谷时是最勤劳的。这些年我一直在没日没夜地干，跑市场，跑终端，找消费者聊天，了解市场情况。三年里，我跑过的商店有1000多家，深度接触、交流的消费者有200多个。”
有一个值得叙述的细节是，1998年上半年，也就是脑白金上市前后，史玉柱“穷”得连一张飞机票都买不起。一天，他为了去无锡办事，只能去找副总借飞机票的钱——1000元，当天赶到无锡，史玉柱住在一家30元一宿的旅馆，女服务员认出了他，可是并未讥讽他，反而还送了他一盘水果。那段期间，史玉柱的确是身无分文。
史玉柱在那段时间收到了许多的信件，其母校浙江大学的一位校友写信说：你要不站起来，就伤害了我们这代人的感情。
后来，史玉柱说：“我觉得这话说得非常重，我感触非常深，自己压力也非常大，好像我不站起来不光是我一个人的事，还要伤害别人的感情；而且每天收到的很多信里面都夹着钱，少的5块，多的有200块。当然我不至于困难到这个程度，但是这反映了大家都希望我能再站起来。”
史玉柱经常对自己的属下讲“夸父逐日”的故事。巨人现象的核心是一种精神，是一群年轻人执著地追求自己选择的事业并为这种追求不顾一切的拼搏牺牲精神，是追逐太阳的精神。
因此，就算在1997年初史玉柱穷得一贫如洗时，他也从未想过放弃。
其实，在那段艰难时期，史玉柱始终躲在珠海巨人集团总部四楼的总裁办公室中。
史玉柱本来就不善于交际，好像没有任何知心朋友，就算是在辉煌的鼎盛期，他也不是很善于和外界交往。每一次要做重大决策时，他都喜欢将自己关起来，在屋中来回踱步、苦苦思索。时间长了，办公区的地毯已经凹凸不平，显得有些坑坑洼洼。就在史玉柱将自己封闭几十天的这段期间，针对巨人事件，新闻媒体进行了高密度的轰炸，企业形象支离破碎。
不过，他并没有选择放弃。
史玉柱快速抽身，决定离开珠江三角洲这个“白区”，开辟另一块“苏区”。
他说：“等‘苏区’发展起来以后，我们再来解救‘白区’。”他选择的“苏区”就是长江三角洲地区。后来的事实证明，这里确实是之后十几年来中国经济增长最快的地方之一。所以，我们不得不佩服史玉柱的独特眼光。
因此，史玉柱到江苏和安徽一带隐居，并秘密进入保健品市场。一直到2000年5月份，他出现在那篇名为《南京街头雄心勃勃的神秘客》的新闻专访里。
之后，有一位记者请史玉柱评价一下自己，最满意的东西是什么？他只回答了两个字——坚强。
如果史玉柱不够坚强，那就不会有现在的脑白金、黄金搭档及后来的巨人网络，这是大家公认的事实。
想想看，珠海巨人集团为何没有被注销？很多人都奉劝史玉柱注销该公司，这样一来，他也就一了百了了。
不过，史玉柱绝对是一个聪明的人，他并未抛弃曾经信任珠海巨人集团的投资者。因为如果按这些所谓聪明人的办法做了以后，他的问题就更加严重了。
假如真的注销掉珠海巨人集团的话，从法律上来讲，史玉柱是可以避免债务了，不过，他此前的“三年回报100%”、“保险公司保险”等说法难道就不会被追究，国家难道不会判他一个“非法集资”或“诈骗”吗？
这样一来，史玉柱怎么可能还有重新崛起的机会呢？
很明显，史玉柱是非常聪明的，当然也是非常坚强的。倘若他不坚强的话，就完全有可能面对危险“英勇就义”。如此，就不可能在多年后还是一条好汉，中国也不可能会出现一个身价500亿的富翁了。
史玉柱的创业成功，给了我们很好的启示：如果你想成功，实现自己的梦想，请把自己的帽子扔进围墙里，不给自己留下任何退路，才会有足够的动力前进，才能燃起最坚定的成功希望，才可以激发出自己置之死地而后生的勇气。
2.高风险才有高收益
从脑黄金、巨人大厦到之后的脑白金、黄金搭档以及巨人网络，都可以清楚地看出，史玉柱在选择市场时总善于在高风险的地方寻找商机，总是选择那些口碑较差、波动剧烈的高风险行业，而常常就是这种高风险伴随着高利润。
史玉柱明确表示，自己对微利业务从来不感兴趣。在《中国经营报》主办的一次企业竞争力年会上，他这样表明自己的观点：一是回避微利业务；二是经营者应该通过创新与技术来提高自己产品的收益。方法包括成为行业老大以获得更高收益。脑白金、黄金搭档和《征途》都是这样。
对于暴利行业的热爱，让史玉柱变成了中国致富速度最快的商界人物，根据估计，自1997年开始到2007年，他的财富累积高达500多亿人民币。
史玉柱为了东山再起，并偿还所欠债务，选择了自己最熟悉的保健品行业。他承认，通过做脑白金这类保健品，可以使他快速翻身。
史玉柱曾经说过：“不做脑白金，没这么快翻身。1998年我从朋友那里借了50万元，开始运作脑白金。先做一个县，有了钱之后再做一个市，再做一个省，用两年的时间才把全国市场打开。1999年年初打开了全国1/3的市场，年底差不多打开了全国市场。真正铺开，是从2000年起。如果现在要打开全国市场，只要3个月就可以了。保健品产业刚起步，还没到过度竞争、产品同质化的地步，这与彩电容易引发价格战不同，保健品产业靠技术，有差异化，没有价格战。这个产业又可以细分成上百个行业，如补血与补钙，就是两个不同的行业。这个行业，总成本占比重不大，行业平均是1/3，销售费用是20%。”
史玉柱之所以没有选择他的老本行IT行业，因为他觉得：当时在IT和脑白金之间权衡。如果做IT，可能要10年才能翻身，而做脑白金，当时计划用5年的时间翻身，实际上只花了3年时间。不过，如果现在做保健品门槛就高了，没有1个亿肯定不行。我做黄金搭档时，准备了3亿元，实际用了2亿多。做黄金搭档时，一个县只用一个人。
史玉柱为了确保企业能持续经营并快速发展下去，选择了保健品这个行业。不过，世上没有永远的暴利行业，在看到脑白金不能再为自己带来更高收益时，他将其转手卖给了四通集团，自己则转向去从事另外一种暴利行业——网络游戏。网络游戏产业的产生也才数年时间。对于网络游戏的暴利性，网易老总丁磊曾经做过这样一个极为贴切的形容：网络游戏是每天睡觉都可以有成千上万收入的行当。
到现在，还有很多人不明白，为何史玉柱放着好好的保健品不做，而去趟网游这个浑水呢？也难怪有很多人在媒体上发出“史玉柱做游戏，大家都笑了”这种嘲讽。然而，结果却出乎人们的意料，史玉柱用事实给了那些嘲讽的人最致命的回击。
在这种不占天时、地利、人和的任何一项有利因素的前提条件下，他为何选择网游这个不被人看好的市场，而又是靠什么获取成功的呢？
当时史玉柱要想“翻身”，有两个项目可供选择，一是做保健品脑白金，二是他赖以起家的软件。这两个项目都很好，他反复权衡以后，最终毅然选择了脑白金。
经过深入研究以后，我们很容易发现，1998年的保健品市场与2005年的中国网络游戏市场存在太多相似的地方：市场的格局已经基本形成了，几家大型企业占据市场的领先地位。从20世纪80年代至1995年初，是中国保健品行业的第一个高速发展期。在这个阶段，政策环境不完善，技术标准也比较宽松，整个行业曾经享受着非常惊人的收益，根据新财富资料显示，在保健品发展的初期阶段，三株口服液的销售额，从创业初期的1.25亿元增长至1996年的80亿元，4年的时间就增长了16万倍。也正是在这种“财富效应”下，国内一时之间涌出了大大小小3000多家保健品生产企业，产品品种多达2.8万种，整个行业年产值高达300多亿元人民币。因为鱼龙混杂、良莠不齐，消费者对保健品越来越不信任，造成保健品市场刚刚开始繁荣就大幅度滑坡。卫生部在1996年公布了《保健食品管理办法》，行政、舆论开始对保健品行业“极度关注”，宽松的环境开始收紧，传统的“粗放营销”宣告失败。
不过，到了1998年的时候，一方面，精于品牌营销的太阳神、红桃K、延生护宝液、哈慈五行针、中华鳖精等产品继续畅销全国，为数极少的几路诸侯基本上已将全国的市场瓜分得差不多了。而另外一方面，企业数量锐减至1000家左右，年销售额下降到了100多亿元。
而2005年中国网络游戏市场的情形则是：一方面，行业开始疲软；另一方面，整个市场被盛大、九城等几家大游戏运营商瓜分。
市场空间巨大，消费人群众多。史玉柱当初之所以选择运作脑白金项目，主要是考虑到保健品市场的特点是市场大而且消费人群也大。其实，网络游戏项目也具有这种特点。
对某些消费者来说，推出的产品都具有很难摆脱的诱惑性。脑白金、黄金搭档通过对特定消费者的刺激，导致这些产品对他们构成了某种一旦进入就很难摆脱的诱惑。而《征途》网络游戏更是这样。在一次大会上，史玉柱甚至公开宣称，其《征途》游戏应当算是三级，属于限制级别。
史玉柱正是由于对市场有这样的判断，才可以凭借脑白金项目再次崛起。
脑白金到底赚了多少钱，谁也不知道，不过以下的几个信息可以看到脑白金的价值。
第一，在国内保健品市场上，脑白金连续多年从销售额到占有率都名列首位；第二，2003年底，段永基旗下的四通电子收购史玉柱旗下黄金搭档公司75%的股权与脑白金的无形资产几乎花了12亿元。
由巨人汉卡到脑白金，再由脑白金到《征途》，以及史玉柱还拥有的那些并非十分耀眼的项目，例如脑黄金、房地产等等，从一个更宽泛的角度考察史玉柱所投资的行业，我们可以更简略地归纳他在所有投资项目的选择上具有“同类项”：史玉柱所选择进入的任何一个行业都具有庞大的市场空间，绝对能够覆盖足够多的消费者；他绝非这个行业的最先进入者，截然相反，这个行业早就已经有企业形成了一定的规模，甚至进入了疲惫期。这里所说的疲惫期是指这些企业在这个行业都没有新的花样，从这个角度而言，史玉柱并非一个探索型的人物，然而他肯定能在这些看似已成熟的行业中发现漏洞，然后发起致命的攻击，最后获得成功。
史玉柱为何热衷于选择高风险的行业呢？这可能和他从小就胆大的性格有关，人们常说性格决定命运，可能他也是这样。
在史玉柱还很小的时候，有一段时间整天忙忙碌碌的，大家都不知道他在干些什么。直到有一天，突然传来了一阵爆炸声，人们才知道他是在调制土炸药。原来，史玉柱看了《十万个为什么》中有关“一硝、二磺、三木炭”的炸药配方以后，好长时间都忘不了，因此就大胆地开始尝试。此后，史玉柱就有了这样一个外号——史大胆。
正是由于自小就胆大，以至于后来在商场上拼杀之时，史玉柱仍旧是胆略超人，敢于从事高风险的行业。从选择市场的角度来说，其实他所选择的《征途》游戏与他10年以前所选择的脑白金项目差不多是一脉相传的。
之后，史玉柱在回答“为什么要选择网络游戏作为新的市场切入点”的问题时，就搬出了自己的IT情结，因为当年的珠海巨人集团就是从电脑行业开始起家的。在上个世纪80年代，史玉柱从安徽省统计局“下海”之后就涉足IT行业，从事汉卡设计与生产。“巨人汉卡”曾经独领市场风骚，这为其商业里程赚下了第一桶金。
当然，史玉柱关注的还有网络游戏目前在IT业的盈利水平最高，又是政府大力倡导发展的产业。
但不可否认的是，史玉柱的那句“收礼只收脑白金”的广告词，好像触痛了中国人的神经。再加上多年来，人们非常痛恨沉迷于游戏，一听说史玉柱这个曾经的失败者开始做网络游戏了，人们的愤怒似乎就找到了宣泄口。对于外界对史玉柱道德底线的怀疑，他表示：商业和道德能放在一起吗？商业是什么？商业的本质就是在法律法规许可的范围内获取最大利益，我是一个商人，做的事情就是在不危害社会的前提下为企业赚取更多利润。要一个商人又要赚钱又要宣扬道德，那不是商人，而是慈善家。
“企业的目标是赢利，企业不赢利是最大的不道德。当年的巨人集团垮掉的时候，是社会、是员工、是投资者在承担企业失败的恶果。所以，我反思自己今后运营企业，一定要遵纪守法，一定要规范，在法律许可的范围内做大家认可的东西。”
3.谨防多元化的诱惑
凡是鼓吹自己多元化的，3年就会经营困难；不过5年，就会完蛋。民营企业面临的最大问题，不在于你有没有发现机会的能力，而在于你能不能抗拒各种机会的诱惑。
史玉柱曾公开反对多元化，他自己就是多元化的受害者。在1995年的时候，如果珠海巨人集团不搞多元化的话，日子会好过很多。
1995年5月18日，巨人集团同时在全国一百多家报纸上用整版广告，一次性推出了保健品、电脑与药品三大系列30个新品种，而其中又以保健品为主，一次性推出包括健脑、醒目、减肥、开胃、强肾等12个品种。在15天里，市场订货量高达15亿元。不到半年的时间，巨人集团的子公司就从38家发展到了228家。
史玉柱在1996年初发起了“巨不肥会战”，以“请人民作证”的口号再次在全国掀起了保健品热销的狂潮。
这样疯狂的多元化势头，也预示着将来的惨败。
史玉柱曾经这样描述那时的疯狂劲头：那时候，头脑发热，做过的十几个行业全失败了。比如，当时做的脑黄金、巨能钙、治心脏病的药，老本行——软件、计算机硬件。当时传销还不算违法，还成立了一个传销部开始研究传销。传销队伍刚培养好，国家开始说传销违法了，最后那批人就解散了。当时甚至还成立了一个服装部门。
步步高电子公司老板段永平在1997年之前也曾经给过史玉柱忠告：做企业就好像高台跳水，动作越少越安全。不过，那时的史玉柱正处在多元化的冒进之中，自然难以明白段永平话里的意味，可在跌倒过一次以后，他突然感觉自己明白了。
在中国，搞多元化成功的企业没几家，搞多元化失败的企业倒是不胜枚举。以前各行业竞争不激烈，你什么也不懂，但只要你进去别人没进去，你就很容易赚到钱。现在竞争激烈了，专业化是非常必要的。专业化不仅对中国企业适用，全球行业的发展趋势肯定也是走专业化道路。
史玉柱曾经的失败，在很大程度上都是“多元化”惹的祸。当时巨人汉卡确实做得不错，做得很好，销售额也很大，利润也很可观，在同行业里面已经算是佼佼者。但是很快他就以为自己做什么都行，所以就去盖了房子，搞了药，又搞了保健品。保健品脑黄金很成功，但是脑黄金一成功，他就一下子搞了12个保健品。然后软件又搞了很多，又搞了服装。
和史玉柱同时期，同样是保健品行业，同样快速崛起的太阳神，也是由于没能抵住诱惑，进行多元化扩张而迅速倒塌的。
珠海巨人的失败教训给了史玉柱一个警告，那就是盲目地进行多元化扩张一定会大伤元气。中国民营企业面临的最大挑战不是发现机会的能力，而是领导者的知识面、团队的精力、企业的财力问题。现在各领域的竞争都处于白热化，企业只有集中精力，形成核心竞争力才能立足，否则就会在一夜之间完蛋。
史玉柱将企业“国王”的位置一分为三：所有者，经营者，决策者。
上海健特的总裁是原来珠海巨人集团的常务副总裁，其他四位副总裁也都是原珠海巨人集团的副总裁，公司高级管理者有2/3是原珠海巨人集团的。而史玉柱担任的只是决策顾问。尽管员工们私底下还叫他“老板”，然而，作为“决策顾问”的他却并未享受老板的绝对权威。在新公司体系内部，设立了七个人的决策委员会，投票决定提名的项目。决策委员激烈争论，最后由办公会议决定。
那么，在公司建立一个决策委员会，是否会影响决策的效率呢？
速度肯定要受到影响，但对现在的中国民营企业家来说，最大的挑战不在于他能不能发现机遇和把握机遇，而是他能不能抵挡诱惑，这跟10年前的环境不一样了，所以很多人还没有弄明白。中国现在的机会太多了，不用去找机会，机会都会找上门。
最近几年出问题的企业家都有一个共同的特点，就是没能经得起诱惑，战线拉得太长，最终才导致问题的出现。而且摊子铺得过大，手中的现金就不足以支撑这些项目，他肯定会做一些非常规的事情，而在中国的法律体系下，非常规的事情常常就是非法的事情。因此，史玉柱在看了那么多失败的教训以后，更加认定了自己目前的策略是对的。正是这种机制，数年来，一直在给史玉柱发热的头脑泼冷水。
在吴征退出新浪的时候，希望找一个人来接手。有人问史玉柱买不买，给出的价格十分吸引人。虽然事实证明，若当时出手的话，他就会净赚数十亿元。然而，决策委员会觉得风险过大而没有同意购买，最后他选择了放弃。当然，史玉柱也不怄气，因为决策委员会的许多决策也为他挡住了不少风险。在手机行业最火热之时，有人成功地说服了史玉柱，希望他能购买国内的某家手机企业，然而却被决策委员会拒绝了，没多长时间手机行业就冷了下来。这种情况同样也曾出现在汽车行业。刘伟曾说，史玉柱经常参加这样或那样的招商会，看到好的项目甚至会激动一个星期。然而，决策委员会这一制度保障好似一个在关键时刻会给决策者吹冷风的阀门，时时提醒史玉柱不能再用脑袋一热就拍板的决策方式了。史玉柱本人也觉得，正是这几次拒绝让他避免了再次翻船的可能，手机行业没多久便行情大变，而汽车行业投资太大，竞争激烈，充满变数。
史玉柱曾说过这样一句话：不一定开200迈的人最先到达目的地，我可能就开个100迈，但是中间停也不停，我也不加油，我也不休息，这种方式往往最先到达目的地。
一个非常有趣的细节是，在运作脑白金以前，史玉柱习惯自己开车，而让司机坐在一旁，他想开快车就开快车，想开慢车就开慢车。不过后来，他已慢慢习惯了让司机开车，而自己享受他人驾驶的乐趣。
今天，总结巨人大厦加速珠海巨人集团的失败，不少人都提到了战略失误。仔细想一想，与其说是战略失误，实际上还不如说是欲望所致。正是在这种贪大求全的欲望的指引下，史玉柱疯狂抽取珠海巨人集团旗下不同业务公司的资金，造成整个集团失血太多。这也可以解答为何巨人集团是轰然倒塌的。想想看，一个失血过多的人，还会慢慢死去吗？
史玉柱在2005年末放出风声，说想进入网络游戏。此时，一篇名为《一亿豪赌网络游戏：史玉柱多元化迷途》的文章开始在网上飞速传播。
文章说：在珠海巨人集团轰然倒下之前，史玉柱旗下的公司曾经一度发展了服装事业部、化妆品事业部、供销事业部等十几个事业部，并先后开发出了服装、保健品、软件等30多类产品，但最后大都不了了之。头脑发热状态下的多元化，曾经让史玉柱吃尽了苦头。
文章还说道：史玉柱曾经接受媒体采访时表示，现在各领域的竞争都在白热化，企业只有发挥最大的精力，形成核心竞争力才能立足，投资不熟悉的领域一定要慎重。然而事实上，史玉柱就是在政策和市场前景不明朗的情况下，分别涉足金融和网络游戏领域。虽然这两大领域的形势依然扑朔迷离，但是很明显史玉柱已经露出了多年前的豪赌心态。
这篇分析文章有一定的道理。在涉足投资领域的同时，又进军网络游戏市场，莫非那个大呼“多元化搞不得”的史玉柱食言了？又抵挡不住多元化的诱惑了？大不一定强，但不大就一定不强，这句话又开始蛊惑他了吗？
答案是否定的。史玉柱搞网络游戏是在已逐步完成投资领域和放弃四通集团的管辖权以后的一个选择，用他后来的话说，也是他这一生当中最后的一个选择。
其实，史玉柱在正式进军网络游戏市场以后，就不再过问别的事了。在2007年3月2日，四通控股董事会宣布，史玉柱正式辞去该公司CEO的职位。
4.现金流：手中有粮心中不慌
企业没有现金，就像人没有血液一样，无法生存。一个星期之内，巨人迅速地垮了，并欠下了两亿元的债务，从休克到死亡，过程非常短。10年前的民营企业，现在还活着的不到20%。主要问题其实不是管理不善，而是财务危机——投资失误导致资金紧张，最后资金链断裂。
邓小平在1992年南巡以后，广东和海南两省的房地产急剧升温，很多企业都在想尽一切办法弄到土地，以便赶上这一波淘金热潮，而在这个时候，史玉柱却不费吹灰之力地得到了一块土地。对于这个珠海市政府送上的意外“礼物”，他并没有一个成熟的开发计划。
刚开始的时候，史玉柱只是想建造大楼为自己所用，所以在讨论楼高的时候，是根据功能与面积逐层向上数的，包括开发中心、行政中心、配套市场的物流场所，还有员工食堂、员工公寓以及文体活动场所。就算如此，数到十三四层，就已足够涵盖这些功能了。有人在讨论的时候说，广东人觉得18是一个吉利的数字，这栋楼应当盖18层，又有人反对，说盖楼不能盖18层，由于有18层地狱之嫌，所以将楼高改为19层。不过没多久，又将方案修改成38层。
38层巨人大厦的招标书主要内容有：容积率4.8，建筑密度20%，用地红线内绿化不少于30%，外墙建筑材料采用玻璃幕墙，除应设计出展厅、商场、软硬件开发和培训中心、电脑生产场地外，还要本着所有配套设计均在大楼内解决的原则，设计出公寓式办公室、职工娱乐中心、屋顶花园和旋转餐厅以及部分外销为主的写字楼层，投资概算控制在1.5亿至2亿。尽管在这份招标书里包括了商场、写字楼等设计，可是大楼的主体还是为巨人自己所用。
那个时候，这栋38层的巨人大厦已经超过了珠海最高的建筑。在1992年时，珠海最高的建筑是拱北的银都酒店，一共32层。但是到了9月初，在《珠海特区报》上刊登出一则广告，说要在银都酒店的对面建造一座47层的金山大厦，此则广告登出以后，史玉柱就对38层的设计觉得不满意了，说要改成48层，他希望自己建造的大楼是珠海市最高的建筑。
1994年初时，有人提议史玉柱要为珠海争光，建造全国第一高楼，楼层又变为64层，后来在准备宣布将楼层定为64层的时候，史玉柱想：64层也没有与国内一些高楼拉开太大距离。头脑一热，竟对外宣布，巨人大厦要做到70层。可以说，史玉柱当年的年少轻狂是其建造70层巨人大厦的一个关键因素。而建一栋70层的大楼预算陡然增至12亿元，但是那个时候，他手里只有2亿元。
其实，自38层后，巨人大厦的楼层已经变成了一个数字游戏。巨人营销集团副总裁王育回忆，他在策划巨人大厦广告文案时，有一天被史玉柱叫去，批评他弄错了巨人大厦的楼层，是70层而非64层。不仅仅是王育首次听说这个数字，甚至在当时担任巨人集团副总裁的刘伟也仅仅比他早知道10分钟而已。
那个时候，史玉柱一心只想建造全国第一高楼。珠海市政府更是具体提供了一些优惠政策。根据他回忆：土地非常优惠，几乎是白送的。本来是1万多平方米，后面又给了我们3万多平方米的土地。
当时珠海的地价实行的是楼面地价，市面价格是2650元/平方米，政府给巨人集团的是125元/平方米，基本上等于白送。同时，因为政策与房地产的狂热，促使史玉柱想都没想就进入了房地产行业。1992年，史玉柱准备盖楼的时候，正是中国房地产最热之时。那个时候盖楼，根本就不愁卖不出去，只要有一块地，有图纸便可以出售了。
但是，非常不幸的是：当巨人动工的时候，宏观调控就来了，对卖楼花进行限制，必须投资到一个数额才能拿到预售许可证，由于开始盖的时候还没有限制，后来房地产行业越来越规范，限制越来越多，所以巨人没办法把这个项目搞下去了。那个时候，史玉柱手里只有2亿资金，这些钱只够为这栋大楼打地基的。很明显，他看过这栋大楼的设计图纸，并计算过此工程的成本收益，然而却无法控制内心的冲动，他还是将之前靠巨人汉卡、保健品等赚的资金全都调往巨人大厦。直到今天，这一举动依旧被史玉柱看成他生涯里“最发昏的举动”，甚至“直到它死的那一天，我都没觉得这个楼盖不起来”。
如今，巨人大厦能看到的也仅仅是地面上的三层罢了。史玉柱说：“盖楼最花钱的在地下，我们相当于在地下要盖18层，地下盖18层相当于地面上盖50层。我们一共打了68根桩，最短的桩打了68米，最长的桩打了82米，而且地下20米之后都是岩层。之后我们还建了2万多平方米的地下室，大堂高是17米，也都是很花钱的，我们还往上又建了三层。”史玉柱在盖到没有钱的时候，已经投入了2.5亿元人民币进去。
巨人集团在1995年时推出了12种保健品，投入广告费用1亿元。脑黄金代替了巨人汉卡，变成巨人集团新的摇钱树。这一年，史玉柱依旧觉得形势一片大好，往巨人大厦地下三层又投了1亿多元。直到1996年5月份，他还使用这种方法来建造巨人大厦，将各子公司交上来的毛利2570万元，只留下850万元资金，其余全部投入巨人大厦。
巨人大厦在1996年7月份时资金告急。全国保健品市场普遍下滑，巨人集团保健品的销量也快速下滑，维持巨人保健品正常运作的基本费用与广告费用不足，巨人保健品的发展受到了非常大的影响。
这个时候，史玉柱依旧决定将保健品方面的一切资金调往巨人大厦，一心只想填补巨人大厦资金的空缺。他当时的想法是：我可以用脑黄金的利润先将巨人大厦盖到20层。先装修，然后卖掉这20层，再盖上面的。当时，脑黄金每年已经能为巨人集团贡献1个多亿的盈利。但是，没有料到的是，保健品业务由于资金“抽血”过多，再加上管理不善，盛极而衰，脑黄金卖不出去了。虽然百般腾挪，最终史玉柱手里的资金还是枯竭了。就像柳传志所说：“他把所有的边界条件都按最好的方向去设想，稍微一个环节一垮就要出事。”
上苍好像在故意和史玉柱过不去似的，巨人大厦很不凑巧地建在了三条断裂带上，为了解决断裂带的积水问题，史玉柱又不得不多投入了3000万元。珠海市在这段期间还发生了两次大型水灾，巨人大厦的建设也受到了严重影响，地基两次被泡，整个工期耽误了10个月。巨人大厦终于在1996年9月11日完成了地下室工程，在11月份时，相当于三层楼高的第一层大堂完工。之后，巨人大厦将以每5天一层的速度进入建设的迅速增长期。不过，这个时候，史玉柱的手里已经没有资金了。合同规定，巨人大厦施工3年盖到20层，1996年底完工。当初，在国内签订的楼花买卖协议规定，大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。当1996年底没有完成大楼一期工程时，卖给国内的几千万楼花就成为了导致巨人集团财务危机的真正导火索。国内购买楼花者每天都上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人集团财务出现危机。得知巨人集团资金链断裂以后，“巨人3个多亿的应收款收不回，全部烂在了外面”。这个时候，巨人集团由于财务状况不良，不能退赔而陷入倒闭的危机。没过多长时间，仅仅建到地面3层的巨人大厦就停工了。
后来，在总结巨人大厦的失误时，史玉柱曾说：1992年，中国经济又上快车道，宏观调控也没开始，房地产形势特别好。虽然我手中只有几百万流动资金，但在1993年时，巨人M-6403汉卡在市场上卖得非常好，销售额比上年增长了300%，一年要回报四五千万资金是不成问题的，这样两年就是1个亿。另外的1亿资金是靠卖楼花筹到的，因为房地产正热嘛。此外，施工过程中很多款可以等完工之后再付，这样就有资金使用周期的空当，实际建设中用不了2个亿。今天看来，38层的方案我们是能承担的。但是，巨人大厦后来改为70层，预算增加到12亿，大约要6年完工。到1996年6月前，我没感到资金紧张，生物工程方面的销售回款源源不断，账上的钱花都花不完。
史玉柱之所以发动“三大战役”，就是希望能用保健品赚来的钱，维持巨人大厦的建设。然而，如果想开启保健品市场，又需要卖楼花的钱。这是一个风险系数极高的游戏。一旦其中任何一个环节出现问题，就会导致全盘皆输。当时，史玉柱对巨人大厦的筹资是想“三分天下”，1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。不过，其实让很多人感到惊奇的是，自1994年2月份破土动工开始，直到1996年7月份，巨人大厦都没有向银行申请过一分钱的贷款。等到巨人集团出现问题，急需资金时，史玉柱才感觉到民营企业从银行贷款存在极大的困难。虽然巨人危机发生的原因有多种，可巨人集团没能及时走出危机，在很大程度上来说，可以归结为一点：那就是史玉柱不熟悉金融运作以及和金融界的疏离。对此，他表示：“关于借钱这个问题，很多人批评过我。但是在能够周转的时候，我还是坚持不借钱这个原则。这可能与我的性格有关，我不擅长跟外面的人打交道，我想以后做稳一点。其实在巨人危机发生之前，有些钱已经不是自己的钱了，因为我们有债务，比如楼花。但是我们还以为是自己的钱。这个教训是要吸取的。”
史玉柱并没有因为巨人集团的失败而改变对“贷款”的看法：主营业务一定不能用银行贷款，否则压力会比较大，心里会不踏实。比如，保健品和网络游戏，它们需要的是长线投资，史玉柱用的都是自有资金。如果真要贷款，对他来说也很容易，他的抵押物很硬，值22亿。
史玉柱在经历过巨人大厦项目的失败以后，总结了一句后来他常常挂在嘴边的话：“企业最怕在现金流上出问题，企业亏损不一定会破产，但现金流一断企业就会完蛋。”
5.危机意识：创业前要有失败的准备
惨痛的失败经历，增强了史玉柱的危机意识，他表示现在无论企业发展形势有多好，他都会每天提醒自己也许明天就会破产。
当自己的企业发展到一定规模之后，安全是第一位的，发展已不是第一位的了。
史玉柱的产品要持续稳定的发展，要不然，公司或许哪天突然就不行了。其次是在财务状况上要安全，有足够的现金储备。战术上的储备包括现金、国库券。战略上的储备包括他买的华夏银行、民生银行的法人股，盈利能力和套现能力都很强。
在人才方面，公司的核心干部要能稳得住，不能让他们流失，有流失的话也可能不安全。史玉柱在财务上比较保守，举债控制在10%以内是绿灯；20%是黄灯；30%是红灯，红灯区是绝对不能碰的。现在差不多是15%左右。
史玉柱不会乱投资，投错一个项目可能就是致命的，他只会做一些战略储备、短线投资。中海集团在香港上市时他做了2亿多的战略投资，上市第二天就亏损5000万元，现在是赚了。李嘉诚是投的最多的，我亏损5000万的时候，香港报纸说李嘉诚亏了2亿呢。
事实就像史玉柱所说的一样，再次成功以后，史玉柱已经变成了一个胆小的投资家。而作为投资家，他首先想到的是聚集现金流。
有资产但没现金是痛苦的，民营企业负债率不能过高，否则资金链就容易出现问题。现金一紧张，大多数企业都会采取借下属公司的钱、骗取银行贷款等习惯性动作，近几年出现问题的企业几乎都是这种情况。资金链绷得太紧和开快车的道理一样，跑得最远的肯定不是开得最快的那辆车。
史玉柱以开车的速度来比喻经营公司，为了安全，他始终将车开得非常稳。他觉得他开车还是很慢的，快和慢不能单纯看资产的增长。他以前打这个比方，实际上主要是从公司的负债率角度来看。一个公司要高速发展，负债率很高的话，发展速度太快就很容易出事。巨人网络一直在稳步发展，公司一直强调安全。很多公司的规模没有他的大，但一下做很多项目，他则是做了第一个项目，做成功后，再考虑做第二个项目，一点点地往前推进。事实上，巨人业务的发展是强调精品战略的。他控制开车的速度，但基础打好之后，实际的速度并不比别人慢，甚至更快。有些人总想开快车，但控制不好就会撞车。综合下来，他更愿意把车开得稳一点。
失败让人刻骨铭心，现在的史玉柱，无论做哪一个项目，都会先假设这个项目是失败的。
做任何项目都要有失败的打算。做一个项目，负面因素考虑得越多，消极因素考虑得越多，往往对这个项目越有好处。在投资之前，想得越浪漫，越是考虑这个项目我可以赚多少钱，从而导致风险因素就考虑得少了，操作层面因素考虑得少了，失败几率往往也就高了。
史玉柱现在做项目都是先假设这个项目是失败的，比如网游，假如他现在失败了，他首先要考虑财务状况，他能不能支持住？然后看如果要失败，有哪几点可能会导致失败？比如，第一点他的产品不好，第二点他的人员有可能流失，等等，罗列了十几点，然后他再看这十几点，一一想办法解决。这么一轮下来以后，实际上这个项目的风险反而下降了，如果只是因为看盛大赚很多钱、网易赚很多钱，就仓促决定投资，往往考虑得就不那么深入，最终导致失败。
6.小心伺候媒体
媒体是一把双刃剑，它不但能把你捧上天堂，同样也能将你打入十八层地狱。一个聪明的创业者，总是能够审时度势，耐心、积极地和各路媒体打好交道，让媒体为我所用。
在这方面，史玉柱的感悟最深。
1997年1月，“巨人倒下”的事将出未出的时候。那时，珠海巨人集团在黄山北大门的太平镇开业务会，进行批评与自我批评。突然，珠海的传真来了，传真稿上深圳《投资导报》头版刊发的《“巨人”史玉柱身陷重围》的标题赫然醒目。这时，史玉柱捧着传真，足足沉默了半个小时。他感到，天快要塌下来了。事实上，这是“巨人危机”爆发的起点，在这以后的一个月中，铺天盖地的新闻围剿开始了，国内外骂巨人的文章有好几百篇，香港媒体还专门开出了“巨人”专版，连美国、日本、澳洲、新加坡报纸也有报道。
平心而论，至今，史玉柱看到记者还会害怕。他不怕别人骂他史玉柱，你随便骂他个人什么都可以，但就是不能骂他的公司和产品。
所以直到今天，史玉柱对媒体依然心存顾虑，这是由于他觉得当初巨人大厦的倒闭，媒体在当中起到了推波助澜的作用。
1997年1月19日，《投资导报》的一篇题为《“巨人”史玉柱身陷重围》的报道中首先披露了巨人的危机。这则报道透露：巨人集团资产已被法院查封，集团本部职工三个月未发工资，巨人集团一名副总裁、七名分公司经理携款携物失踪，巨人集团在保健品开发上交了上亿元的学费。
这让史玉柱大惊失色。当时，窗外正下着大雪，是黄山一年当中温度最低的时候，敏感的史玉柱知道，原本就处在风雨飘摇当中的“巨人”在劫难逃了。他组织公司管理人员在黄山开会，就是希望与他们商量怎样融资，以解巨人集团的燃眉之急，如今不光没找到办法，还发生了这么一件大事，一切情况都被媒体捅破了。因此，他提前结束了原定三天的会议，一行人在1月20日黯然奔赴杭州道歉。而就在这短短的一天里，现代高效的传媒已经将珠海巨人集团濒临危机的消息传播到了大江南北，各种版本的珠海巨人集团内幕、公众质疑、专家评论蔓延开来。
史玉柱曾在媒体与公众面前大放异彩，而如今，对这个突然出现的困境，不知所措。一个昨天还被奉为创业英雄、年轻人偶像的企业家，在一夜之间就成为人们眼中的失败者。
史玉柱在这种舆论环境与社会氛围中，就犹如一个做错事情的小学生一样，到处“做检查”，同时还四处奔走向人求教，寻找重新崛起的方法。
许多年过去了，在回忆为何做脑白金却不敢用自己的名义去注册时，他说出了心里话——怕债主，怕媒体。
枪打出头鸟，这句中国古话，非常有道理。只要你出头，就会有枪对着你。而这支枪就是媒体。1997年初，巨人集团净资产还有2亿多，媒体突然说巨人破产了，其实到现在也没破产，然后再造谣说史玉柱的护照已经给扣押了，又说巨人大厦已经停工了。
经过媒体这一报道，情况立即就变了。媒体的报道，对巨人集团极为不利。债主们一听说巨人集团不行了，全都涌到珠海来抢资产。而那些欠史玉柱钱的人则不着急还钱，整个公司一下子陷入瘫痪状态。
2002年3月14日，《南方周末》头版居中大标题《脑白金真相调查》7个粗黑大字非常抢眼，而在其上方，横着《某些保健品为什么“虚”而能“火”？》，尽管是第6版的要文提示，但是怎么看怎么像这篇“真相调查”的肩题。正是这一颗重磅炸弹，《南方周末》为其准备了一年的时间才引爆。文章说，褪黑激素“火”于1995年的美国，半年以后降温。而被史玉柱奉为脑白金“经典”的《褪黑激素的奇迹》则沦为充满狂想、不严谨，甚至被学界称为“最肆无忌惮”的通俗医学著作。
1997年12月，卫生部给脑白金批准的保健功能是“改善睡眠，润肠通便”。而其在自身宣传中却被夸大到抗癌、降压、调节内分泌等几十种，还有提高性快感。在泰国、日本、加拿大、马来西亚、欧盟等地，禁止使用或者公开销售褪黑素，而史玉柱却称在那些国家褪黑素是一种“处方药”。
可以肯定的是，这篇调查发布的时间也是有考究的，因为当天是“国际消费者权益日”3月15日前夕，发布媒体是那时中国最具影响力的政经周报《南方周末》。
《南方周末》的目的很明确：在3月15日前夕，做报道肯定要拿名牌开刀，在中国众多名牌中，保健品最为脆弱，既没有公信力，又无政府的强力支持。当然，更能吸引眼球的是脑白金背后的史玉柱。
结果，就像《南方周末》所预料的一样，舆论一片哗然。
不过，和5年前被某导报的一篇报道就搞“休克”不一样的是，对媒体极为敏感的史玉柱在《南方周末》要刊登这篇重磅文章以前，就已经接到了消息。
后来，他对《北京青年报》的记者吴菲说：“就因为知道它要登，我到他们报社去了，和他们沟通了。文章下面不是有一块儿《来自史玉柱的新信息》吗？那就是和他们沟通时我说的话，他们把它摘下来了。”
虽然做了很多努力，可文章还是登了出来。
事情过去以后，对于这篇报道的几个观点，史玉柱做出了解释：“第一个是关于褪黑素的效果，我觉得毋庸置疑。第二，有没有副作用的问题。任何一项科技，有争议正常，尤其新东西，关键看主流观点怎么样，作为媒体应该谈主流观点。《南方周末》这篇文章里引用的东西不是杜撰的，我们认为它是翔实的；但是它不全面，另外就是有没有切实证据，这是最核心的问题。我说脑白金没有毒副作用，我有好几个证据。其中很有力的一个是广东省卫生防疫站做的《毒理试验报告》。结论非常清楚——无毒副作用，而这篇文章里面举证说‘将来有可能有副作用’，推理谁都能推，我觉得他们没有很翔实的证据。”
后来，让人称道的是，发生危机以后，史玉柱并未在媒体上乱讲话，而是采取低调的方式，将脑白金的问题推到了对民营企业需要宽容等方面，给人一种受了委屈的感觉，平息了这场危机。
史玉柱现在对媒体的态度是敬而远之。就是平时没事绝对不主动对媒体多说，但如果接受采访了，媒体问什么他就老老实实地回答。
虽说疏远媒体是为了利益，但是史玉柱也会因为企业需要而动用媒体。
2006年4月8日，在上海金茂大厦，史玉柱身穿一袭白衣，在一群妖娆的“女侠”与威武的“武士”簇拥下，犹如从游戏中走出来的角色。那一天，他在此召开新闻发布会，为其打造的网络游戏《征途》公测造势。
当时史玉柱包下了金茂大厦2楼的嘉宾大厅，雇了几十名古装打扮的“侠女剑客”专门用来“跑龙套”，并以民族舞《秦俑》与《踏歌》为在场的几百名来宾助兴，而这一切只不过是为他的这款中国古代武侠背景的游戏烘托气氛而已。
非常有趣的是，这个当年和媒体交恶的史玉柱竟然一口气请来了全国130多家媒体。他对台下那些曾经的朋友或者是敌人都十分友善，说：“研发工资是最大的一块，现在已经花掉4000万，超过了预计的3000万元；服务器预算留5000万元，足够支持50万人同时在线，现在才只花了2000万；市场推广大概也要2000万左右，到现在连2亿的一半都还没花掉。”
当年巨人声誉极隆的时候，媒体连篇累牍地进行正面报道，巨人也有意识借助媒体的力量来宣传自己的形象。这固然让巨人在非常短的时间内大大地提高了知名度与影响力，但同时也意味着，只要巨人出现一点点问题，一定会变成媒体非常好的新闻素材，从而使事情快速放大。更重要的是，在20世纪90年代后期，经过几年的市场化，媒体的自觉意识与独立性已大大增强，虽然从新闻操作技术上看，《南方周末》的报道还有不成熟与不尽如人意的地方，然而，出于新闻操守也好，出于市场竞争需要也好，所有媒体都会去关注像“巨人集团欠老百姓的钱”这种典型的民生题材。
不过，这并不表示巨人集团就绝对没有办法缓和事态的发展。其实，在这次危机中，巨人集团的危机公关与处理表现得非常不好，几乎看不出这是一家善于利用宣传造势的公司。首先，在不可能挽回大局的情况下，与其采取和媒体对立的态度，还不如处理得更加大度，主动配合媒体的采访，希望他们能更客观、准确地报道这件事情；其次，从1997年1月12日得知记者采访巨人危机，到1997年1月19日深圳《投资导报》面市，中间整整有一周的时间，明明知道巨人的现状一旦被报道一定会带来麻烦，巨人既没有利用这个时间和深圳《投资导报》进行沟通，也没有约请别的媒体，提前以可控的方式报道巨人的问题来争取主动，这种做法的确令人难以理解。这只能说明当时的巨人或根本不懂得如何处理危机；或太过傲慢，长时间处于媒体的赞美当中，以为媒体会像《巨人报》般站在自己的立场上；抑或巨人的总部已完全失控，以至于公关部门连自己分内这么紧急的事情都无人去处理。
史玉柱没有主动去找任何一个记者，原因是巨人集团的名声已经这样糟了，坏到了不能再坏的地步，还能怎样？这已经有一点“破罐子破摔”的味道了，实际上，此时巨人依旧应当主动约请较熟识的媒体进行解释，并且反驳不真实的报道。
当然，这一切或许无法根本改变巨人最终的命运，然而，最起码不会形成全体传媒一起“围攻”巨人的局面。
其实，史玉柱还算是比较幸运的，在1997年时，尽管媒体市场化已进行了一段时间，可是市场化的专业财经媒体尚未出现，比如以“揭黑”闻名的《21世纪经济报道》与《财经》杂志都还没诞生。所以，在当时，尽管很多报道看上去好像很火爆，可都没有抓住巨人大厦事件的真正要害：巨人集团不是金融机构，没有吸纳公众存款的权力。巨人集团以3年100%的高回报，以出售楼花为名集资，其实已经涉嫌变相非法集资。若当时有专业性的财经媒体抓住这一点做文章的话，恐怕巨人早已死无葬身之地了。
7.把所有环节都做到极致
对于目标的作用，管理学大师彼得·德鲁克认为：目标不是命运，是方向；不是命令，是责任；不能决定未来，是动员企业的资源和能量以取得未来成功的手段。而企业如何制定目标呢？这是一门非常高深的学问。
德鲁克认为：当前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少有例外，合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。若企业每年都以10%的速度增长，就会快速耗尽全球的资源，而且长久保持高速增长也绝非一种健康的现象。它让企业非常脆弱，和给予适当管理的企业相比，快速成长的公司存在紧张、脆弱和隐藏的问题，以致稍有风吹草动，就会酿成重大危机。
史玉柱在经过挫折以后，就已经明白了这一点。巨人集团以前的企业文化很有问题，10年前总提很多口号，比如“我要做中国第一大”等等，本来是想激励员工，事实上最后却把自己也给骗了，自己都以为自己就是老大了。
企业有几种类型：一是安定的；二是追求眼前利润的；三是追求长期利润的；四是既追求长期利润又追求社会效益和规模效应，这种企业是三者相互推动，社会效益和经济效益存在着必然的联系。在史玉柱的心目中，巨人集团是第四种企业。为此，他制订了一个“百亿计划”：1996年产值达到50亿，1997年达到100亿，一年一大步，一年上一个新台阶。而之前，史玉柱的目标是“2000年企业资产超过百亿”。
在1995年时，史玉柱为了配合自己的“百亿计划”，启动了“三级火箭”，将12种保健品、10种药品、10多款软件一起推向市场，投放广告1亿元人民币。提出要在一个极短的时间内迅速做大企业，超过首钢与宝钢。
其实，“三级火箭”是一个完成“百亿计划”的实施步骤，它规定：巨人集团第一年的发展规划就是“三级火箭”的第一级。具体实施方案为：以巨人脑黄金进行市场导入与测试，并进行队伍的培训与锻炼。史玉柱认为，巨人集团已确立了在保健品行业的实力地位，积累了经验，扩大了队伍。巨人的品牌影响力，也顺利地开始从电脑产品延伸到了保健品。
第二年也就是“三级火箭”的第二级，这一年，巨人集团将达到规模化的发展水平。这个阶段的任务主要是产品规模与市场营销规模的双重扩大。史玉柱在这一攻坚阶段，依然将速度当作重点提出并进行强调。他要求保健品的产品规模要做到类似世界500强、日化品巨头宝洁那样，拥有大而全的事业部。
第三年也就是“三级火箭”的第三级，史玉柱觉得，未来的巨人集团，首先是实现“没有工厂的实业，没有店铺的商业”，将第二级的计划进行体系上的规范与完善，整个体系良性运作；其次是要进入连锁经营领域；最后是要进入资源领域。
从史玉柱的“三级火箭”理论来看，他所希望的巨人集团，最终将是一家经营品牌的企业。它经营一系列产品，然而这些产品并非自己生产，而是由别的企业做代工。
在实际运作过程中，在时间方面，史玉柱将原计划6年才可能完成的计划压缩至3年内完成；在实施步骤上，将三步并成了两步走（将第一级火箭与第二级火箭一起实施，在1995年全面启动）。
不过，在“三级火箭”理论与巨人集团的现有资源上，史玉柱没有把握住均衡，目标和现实之间的差距实在是太远了。他开始过度追求目标，以求快速发展，在刚学会走时，就想要跑，其结果只能是“跌倒”。
巨人集团的产值目标可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，那么结果必然是损失惨重。
史玉柱后来发现定很高的目标是很可怕的，必然会违背经济规律，会让自己浮躁，让企业大跃进。回头想想，巨人那几年确实乱得很。现在就没有那么大的口号了，目标就是把能够影响结果的每件事情做到最扎实、最透，把最下面的事情做到最好，公司不定定量的指标，把工作做到最好就行了，从过去这两个公司的成功来看，这样的方法的确是最有效的，结果往往也最好。
如今，史玉柱已不再将资产、销售额和利润这些当作其目标。巨人集团现在不给自己定战略目标，制定目标对企业来说反而是件坏事。因为定了长远的目标就要不断分解到每年的任务上，如果定的不高无所谓，而太高则会打乱原先的计划，形成欲速则不达的局面。战略上不考虑，但在战术上每件事都要做好，比如投入产出比，巨人集团追求的是最大化。企业发展能做多大就多大，听天由命，不必强求。
1997年对史玉柱来说是一个转折点。现今的史玉柱不像1997年之前那样，动不动就给自己制定一个量化的目标，然后再分解成每月、每周、每天。
现在，史玉柱的原则是：定性而不定量。将一个目标分解成许多决定性的因素，逐一解决。把每件事都要做好。比如网游，影响网游这个项目能不能成功的因素，他分析了有以下十几个环节，从策划、研发、美术、运营、售后服务、分公司建设、管理、对外宣传，他的目标是把所有环节都做到极致。
8.成功是失败之父
当巨人一步步成长壮大的时候，我最喜欢看的是有关成功者的书；在巨人跌倒之后，我看的全是有关失败者的书，希望能从中寻找到爬起来的力量。这是史玉柱流传最广的名言之一。
2007年，史玉柱以“坚韧之魅”当选“2007中国魅力50人榜单”之六大经济人物。失败以后能东山再起是他获得这个奖项的一个重要因素。
对于今天巨人网络的成功，当初的失败是一笔财富。失败之后可能有两种人，一种人是精神上被打击得太狠了，一蹶不振；另外一种是失败了，但是，顽强的精神还在。只要精神还在，完全可以再爬起来。史玉柱一直有一个想法，失败是成功之母，成功是失败之父。
史玉柱对自己最满意的地方是“坚强”。失败有两种，一种是事业失败，另一种是精神失败。很多企业在事业失败以后，精神上也失败了。但巨人集团在事业上失败后，精神不败，所以可以站起来。
张树新曾经在《对话》节目里问史玉柱：“你有没有垮？”他回答说：“没垮，肯定没垮。我是没垮，垮了就不敢坐这儿了……（珠海）巨人（集团）可能是史玉柱一生办的其中的一个企业，所以这个垮了，不能证明史玉柱不行了。”
马丁·路德·金曾经说过：这个世界上，没有人能够使你倒下，如果你自己的信念还站立着的话。史玉柱正是以自己的实际行动与辉煌成绩，诠释了“坚韧”的真正含义，成为当代中国“凤凰涅槃”式的样板。
从1997年到2000年这几年里，用“死而复生”、“卧薪尝胆”、“东山再起”这些词语来形容史玉柱的商业传奇非常恰当。在他身上，凸显了“执著与毅力”的魅力和价值，而“坚韧”，也正是对其最好的注释。有些企业家曾说，要是今天将我归零的话，我可以再来一次，但是，史玉柱是将资产归为负数，甚至在负值极大的时候还能东山再起。
史玉柱在1997年登上珠穆朗玛峰以后，开始了负重的二次创业。他说：若要回顾这两年的话，主要就是一个字“苦”，比1989年刚出来创业时还要苦，那时虽然苦，可毫无心理负担。
南京中山陵再往前走，有一片树林，史玉柱经常带一本书，然后带两个面包，在那里为自己充电。那时看的《洪秀全》、《毛泽东第五次反“围剿”》、《长征》，都是些比较悲壮的书，一共持续了一年多的时间。他那时候住在宾馆，每天上午10点起床，然后下楼开车就往那边走，路上买两个面包，一杯饮料。部下都在外面做市场，他就通过电话指挥他们，晚上天快黑了，就开车回来，到了大排档，随便吃一点。
在骨子里希望重新崛起的史玉柱，就像越王勾践一样，发誓东山再起。做事越少越好，一旦决定做一件事情，碰到再大的困难都要迎头赶上往前冲。
联想集团董事长柳传志觉得，史玉柱跌倒以后能再站起来，最关键的一点就是他自己的意志和品质。企业家本身是不是有一定的先天性呢？总体来讲，应该两个方面都有，一个人先天的意志、品质可能不是学得来的，有的人他有好的意志、品质，他自己也没发现，他要被激发。做一个企业家，特别是做一个创业者，要设立目标然后拼了命去追求，这是首要条件。
有一段时间，史玉柱穷得交不起手机费，一直到1999年才重新用上手机。去外地出差主要是坐火车硬座。
一直到了1999年7月份到上海以后，公司才开始有些盈利。于是，史玉柱就付定金购买厂房。
史玉柱是委托无锡的一个厂生产，这个厂很大，环境非常好，设备也好。这个厂通过了国家医药管理局的GMP，符合国际标准，国内此类厂家非常少。巨人集团要求的标准很严，首先空气要净化，他们生产脑白金的这条线，是生产大输液的，往人血液里注射的东西。
保健品跟药品不一样，是可以委托加工的；药品达到GMP以后，也是可以委托加工的。加工过程中，史玉柱觉得还是需要一个生产基地，慢慢付点现钱，也就是接手这个工厂管理，最后把它盘下来了。
1997年7月，巨人集团搬到上海了，此前他们一直是属于流浪生活；但是1999年1月至1999年6月相对稳定，集团在南京租了一处办公地点。此前就是四处打游击，拎个包到处跑。史玉柱觉得，失败并不可怕，只要输得坦然，输得明白，就可以成为自己的资本和财富。巨人倒下，史玉柱觉得是必然的，是客观规律。巨人为什么倒？表面上看是巨人大厦，实际上是因为史玉柱本人和他的团队不成熟，他的这个团队很幼稚。即使巨人大厦盖起来了，还要倒，再倒的话，可能摔的跤会更重，所以晚倒不如早倒。
9.贴心服务：读懂消费者的心
从巨人汉卡到脑白金，再从脑白金到网络游戏《征途》，很多人认为，史玉柱第一次创业之所以能够成功，失败后又能东山再起，主要是因为他对暴利行业的追逐，史玉柱自己也说“只喜欢追逐高利润行业”，但如果你仔细研究就会发现，史玉柱成功的秘诀不在于他做的行业和项目，而在于他对消费者需求的了解。也就是说，抓住暴利行业的商机只是表象，背后隐藏的逻辑是史玉柱对消费者的需求看得比谁都清楚、透彻。
史玉柱一般只抓市场调研，其他管得不多，他觉得这个细节非常重要。在公司只管一件事——市场调研。一种产品能否被社会接纳，能否给公司带来丰厚的收益，与好的策划方案分不开，而要想搞出好的策划方案就必须花费大量的时间深入市场做调研，要把市场调研放在公司所有的关键环节的首位来抓，其中消费者是重中之重，也是最难了解的。
市场调研的目的是为了给公司带来最大的收益，要保证真实性，不能敷衍，不能马虎，不能在办公室里或者是研究所里，靠听报告和以往的经验得出结论，管理者要亲自深入到市场中做调研。如果只是随便到几个地方转转、听听、看看，甚至当成旅游。那么，这样的调研就没有意义，反而影响了事物的发展，让决策者失去判断。同样，对调查的结果也要认真分析、比对、考证，来不得半点马虎，否则一样也达不到好的效果。
史玉柱培养的队伍必须下市场，他要求他们每个月至少跟100个消费者进行深度交谈；必须本人拿着产品上街推销，推销不出去就罚钱，卖掉了就作为奖金。这就逼着他们在推销的过程中去完善他们的销售说法。一旦他们的销售说法见一个消费者就成功一个，就把他们的话总结下来，变成广告。他的策划从来都是到市场里面去，从消费者那里学来的。
史玉柱能够用脑白金、黄金搭档，在保健品这一片红海深处创造一片蓝海，与详细的、具体的市场调研是分不开的。他的成功没有偶然因素，是他带领团队充分关注目标消费者，做了辛苦调研而创造出来的。2003年，史玉柱驾驶着自己的奔驰500一边游山玩水，一边做市场调研。
江阴是江苏省的一个县级市，地处江苏南部，在史玉柱之前，几乎没有人把这个地方作为商业实验田。但是，史玉柱在南京花了几个月的时间再一次重温了“太平天国”之后，他发现，江阴真是一块宝地——购买力强，离上海、南京都很近。
但是，生意该怎么做呢？在脑白金走向江阴这块市场之前，史玉柱并没有像常人想象的那样，先动用他擅长的广告营销，而是对这个市场进行了一番调查。
在很长一段时间里，史玉柱戴着一副墨镜，天天跑药店、农村，与药店老板、未来消费者充分地交流，当地几百家药店他几乎都跑过一遍。白天，社区里的年轻人都出去工作了，在家里的都是老头儿、老太太，半天见不到一个人。史玉柱来了后，这些老头儿、老太太特别高兴，终于找到了可以说话的人，而史玉柱就搬个板凳坐在院子里跟他们聊天。
在交谈中，史玉柱开始了市场调查。他问这些留守的老人最多的几个问题就是：你吃过保健品吗？如果可以改善睡眠，你需要吗？可以调理肠道、通便，对你有用吗？可以增强精力呢？价格如何，你愿不愿意使用它？
在调查中，史玉柱从这些老人口中得知，很多老人都想吃他推销的产品，但他们自己不舍得买。史玉柱还得知，当他们吃完一盒保健品后，都不会直接告诉儿女，而是故意把空盒子放在显眼的地方，以暗示自己的子女保健品已经吃完了（“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”这句广告词就是这么得来的）。在得知这些情况后，史玉柱敏感地意识到这个市场里存在很大的商业机会，只是没有被开发出来，于是他信心十足。
在进军网络游戏前，史玉柱对国内网络游戏市场也进行了大量的调研。
史玉柱和网易的丁磊以及盛大的陈天桥都不一样。丁磊不玩游戏，但因为是技术科班出身的，所以他总能根据游戏发展需要发展新的技术。而盛大的陈天桥虽然也曾宣称自己连续几天玩游戏，但这个说法后来被证实是吹牛——陈天桥几乎从不玩网络游戏。在网络游戏界，史玉柱是唯一一位玩了20多年游戏的领军人物，他是盛大公司成名作《传奇》的忠实玩家。据说，史玉柱在《传奇》里的角色名就叫“收礼只收脑白金”。
据称，史玉柱在开发《征途》的过程中花了将近4000个小时和2000个玩家聊天。在聊天过程中，史玉柱体会到玩家在网络游戏中的乐趣、郁闷、义愤、心跳、欢畅、好奇、窃喜、悔恨、控制，说一不二、倚剑昆仑、饮马天河的豪气。所以史玉柱认为，《征途》要想在2D网络游戏中站立起来，就要给所有这些情绪一种载体，一种释放机制。
史玉柱做网游《征途》时，一天有15个小时泡在网上，但那并非是无聊消遣，而是充当玩家挑毛病，让《征途》尽可能地完善。在游戏中，史玉柱与玩家不断地沟通和互动，听取玩家的意见和建议。他也给自己定下了任务，每天要接触多少个玩家，在他们被杀的时候去安慰，在他们愤怒的时候去了解缘由，在“国战”开打的时候，身先士卒冲锋陷阵。
曾经看到一个有意思的趣谈，说的是一次四通的董事长段永基打完高尔夫球就劝史玉柱：你该去做点体育锻炼了。史玉柱则表示：我每天都骑马4个小时。当然，史玉柱是在游戏中骑马。
正是由于史玉柱能够深入到游戏当中，了解玩家的真实想法，他才能够明白什么样的游戏产品能够让玩家欲罢不能，网络游戏已经不再是单纯的娱乐，而是一种生活方式；在上百款网络游戏里，几千万的游戏玩家按不同的游戏规则互动、生活，已经构成了一个个真实的精神社会，这个精神社会的最大特点是一切都有可能，又一切都可以重来。所以，史玉柱认为《征途》的核心理念应该是：参照现实生活中的人性本能和弱点来设计精神世界的游戏规则。这也是《征途》能速崛起的重要秘密。
如今，史玉柱的付出没有白费，《征途》给他交出了很好的成绩。史玉柱说在投资上赚100个亿，都没有在《征途》赚100万高兴，因为做网游有成就感，有自己的心血。
巨人破产，让史玉柱领悟到一个道理：当红媒体是帮不了你的，只有客户才真正能够帮助你。自从“三大战役”失败后，他就养成一个习惯：谁消费我的产品，我就要把他研究透。一天不研究透，我就痛苦一天。经营的方略只能来自于对客户心智的求索过程，不能来自其他任何地方。
很多行业内的人一开始反对史玉柱，后来又跟着他学。因为他并没有蔑视规则，而是自己琢磨规则，创造规则。“自己琢磨规则、创造规则”的前提就是做一个优秀的消费者研究专家，要开发一块市场，一定要知道消费者是谁，埋单者又是谁。
10.安分守己，生财有道
贪婪之人，见钱就抓，不管来路是否正当。可是，当他们把赃钱抓进来后，这才忽然明白，不是他抓钱，而是钱抓他，从此，他的精神、他的生活，都受这些赃钱的控制。即使他想将钱吐出去，重新过干净日子，也已经不可能了。
赚钱的正道是凭自己的智慧和才干，合法赚钱。自古有“无商不奸”之说，这应该是对那些不走正道的卑劣商人的评价。很多小生意人受其影响，也依靠玩弄狡猾的手段赚一点蝇头小利，偏离了正道，所以永远做不大。而事实上，能够把生意做大并且旺势不衰的商人，首先都以遵纪守法为自己的行为底线，唯有如此，才能走上可持续发展的正道。
和财务有关的事情巨人集团都很谨慎，跟公司团队交代，第一，不准偷税漏税，一般公司偷税漏税往往是老板指示下面做，史玉柱不准偷税漏税，如果有偷税漏税做假账的任何指示，或者有委托的决定下来，公司团队有责任拒绝执行，如果公司团队执行了；将来坐牢公司团队也跟着坐。一定要按照中国的法律来做。另外，不仅不准偷税漏税，还不准欠税，欠税不违法，但是不好。巨人集团做得非常规范。举一个例子，每年过年的时候，年前巨人集团要开员工大会，一年一度。大会上面有抽奖，一等奖5000元的电视机，抽中了，史玉柱告诉员工，这是要纳税的。员工第二天抱着电视机，跑到税务局说要纳税，税务局说我们从来没有这种先例。好像查查税法的精神是该来纳税，但是不知道如何做。巨人集团整个公司被教育成这样，这对整个国家肯定好。产品好，遵纪守法，这是企业应尽的社会责任，最主要就是纳税，纳了税，国家拿这个税可以抗震救灾，可以发展军事，可以扶贫。
史玉柱不欠个人的钱，更不会欠国家的钱，只要是法律不允许的事情，就算有再多的利润，他也不会垂涎，这不是胆小，这是一个商人最基本的商业道德，如果连这一点都做不到，那就有愧于商人这个称号。
对商人来说，“赚钱”在情理之中，但是一定不能知法犯法，做伤天害理之事。商人不要轻易牺牲自己的声誉和良心去用卑鄙的手段获取财富。那是得不偿失的蠢事。
有的人出于不可告人的动机，为了一时的利益，往往不择手段，采取卑鄙的行径，可是最后的利益和财富还是会竹篮打水一场空，甚至还会把他的人格和名誉也一同损失殆尽。卑鄙手段最平常的表现就是，很多人不顾自己的尊严和体面，不惜以自己的信誉为代价，欺瞒顾客、短斤少两、投机倒把、以假乱真、以次充好等无所不用。今天和以前的卖方市场又大不一样了，在生意场上，卑鄙者永远都休想赚取更多的钱。因为他们的卑鄙让他们只有一次赚钱的机会，是第一次也是最后一次！尤其是在科技和文明高速发展的今天，卑鄙将成为卑鄙者的墓志铭，而高尚永远都是高尚者的通行证！
从大角度来讲，如果每个生意人都放任自己采取卑鄙的手段，占取大大小小的便宜，拒绝遵守生意上的基本规则，那么整个市场的运转机制必将受到损害，政府和社会组织有可能对社会中的每个人失去信任，设置更多的环节，监督并制约这种不正当的市场行为，而增加的每一个细节都意味着个人与社会效率的降低。大的环境不能为个人提供高效的服务和氛围，那又何谈财富呢？可见卑鄙最终的结果还是贫穷。
11.捕捉机遇：第一桶金是这样赚来的
创业就像探险掘宝，创业好比野外生存。尽管有很多成功的途径，但走前人从未走过的路，从发现的空白处下手，无疑是聪明的选择。
时光倒流到20世纪90年代末，史玉柱在深圳河畔踯踽独行。此时的他对灯红酒绿的豪华夜景无动于衷。他仿佛已进入了一种禅境。一个大胆的设想牵扯着他的心：开发中国计算机文字处理市场。
浅浅的深圳河畔留下了史玉柱深深的思考：由于国际市场上中英文处理机的价格大大高于计算机的价格，这使所有中国的计算机用户如鲠在喉，甚至有因噎废食的趋势。计算机用户们翘首企盼着一种功能齐全、操作方便、质量上乘、价格低廉的中文文字处理系统问世。
然而，当中国人步入西方文明孕育的计算机世界时，不可避免地会遇到重重障碍。
由于中文文字与西方字符存在较大区别，基于西方发展起来的计算机（尤其是软件）与中文处理在兼容上存在着突出的问题。中文以及中国文化的一些特色，要求有相应的特殊技术处理，而以西方文化为主要背景的国外软件不能满足这些要求。最重要的是，虽然计算机技术已经高度发达并且相当普及，但是，通用的计算机软件产品与用户解决具体问题的需求之间的差距也日益突出。
这些问题阻碍着计算机在中国的普及，也制约着中国信息产业的发展。
为跨越计算机在中国普及的障碍，推动中国软件产业的发展，必须实现飞跃性的新突破，迎接标志着中文信息处理技术和中文平台发展新阶段的到来；必须为解决中文信息处理问题提供完备的方案，为用户构建解决各种具体问题的方案提供必要的中文支持。
中西文计算机软件的兼容，是一个长期困扰中文计算机用户和中文软件开发者的问题。由于不能处理中文，丰富的国外软件资源不能为中文计算机用户所用；先进的西文软件等到“汉化”之后，往往又成为落伍产品；中文软件的开发者要为中文处理付出大量重复性劳动，开发过程也会因此大大延长。如此下去中国的计算机应用水平将永远落后于世界。
缺乏以中国文化为背景的软件产品和技术，是阻碍计算机在中国普及的另一障碍。软件是一种特殊的高科技产品，其特殊性在于软件包含大量的文化因素。软件的开发和利用都与文化有着密切的关系。国外众多优秀软件虽然体现着世界先进技术水平，可是毕竟源于西方文化，即使能够处理中文，也没有考虑中文和中国文化的一些特点，经常使中国用户感到不方便和不自然。
一定要研究出一种能植根于中华文化沃土、融中华文化特色于技术的软件，这是一种历史责任。例如，鉴于汉字与西方拼音文字在字形和结构上存在极大的区别，必须针对汉字的特点开发一种能够实现对汉字显示、输出时小字清晰、大字平滑的完美效果的软件，并且避免其他技术为了较好的效果而占用大量硬件资源的缺陷。针对汉字作为图形文字的特点，这种软件应该提供艺术汉字程序，能够方便地对汉字进行各种艺术变形。又如，中国的表格绘制有许多特色，像表格中的斜线等是国外软件所没有的功能。这种软件既要适合国内绘制各种复杂表格的需求，又要易于操作，应体现出领先技术和文化特色的融合。再如，汉字字数很多，要造出自己所需要的字形优美的曲线汉字。
史玉柱敏感地感觉到，技术产品与用户所需方案之间的距离，是在中国普及计算机、提高应用水平所必须跨越的障碍。再向用户的方案提供支持，是软件技术发展的新趋势。
史玉柱瞅准了这一高科技的空白，犹如发现了一个闪耀着神奇魅力的星系。
1989年拿到深圳大学软件学硕士学位后，27岁的史玉柱与合伙人隆重推出了桌面中文计算机软件M-6401汉卡，推出产品之后，只有4000元的史玉柱，给《计算机世界》打电话，提出要登一个8400元的广告。唯一的要求是先发广告后付钱。如果广告没有效果，我最多只付得出一半的广告费，然后只好逃之夭夭。这是史玉柱后来对外界的解释。
13天后，他的银行账号里收到了3笔总共15820元的汇款。两个月后，他赚进了10万元。这是他经商生涯中的“第一桶金”，他把这笔钱又一股脑全部投进了广告。4个月后，他成了一个年轻的百万富翁，也诞生了“巨人”公司。
1990年1月，史玉柱和同伴背着热水器，再次来到深圳大学。他们把自己反锁在一间房子里，过着一种“集中营式”的生活。150个天昏地暗，150个日日夜夜。20箱方便面支撑着史玉柱和他的同伴。比M-6401中文计算机软件功能更齐全、质量更可靠的M-6402中文计算机软件终于研制成功。
中原逐鹿，群雄蜂起。春天也有寒流。M-6402中文计算机软件系列产品很快受到香港金山计算机公司的金山汉卡的猛烈冲击，大有当今汉卡市场非金山莫属之势。史玉柱当机立断，成立自己亲自挂帅的“专家课题组”，再度进驻深圳大学，进行全封闭开发，重演了开发M-6402时的一幕。这一去就是半年，半年的日月星辰，半年的朝霞暮霭，都被他们关在窗外。他们心中自有一个神奇而充实的世界。
1991年8月，一种代表当时我国桌面印刷系统最高水准并标志着我国办公自动化已赶上国际潮流的M-6403汉卡由巨人公司开发成功。它保留了M-6402的所有长处，吸收了同类产品图形功能完备、排版命令形象化等诸多优点，同时又根据今后国内文字处理市场发展的趋势，在排版效果、速度、图文混排等方面有重大的技术性突破。
M-6403汉卡的2.0版和3.0版，新增了几十种独特功能，这一软件产品的开发进一步稳定了市场，销量逐日递增。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，由深圳迁往珠海，并迅速升格为珠海巨人科技集团公司，注册资金1.19亿元，下设8个分公司，是仅次于四通的全国第二大民办高科技企业。史玉柱认为：特区是干事业的地方，珠海能干大事业。
史玉柱以战略家的眼光看到了正在兴建的和即将兴建的大型国际机场、高速公路、香港和深圳的跨海大桥、年吞吐超亿吨的特大港口和投资百亿的大型电厂等大型项目为珠海市展现的广阔前景。也为巨人的腾飞创造了良好的外部环境。
事实证明，史玉柱的决策是正确的。巨人在珠海这块神奇的土地上得到了飞速的发展。1992年，M-6403桌面印刷系统的销量达28000套，创利润3500万元，为巨人的腾飞打下了坚实的基础。
史玉柱发现中西文计算机软件无法兼容好像是一种偶然，其实也是他日积月累思考的必然结果，机遇只属于那些勤于捕捉机遇的人。从某种意义上讲，人生就是一种选择。特别是你正处在十字路口时，瞬间的选择将决定你日后的道路是黯淡还是辉煌，是崇高壮烈还是卑微琐劣。
12.无限品质，有口皆碑
史玉柱根据自己创业的长期实践总结了一条经验，要做好保健品，必须满足两个条件：第一是有效，第二是这种有效能被消费者感知到，他愿意去告诉别人，只有被消费者感知到才能做大。这两个是基础。骗人产品坚决不能做，要开发一个中国历史上最成功的保健品，只需要500万。既然要开发，那何不干脆做个最好的？
每一个人都关心自己的利益，上当了不可能无所察觉，受了损失不可能无动于衷。正如美国总统罗斯福所说：你能在某个时候欺骗某些人，但你不可能在所有时候欺骗所有人。所以，损人利己者，迟早会自受其损。
在史玉柱之前，中国的保健品巨头比比皆是，但是无不因为产品本身的问题而身败名裂轰然倒地。
曾经被史玉柱奉为老师的三株药业就是因为一场意外官司而导致一个保健品帝国迅速瓦解的，它的瓦解更大的后果是把一个好不容易才培育出来的肠胃保健品市场，也缩小到了极限。
同样，和三株药业一样曾经风光无限的“沈阳飞龙”的老板姜伟，二次出山原想凭借拳头产品“开泰胶囊”快速开拓市场。结果，开泰胶囊却被国家药监局定为“劣药”。自然，姜伟也只能是无功而返。
正是这些前车之鉴，让史玉柱深刻体会到了中国消费者协会投诉与法律事务部主任王前虎的话的本质。保健品关键看质量，看科技，看效果！概念只是附加值，保健品光有概念是不行的。水能载舟也能覆舟，好概念可在短期内，成就一个企业，成就一个品牌；但也可以在极短的时间内，毁掉一个企业，毁掉一个新兴产业。概念驾驭不好，就可能招致“杀身之祸”。
史玉柱在医药保健品市场最低谷时曾经研究过医药保健品市场，他分析中国保健品企业10个里有9个是不赚钱的。为什么？产品功效不明显，过分依赖广告，依赖广告言过其实的夸大、重复的轰炸。过分依赖广告的产品必死，保健品一定要靠口碑。
在运营脑白金保健产品的初期，由于资金有限，史玉柱采取的是委托生产的方式做产品。但是，一赚了钱，他马上收购了无锡华弘集团药业有限公司作为脑白金保健产品的制造基地。这家主要从事酊水剂（外用）、硬胶囊剂、输液剂、片剂、颗粒剂、保健食品的加工、制造、销售的药厂。史玉柱收购这家企业后，更名为“无锡健特药业有限公司”。
脑白金产品在2001年底、2002年初遭遇媒体的质疑和主管部门的批评。史玉柱随即把无锡健特药业有限公司的招牌搬出来，由于无锡健特药业有限公司良好的声誉和过硬的产品质量，成为史玉柱抵制媒体狂轰滥炸的最有力的武器。
在2002年6月的一天，一位细心的深圳读者翻看深圳一家新办报纸的第二版时，脑白金产品的半版广告跃然纸上，但是和以前看到的纯产品介绍不同。当天广告的标题是“脑白金是怎样炼成的”，内文除了配有无锡健特药业有限公司生产线的实景拍摄的照片，还有对无锡健特药业有限公司的企业报道。文章详细介绍了无锡健特药业有限公司先进的生产线以及从日本和美国引进的原材料，还特别提到了质量控制的32道关卡、管理规范手册有1.3米高等。
广告里一个特别有意思的案例是说，无锡健特药业有限公司总经理张连龙的办公桌上摆着一个提示牌，上书：为了消费者，为了股民，质量！质量！还是质量！
显然，史玉柱已经深悟到广告只是一种手段，要想最终赢得市场，还是要归到产品本身上去。健特药业在经营上面，首先一定要做好产品。现在媒体普遍认为脑白金保健品有问题，但是脑白金保健品卖了10年，黄金搭档保健品卖了8年，回头客能吃这么长时间，你说它骗人，他吃了10年还在吃，可能吗？骂脑白金保健品骂得那么凶，销售额并不下降，什么原因？是因为吃的人觉得非常好，黄金搭档效果更明显，黄金搭档保健产品就是维生素，其实也是好东西。老外的产品是给吃西餐的人设计的，黄金搭档是给吃中餐的人设计的，健特药业的更可靠。要在网上调查，可能有人说黄金搭档是骗人的，但这个配方是国家标准配方，首先，配方是科学的，不是骗人的配方；第二，健特药业没有偷工减料，因为制造成本很低，没必要偷工减料；第三，健特药业的生产为了保证质量，公司把配方拿给了瑞士公司，他们在瑞士生产好了，公司拿回国内分装。质量是国际一流的，凭什么说是骗人？
归根到底，这还是一个商德的问题，一个成功的商人，必须具有良好的商业道德，必须以消费者的利益为重。弄虚作假，一锤子买卖，实际上这是缺乏商业道德的一种表现形式，但还有一种一锤子买卖的做法，是想一脚上岸、一步到位，这个商德同样是不可取的。《庄子·列御寇》中有一个“纬萧得珠”的故事，说的正是第二种一锤子买卖的危害性。
古时候，在某地一条大河边，住着一户以经营草织品为生的商贩，他每天把岸边人家用蒿草织成的草箱收购后运到城里去卖，以此赚钱养家糊口，尽管做不大，但也能勉强维持一家老小的生计。有一天商贩的儿子纬萧在河里游泳，偶然从河底捞得一颗价值千金的龙珠。一家人十分高兴，纬萧对父亲说：你成年累月卖蒿箱，纵然是累断筋骨也只能是吃糠咽菜，还不如到大河深处去捞龙珠，拿到市场去卖，必定发财！但商贩不同意儿子的意见，并对儿子讲了一通道理。做生意如同做其他事一样，不能只见树木，不见森林，只看到暂时的利益而忽略潜在的危险。一分生意三分险，对每一种生意，我们既要考虑到赚钱的结果，也要考虑到赔钱的下场，即使在眼前效果十分诱人的情况下，也必须从坏处打算，掂量一下该不该冒这个风险。倘若觉得某一笔生意赚钱的可能性很大，而且一旦赔了，损失最多只占资金的一部分，那么，这样的风险可以冒一冒；反之，一旦失败全盘皆输的风险，则绝对不可冒，况且你所得到的那颗龙珠，长在大河深渊黑龙的嘴里，你之所以能够得到它，是黑龙在沉睡的时候，不小心从嘴里吐出来的。一旦再下河去捞珠，遇见黑龙正愁不见偷珠的对象时，必然把你连肉带骨头吞到肚子里去，不仅捞不到珍珠，还会把性命赔进去。
当然，这仅是一则寓言。在商战中，从来就没有搏到尽头的可能，聪明的商人从来是看到有利的一面，也估计到不利的一面。作为商品，那更是充满变数。今天赚钱的东西，说不定明天就赔，今天热销的产品，说不定明天就会变成“死货”，这就要求一个成功的商人，要有见识、有胆量，敢于拿主意、定政策、担风险。但是，千万不能做那种脱离实际的砸锅生意。
13.欠债还钱：诚信其实很简单
不管未来社会的风向标指向什么方向，欠债还钱，遵守承诺，永远是一个最基本的做人和经商法则。如果你不遵守这个法则，那么你为此付出的代价会是很大的。史玉柱深知这一点，所以在东山再起之后，他做的第一件事就是——还钱。
2000年8月26日，史玉柱在中央电视台的《对话》栏目中第一次面向全国的观众做出承诺：老百姓的钱，我是一定要还的！这一承诺引起了全国人的关注，史玉柱用什么来还债？怎么还债？什么时候还债？为什么要还债？
这些年来，史玉柱一直都在东躲西藏，尝尽人间冷暖和隐姓埋名的无奈，直接的原因就是巨人的债务问题。
巨人的债务主要由三部分组成：一是下属公司的经营债务，二是香港销售的楼花无法兑现的债务，三是国内老百姓花钱所买的楼花无法兑现的债务。
2000年8月，一直身居幕后的史玉柱终于浮出了水面，一方面是媒体的穷追猛打，使躲在幕后的他已无法遁形，另一方面他已经有足够的本钱站出来说话了。“我的命根子在脑白金保健产品，我只想早点解决巨人大厦的遗留问题。”
家喻户晓并为史玉柱积聚财富的“脑白金”产品，是史玉柱与美国加州ACC公司合作的产物，史玉柱借珠海康奇有限公司在中国第一个推出“脑白金”产品。为避免不必要的麻烦，史玉柱操作“脑白金”产品时比他下海之初显得老辣得多。
史玉柱二次创业的根基是上海健特生物科技公司。重新创业时的史玉柱身无分文，最初的一点启动资金是来自朋友的帮助。在上海健特，史玉柱的公开职务是策划总监。但健特员工都称他为老板，而所有健特的高层都是史玉柱的老部下。
他们当时的目的，是让人看起来很小，看起来很土。这既是史玉柱的一种经营策略，更是史玉柱在困境之中的一种生存之道。
这个看起来“很小很土”的产品，已经在慢慢长大，甚至正在成为保健品行业的老大。曾经，在中央电视台的黄金时间段，姜昆和大山每天都在告诉你：送礼要送脑白金。显然这时的史玉柱已经盖过了鼎盛时期的巨人。
“脑白金”保健品的供货渠道十分神秘，各地经销商只留联系电话，其营销网络是由康奇公司到各省（直辖市）办事处再到各地二级经销商构成。康奇公司各地办事处负责当地一切销售，并对经销商直接返利，总部绝不同经销商打交道。
新世纪初，广东有“神秘公司将收购巨人大厦楼花”的消息，被许多人猜测为史玉柱复出的前兆。但史玉柱对此一直保持缄默。2001年2月3日上海某媒体刊登消息证实，称媒体报道的神秘公司收购巨人大厦楼花的行动，确实是史玉柱的还钱行为，史玉柱已于两星期前偿清了巨人大厦在香港发售的楼花等欠款。此消息援引史玉柱的话说：收购巨人大厦楼花的行为“正是他所为”。
2001年，史玉柱给珠海市政府提交了一份巨人集团的重组方案，计划分成三部分分别解决。通过盘活巨人大厦的土地资产以及相应物业来抵偿经营债务。由于珠海政府当年给巨人大厦地皮时让利达几千万元之巨，加上巨人在此投入的2.7亿元资金。也就是说，史玉柱把巨人集团在珠海的实物资产，通过各种方式，变现、拍卖、转让等，还清了欠其他企业的债务。
对于香港销售的楼花，史玉柱想过通过改建巨人大厦的裙楼做住宅楼，实现功能的转换，来相抵业主以前购买的写字楼。
而在国内老百姓这块，史玉柱设想通过脑白金业务的增量来填补这个窟窿。史玉柱说基本上靠经营实业赚取的利润，他以个人名义把它借出来，因为新的企业（指上海健特）和过去没有关系，它没有责任还钱。史玉柱一共向上海健特借了一亿多，这些钱主要用来偿还欠个人的债务。
2001年2月，史玉柱开始还债。
2001年对史玉柱来说最大的事情就是“还债”。到年底以前，他欠的所有债务就可以还清。那么，史玉柱最终欠了多少债，又还了多少债？
巨人集团负债应该在3亿～3.5亿元之间，其中欠个人（主要是购买了巨人大厦楼花的人）1.5亿元，欠其他企业1.5亿～2亿元。
2001年年初史玉柱为了偿还购买楼花人的债务，为他们提供了两种偿还方式：一种是以当初人们购买金额的70%，一次性用现金偿还，偿还期为今年的1月31日到2月15日；另一种方式是以购买金额的100%偿还，但要分两期支付，即现期支付40%，今年年底再支付60%。2001年年初时，大部分人出于拿回更多资金的目的，采取了分期拿回偿还金额的方式，即今年年底再拿回最后的60%的欠款。
这次还债的结果，欠债的人有90%找到了，把钱拿走了。这里面一部分是按照购买金额的100%的方案，一部分是按照购买金额的70%的方案。有75%的人选了100%的方案，债款要分两次付，年底还要再付一次，这部分欠款大概还涉及2000万元左右。
得知史玉柱还钱的事情之后，联想集团的创始人柳传志当天晚上就给史玉柱打了电话，他知道史玉柱成熟了，也一定能成就大事业。
在中央电视台的一次访谈节目中，柳传志也对史玉柱的还钱行为大加赞赏。
咬紧牙关还钱，表面上看史玉柱好像吃亏了，一亿多元现金他付出了，但是这个回报史玉柱觉得不止一亿元。巨人集团给自己将来的定位还是很高的，还是有野心的，要做到很大规模。因为将来定位那么高，如果有一笔不良记录在这个地方，对集团将来的发展是很不利的。作为一个民营科技企业家，要有一种社会责任感，是你的错就要敢于承担。再说欠的是老百姓的钱呀！另外，史玉柱忘不了在最困难之时，浙江大学几位大学生写的信，他们希望他这个校友不要让创业的大学生失望！正是这些鼓励，史玉柱今天才会有钱还，才能再站起来！
史玉柱终于将债务还清了，兑现了自己的诺言，他如释重负。史玉柱现在又可以走在阳光下，心情是愉快的。他开始展望“新巨人”的未来。
14.渠道创新：新农村包围城市运动
外国人不了解中国，不了解中国的消费者。就像中国刚加入WTO，有人说中国的汽车业要垮，中国的银行业要垮，实际上这些还是中国的企业做得最好，外国人到中国来还是很难。很多跨国公司的CEO，其概念里面就是上海怎么样，北京怎么样，广州怎么样。我们中国企业先把北京上海放掉，农村是个大市场。他们认为农村穷，实际上他们不了解情况，农村是有很多穷的，但有30%是富裕的，这30%比上面的人口要多得多了。关键是你怎么挖掘这30%？
尽管企业早已认识到经营的差异性对于获取竞争优势、巩固竞争地位的重要作用，但遗憾的是在获取经营差异性上，企业的视角和思路太狭隘了。人们只试图使自己的产品和服务显得与众不同，但在产品、价格、广告同质化趋势日趋强烈的今天，单凭产品的独特优势赢得竞争已非常困难了。因此，企业对销售渠道进行整合和创新，也是获取经营独特性的有效手段之一。
在史玉柱1995年进军保健品市场之前，三株药业集团的吴炳新早已深谙“农村包围城市”的这一渠道战略的重要性。那时候，三株药业的市场遍布中国农村的每一个角落，连农村的厕所都刷上三株药业的广告。史玉柱去三株药业学习过，三株药业确实很成功。
当然，史玉柱在农村市场的传奇并不只是学习三株药业，而是要在学习中快速超越三株药业。
当时史玉柱启动脑白金保健产品首先选择的样板市场是江阴。江阴是县级市，地处苏南地区，购买力强，城市密集，距离上海、南京也很近。能够更好地把农村市场和城市市场衔接起来。
史玉柱在启动江阴市场的时候，首先做的一件事就是大赠送。
他们先向社区老人赠送，前后送了10多万元的产品，等老人们拿着脑白金保健品的空盒子到药店去购买时，却发现买不到，药店和消费者都很疑惑的时候，此时脑白金产品的广告开始在江阴的媒体上登场了。
江阴市场第一个月赚了15万元。史玉柱拿这15万元再加上15万元预备资金，全部投入无锡市场。第二个月就赚了100多万元。
在免费午餐刺激下，脑白金保健产品的市场被迅速打开，几个月下来，南京、常熟、常州以及东北的吉林，全部成了脑白金保健品的早期根据地。星星之火，随即开始燎原。到1998年底，史玉柱的脑白金保健品已经拿下了全国1/3的市场，月销售额近千万元。
1999年春天，史玉柱和他的团队悄悄来到上海。到1999年底，脑白金保健品便打开了全国市场。
2000年，脑白金保健品创造了13亿元的销售奇迹，成为保健品市场的销售状元，并在全国拥有200多个销售点的庞大销售网络，规模超过了鼎盛时期的珠海巨人集团。
也许是脑白金保健品在农村市场尝到了甜头，2001年，史玉柱推出黄金搭档保健产品的时候，依然选择了农村市场。他的第一轮试销依然集中在5个中小城市——漳州、襄樊、吉林、威海、绵阳。
很显然，农村包围城市是史玉柱市场营销的重要法宝。
史玉柱喜欢“农村包围城市”这个口号。后来，当他进入网络游戏行业后，除了免费，史玉柱做的另一件让业界大吃一惊的事情就是，他又一次把目标对准了农村市场。
都说网络游戏是富人的游戏，连史玉柱也这样认为。行业内的企业都把目光盯在北京、上海、广州等几座大城市，根本不重视中小城市和农村市场。但是史玉柱发现，网络游戏和保健品一样，真正最大的市场是在下面。
中国市场是金字塔形的，塔尖部分是北京、上海、广州这些城市，中间是南京、武汉、无锡等城市，真正最大的网络游戏市场就在农村，农村玩网络游戏的人数比县城以上城市加起来要多得多。其实市场越往下越大，下面消费者没有想象中那么穷，消费能力也不弱。一线城市全占满了，也还不到下面市场的1/10.
对于发展至今已近10年的网络游戏来说，一级市场的用户需求早已经饱和，后来的新产品已经很难进入到争夺市场份额的队伍之中。而二三级城市聚集了数亿的人口，却是一片蓝海，蕴含着巨大的市场潜力。
事实也是如此，中国大多数二三级城市的网吧都是以娱乐场所存在的，随意进行一次调查就可以发现，在网吧里，90%以上都是在玩计算机游戏。
于是，史玉柱若有所思，当年在农村市场发动脑白金、脑黄金等战役的成果，开始让他欣欣然。
借助旗下保健品业务遍布全国各地的销售渠道，史玉柱开发的《征途》网络游戏的渠道建设非常便利。
于是类似脑白金渠道体系的《征途》网络游戏也在全国很多中小城市建立了长期办事处，依靠庞大的团队力量将营销渠道拓展到了金字塔的下部。而且，让史玉柱得意的是，在一线城市的很多网吧去贴广告画是要付钱的，但是在二三级城市基本上不需要，而且很多网吧老板还很欢迎这种推广方式，甚至还会主动帮助他们张贴。
经过一番精细化的运作，《征途》网络游戏在二三级城市设置分支机构的战略实施后，效果马上凸显。以前的游戏软件公司往往都是依赖省级代理、市级代理这样一种模式进行游戏软件产品的推广的。所以，他们其实无法真正地控制自己的渠道，为了了解自己的渠道情况，游戏软件公司自己的人最多是陪着省级代理下去踩踩点，而对于经营中实际情况的了解往往是心有余而力不足。但是，因为渠道是自己建立的，所以，《征途》网络游戏的渠道执行力非常强。
事实上，和一线城市的网络游戏玩家都是在自己家里玩游戏不同，史玉柱把渠道直接建设到二三级城市，直接覆盖了超过60%的在网吧玩游戏的玩家。有人说，这些玩家每一天都对《征途》网络游戏海报耳闻目睹，这种广告效果相当可怕。
与此同时，史玉柱的庞大营销队伍还会在全国各地开展各种活动来对《征途》网络游戏进行推广。这不仅提高了《征途》网络游戏的曝光率，对于发展潜在用户也发挥了很大的作用。
众所周知，中国幅员辽阔，市场空间大，但巨大的市场空间下，也使市场之间存在极大的差异，于是市场运作是否成功，往往依赖于推广渠道的顺畅与否。所以，人们都相信，任何产品在中国做市场推广，只有真正把产品送到每一个用户的身边，才有可能赢得更多的市场。这是史玉柱早先在运营脑白金保健产品项目时悟出的真理，也是史玉柱营销成功的最大秘密。
相关资料显示，如今在中国的中等城市，《征途》网络游戏已经占有了网吧墙面等80%的战略性资源，而其他的竞争对手却只能分享其余的20%，而在小城市和县城，《征途》网络游戏的优势则更加明显，其目标是在全国1800个县设立办事处。在完成了对二三级市场的“攻占”之后，史玉柱又将目光放在了金字塔更底层的位置。
比如在偏远省份一些小城市的网吧里，经常会有几家网络游戏公司争着张贴宣传画，并且相互排挤，你盖我的，我再盖你的。当然，只要是《征途》网络游戏的宣传画被对手盖了，他们的人肯定会在24小时之内发现。究其原因，与史玉柱对低端市场的重视程度不无关系。这种渠道上的创新，让史玉柱一时间赚得盆满钵满，令人不胜感叹。
15.放权授权，做甩手掌柜
现代社会活动错综复杂，一个领导者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲，独揽一切。一个高明的领导者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，再授予相应的权力。
领导者如何对待权力，反映了他的管理观念是进步还是落后。有些领导者对别人办事，一万个不放心，凡事都要亲自过问，死抓住不放，结果束缚住了下属的手脚，反而使工作迟缓、缺乏创意。这就叫做事必躬亲、死抱权；相反，有些领导者能够给下属权力，鼓励他们多动脑筋、放开手脚，结果工作突飞猛进、效益倍增。这种事不必躬亲，权不必死抱的做法，就是授权。
领导艺术是门大学问，如何当一个好的领导者，很有讲究，如何达到“治之至”很有门道。《吕氏春秋·李贤》提出两个方法：宓子贱和巫马期先后治理单父，宓子贱治理时每天在堂上静坐弹琴，没见他做什么，把单父就治理得相当不错。巫马期则披星戴月，早出晚归，昼夜不闲，亲自处理各种政务，单父也治理得不错。两个人两种治法，一则事不必躬亲，一则事必躬亲。
两种方法孰优孰劣，古人也有评论：事不必躬亲是“古之能为君者”之法，它“系于论人，而佚于官事”，是“得其经也”；事必躬亲是“不能为君者”之法，它“伤形费神愁心劳耳目”，是“不知要故也”。前者是使用人才，任人而治，后者是使用力气，伤力而治。使用人才，当然可逸四肢，全耳目，平心气，而百官以治；使用力气则不然，弊生事精，劳手足，烦教诏，必然辛苦。
史玉柱一直以来都很重视自己对公司的控制权，他在大多数人的印象里就是个事必躬亲的老板。可是现在不同了。
史玉柱在管理上参与得越来越少——开始时还参与重大决策，后来连重大决策也不参与了——没什么事，于是他玩游戏的时间越来越多。他目前的生活非常平静，也没有什么不满意：每天凌晨睡觉，下午起床，如果公司有事情就在3点左右到达公司，如果没有事情根本不去。他将大量的时间花费在玩游戏上，他总是说自己将工作和兴趣结合得很好。
因为放权，巨人公司的管理在国内非常强。史玉柱也认为自己已经拥有了一个非常不错的团队。这些团队成员都身经百战。史玉柱把公司交给他们，应该很放心的。现在的史玉柱只抓一些战略性的大事，除此之外就是玩游戏，和游戏玩家交流，看起来日子过得很舒服。
在企业中，作为领导者就要有效地实施这种事不躬亲的领导艺术。
首先，领导者要搞明白，事不必躬亲不是放手不管，拱手让权。明代万历皇帝朱翊钧就是拱手让权，他在位48年，亲政38年，竟有25年躲在深宫之内不见外人的面，完全不理国事，连内阁首辅也见不到他，不知在干什么。他是放弃“领导”的责任，任属下胡搞，这是走极端的一种表现。另一位明朝皇帝熹宗朱由校，终日在自己的嗜好上下功夫，要当一个优秀的木工和漆匠，沉浸在盖房子、造家具、涂油漆之中，“不厌倦也”，达到“自操斧锯凿削，即巧工也不能及也”的水平，这更不是一个领导者所为。
其次，领导者要抓纲举目，抓紧大事。制定单位工作方针、计划是领导者的大事；单位的发展规模、工作效益是大事。领导者只有抓住这些大事，才能做到纲举目张。
第二次世界大战时，英军统帅蒙哥马利就提出过：身为高级指挥官的人，切不可事必躬亲于细节问题的制定。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”，在重大问题的深思熟虑方面消磨很长时间。他感到，在激战进行中的指挥官，一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。对于真正有关战局的要务视而不见，对于影响战局不大的末节琐事，反倒事必躬亲。这种本末倒置的作风，必将使下属们无所适从，进退维谷。
现代社会活动错综复杂，一个领导者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲，独揽一切。一个高明的领导者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，再授予相应的权力。从而使每一个层次的人员都能司其职，尽其责。领导者除了做出必要的示范外，一般对下属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。这样的领导者，就是懂得授权艺术的现代管理者。
16.用人天条：不拘一格降人才
作为企业的掌舵者，在用人上一定要有胆量，做到求才若渴，视野开阔，广泛选人、用人，不拘一格，千变万化，因人而用。这些，都证明领导者会用人，反之，就证明领导者不会用人。
近代诗人龚自珍曾大声呼吁：我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。
可是，如果领导者用人拘于一格，那么老天“不拘一格降人才”又有什么用？事实上，拘于一格，不敢大胆用人、灵活用人的领导者并不少见。他们的做法，往往使得人才无法突显出来、无法尽其所能，间接地使公司失去生机，失去竞争力。
要想避免失败，避免成为降低单位效率的负责人，领导者必须放弃保守的观念，大胆用人、灵活用人、不拘一格地用人。
1995年6月，20岁的程晨从南京国际关系学院毕业，在父亲安排的期货经纪公司和珠海巨人集团之间，她选择了后者。史玉柱是那个时代最热门的人物。
到珠海巨人集团江苏公司报道的第一天，程晨手头拿着巨人集团的文件去复印店复印，复印店老板竟大呼：你是“巨人”的呀！复印店老板对眼前的小女孩是珠海巨人集团的员工表现出无限的敬仰，让程晨充满自豪。
和其他所有的珠海巨人集团的员工一样，程晨也是从最底层的促销员开始做起的，三个月后才转为正式的业务员，不过，她在半年后即升为了业务主管。当然，这与她的勤奋不无关系，程晨性格外向，同行如果每天跑8个小时的业务，那么程晨肯定在8个小时之外，还在联系客户。自然，程晨销售业绩总是名列前茅。而史玉柱在很长一段时间都强调的是，销售就是一切。所以，程晨以优异的业绩快速升迁，直至后来被史玉柱发现，也是自然而然的事情了。
1996年3月，史玉柱带着公司高层前往江苏检查销售情况。当时南京公司经理职位空缺，21岁的程晨临危受命。但她心里没底，南京公司当时的销售成绩排在全国后十名，史玉柱又是一个脾气火爆的人。当晚11点公司召开紧急会议，程晨第一次近距离见到了史玉柱。“你准备用多久来改变这个情况？”史玉柱问。“一个星期。”程晨的回答引起与会人员一阵哄笑，史玉柱也笑了，他没有再责怪这个小姑娘，他知道，程晨没有任何工作经验，但有做好工作的决心。两个月后，小姑娘领导的南京公司业绩进入全国前十，3个月后成为全国第一。
1996年7月，也就是程晨加入珠海巨人集团一年后，她被调往珠海巨人集团总部，做史玉柱的行政助理。据说，程晨在珠海的第一个月十分狼狈。她没有了销售成绩的刺激，每天跟着史玉柱开会、见客户、整理文件，还被史玉柱摔过杯子，骂过“无能”。虽然是行政助理，但她不会用计算机打字，更不会计算机办公。史玉柱每天从中午12点工作到晚上12点，她就必须从早上9点工作到晚上12点。在得到更多机会参与珠海巨人集团的核心业务后，程晨也意识到公司正面临困难。
1997年1月18日，深圳《投资导报》的报道使巨人集团的危机大白于天下。程晨就是那个接收传真的巨人集团的员工。
1998年6月，史玉柱启动脑白金保健产品项目后，8月18日，程晨请缨带着25万元开拓南京市场。她天才的销售能力和地缘优势迅速打开了市场。一个月后，她用25万元赚到了23万元，第二个月赚到了50万元，第三个月赚到了100万元。
整个集团一片沸腾，离开的人也回来了。公司就这样通过滚雪球的方式把脑白金保健品做起来了。江苏市场成功后，程晨又受命开拓上海市场。在上海市场开拓一年，程晨就创造了一个亿人民币的销售额，她成了史玉柱最得力的臂膀之一。
2002年后，程晨出任新巨人集团的常务副总裁，全面负责公司的战略规划和品牌管理。
任何单位都离不开像程晨这样看起来各方面资历都稍微差一些的人才，全是高学历、高素质人员组成的公司人才结构，未必是最佳人才结构。所谓优秀的人才不一定什么事情都能做好。比如你需要一位录入员，每日用计算机录入各种数据做市场分析，把这份工作交给一位清华大学毕业的软件工程师，不需要多长时间，他就会感到工作单调乏味。失去了工作兴趣，自然就会出差错。可如果你交给一位职业中专毕业的小姐来做，她会非常热爱这份工作的，会高兴得向同学们炫耀在铺着地毯的微机房工作是多么惬意。
当然，公司无疑是需要大批精英俊杰的。可是雇用太多的高级工程技术人员、管理人员对公司并不利。因为与他们地位相称的职位很少，一旦没有合适的职位，他们一定会不满意的。因此，领导者一开始就要考虑，不管怎样，学历文凭等一些表面形式的东西并不能说明所有问题，关键是做事的能力，做事的兴趣，做事的态度，能创造效益的就是最好的员工。
17.广告有玄机：通俗易懂，无处不在
做品牌肯定是昂贵的，需要通过长期的积累才能成功！今天已经有不计其数的企业家和品牌经营者听到过一些所谓的知名广告公司和所谓的名家大儒说过这样的话。
当然，也的确有为数不少的企业经营者由于思维固化的原因抱着“自古华山一条路”的偏执观点。譬如认为只有在广告上大规模轰炸才能成为强势品牌。因此便有了那些至今令人不忍目睹的悲壮的一幕幕。
你真的需要花一大笔钱才能创立品牌吗？你能够不花巨额的媒体广告费就创立一个强势品牌吗？
的确，经历了烧钱比赛似的品牌创立投入后，企业的经营者们真的应该泡杯清茶，安定地坐下来思考一下了！
据调查显示：世界上约有近80%的人开始对广告失去信任甚至产生反感。只有大约不到30%的人还对广告存在着不同程度的信任，总而言之一句话，人们对广告已经开始麻木和漠然。那么企业家们该做何感想？
“北极绒”在耗费了巨额广告费后，留在许多消费者脑子里的记忆却是“南极人”；投入一亿多元的真金白银后，消费者对于“奥妮”所传播的“不腻不燥，爽洁自然”依然模糊不清，“奥妮带你去看瀑布”也终于草草收场，销售回款只有可怜的8000万元。
血是不会白流的，上帝关闭了一扇窗，同时又敞开了另一扇窗。那就是：关注顾客认为最重要的关键接触点！
当然，问题的关键是，是否能准确地找到关键接触点之所在，在这个接触点上是否为潜在的顾客传递了令他们心动的价值？以及采用什么方式向顾客传递这种价值？
所以史玉柱说：我觉得广告语就是简单，还要越俗越好。能够让别人很快地读出来，而且上口，因为中文还有很多的平仄，应该很快地把它叫出来。这就是他和消费者之间的一个最好的接触点。
大家都知道，当初史玉柱启动脑白金时，手头只有50万元，这还是一个朋友借给他的。借到钱后，史玉柱首先做的事情是，拿出5万元补发拖欠员工的工资。接下来，这45万元该怎么用呢？
15万元用于生产脑白金产品是必需的，没有产品巧妇也难为无米之炊。留出15万元作预备资金后，史玉柱把剩下的15万元全部投向了江阴，用到了制作小广告和发布新闻报道上去了。第二个月就赚了100多万。
后来，史玉柱主要做电视广告，很少做报纸广告。员工想了几百个广告创意。但史玉柱最终没挑出更好的，依然沿用了脑白金当初使用的广告词：今年过节不收礼，收礼只收脑白金！
史玉柱认为药品、保健品这类产品有三个成功的因素，少一个都不行。
第一个因素就是产品质量好不好。在史玉柱看来，任何一种产品首先是理论上主流的观点是不是站得住脚，如果主流观点都站不住脚，那就要考虑换一种了，同时，还要看消费者服用之后能不能立刻感觉到效果。如果效果不理想，就很难形成好的口碑，如此这般，运营者就会很累，因为任何保健品都对广告尤其是功效广告特别依赖。但是，广告不可能永远轰炸下去。
第二个因素就是要有好的策划方案。中国好的产品很多，但并没有做得很成功，这就和策划方案有关了。
第三个因素是方案要有好的团队去实施。
抛开产品和执行力的问题，脑白金的成功，在中国营销界更多地被认为是史玉柱营销策划的成功，也正是基于这一点，很多人坚信史玉柱不一定是成功的企业家，但是，他绝对是中国最优秀的营销专家。
2000年，史玉柱销声匿迹两年后，高调复出。也是从那时起，脑白金产品的广告开始在中央电视台黄金时段“轰炸”全国消费者。从2001年到2004年，史玉柱每年都要参与中央电视台黄金时段广告招标，并以数千万元甚至上亿元的额度中标。
脑白金的电视广告，基本为两种篇幅，其一为大山版，其二为老头版，两者虽都打出同一句广告词，但蕴涵的意义或表现手法各有偏重。
大山版广告启用的是名人，而且有“洋味”，借用了名人效应，一方面可以扩大知名度，另一方面可以树立美誉度。但从沟通效果来看，大山版广告令人敬而远之。
而老头老太版广告则纯粹在传播送礼的概念，尽管很土，其画面效果也让人生厌，但它给人的印象很深，因为中国人就是崇尚这样的“礼”文化。
2001年，脑白金尚在热销之时，史玉柱开始悄悄推广黄金搭档。第一轮试销集中在漳州、襄樊、威海、绵阳和吉林。2002年8月，史玉柱重新调整黄金搭档的试销布局，把目光聚焦在华东的江苏、浙江、福建、山东、安徽5省和上海市，开始第二轮试销，史玉柱随即动用自己的法宝——广告，效果很快凸显。
不久，“孩子个子长高不感冒，老人腰好腿好精神好，女人面色细腻红润有光泽，服用黄金搭档确实有效，补足钙铁锌硒维生素”的广告开始在央视的黄金时段播放。
而对于广大消费者来说，伴随着黄金搭档而来的是又一轮铺天盖地的广告轰炸。大家看到的是在电视上铺天盖地的广告，都有这句话——收礼只收脑白金，有些人甚至觉得说天天看好像觉得烦死了，史玉柱也听到了这种说法，一方面表示要对有这种感觉的人道歉，另一方面从企业的利益考虑，这个广告还是要做。
后来发现老百姓对这样的话反感的越来越多了，史玉柱才增加了一个指标，就是印象深刻的同时再增加美感；但美感也不能增加过度，有时增加过度了，效果反而不理想。
于是在中国广告界出现了一个有意思的场面：一边是史玉柱负责运营的脑白金和黄金搭档两个保健品品牌的广告，年年都被评为“十差广告”；而另一方面，“十佳广告”倒是年年换，因为许多公司都倒闭了。评选广告的专家们讲唯美，讲创意，讲社会责任感，就是不讲能不能卖货。但厂商只认销售额，销售额好，就是最好最引人的广告。
18.死党联盟：相互真诚，彼此尊重
俗话说：富在深山有远亲，贫在城邦无近邻。但一个让人费解的事实是，不管成功还是失败，史玉柱的身边都聚集着一群死党。这些人无论是当初做珠海巨人集团成功时，还是在他遭遇失败时，始终都紧紧地跟随着他，不离不弃。
至于是什么原因让这些人不计利益，一直追随着他去创业。史玉柱觉得还是大家志同道合，觉得他们这些人凑在一起还是能干一番大事业的。另外一个原因就是他对他们真诚，从来不骗他们。
史玉柱和他们在工作上面是经常会发生冲突的，但是个人关系确实非常好。史玉柱比不少的民营企业老板做得好，对自己的下属是真心诚意的，对于自己的团队成员，潜意识里要随时认定他们和你是平等的，有同样的人格，那么你就会受到尊重。
史玉柱跟他们私交都很好，最关键的原因就是他对他们真诚。他们之间没有发生过内讧，即使困难时期公司有一些骨干员工离开了，也都会找史玉柱谈一次，而且非常地诚恳。
有的时候，为了完成任务，有些管理者甚至可能会不择手段，但对于一个卓越的领导者而言，真诚既是一种美德，也是一种原则，更是赢得追随者信任的一种能力。
程晨、费拥军、陈国以及刘伟被称为史玉柱的“四个火枪手”，在二次创业的早期阶段，有很长一段时间，史玉柱身边的人都没有领过一分钱的薪水，不过，这4个人一直不离不弃，始终追随其左右。
2001年2月15日，史玉柱在还清了债务，宣布复出以后，费拥军应某媒体的请求，提供了一份跟随史玉柱的不完全名单，这些人包括刘伟、程晨、陈国、贾明星、黄建伟、龙方明、吴刚、李燃、蒋衍文、陈焕然、方立勇、张连龙、薛升东、陆永华、陈凯、杨波、王月红等等。
最让史玉柱感动和自豪的是，从1997年以后，在整个团队中，所有人都不使用手机了，每个人腰里都别一个BP机。他们都是自愿的，手机停掉，因为他们缴不起手机费了。
这些人其实都是非常有工作能力的，在巨人发生危机时完全可以出去重新寻找一份环境更好、待遇更高的工作，但他们却都不约而同地选择坚定地追随史玉柱，很多人为此感到惊奇。
费拥军30多岁的人，却显得很苍老。之所以会这样，都是史玉柱的“功劳”。费拥军是一直跟随史玉柱的珠海巨人集团的骨干。巨人“落难”之后，他与其他几十个史玉柱的追随者们一样，在一两年内居无定所，四处游击，坐火车硬座，住30块钱一夜的小旅馆。不但这样，因为常常在外奔波，费拥军还和妻子产生了分歧。史玉柱就建议他将妻子也接到南方来工作。不过，妻子没有同意费拥军的建议，最后只能选择离婚。费拥军之所以不顾家庭，而选择一直追随史玉柱，他认为兄弟有难，不能抛下史玉柱不管。他不是为了一己私利背这个包袱的。
上大学时，陈国是史玉柱“睡在上铺的兄弟”，在巨人最困难时，史玉柱要面对众多上门讨债的业主。那段时间，陈国做了一件对现在十分有用的事，就是全面统计巨人大厦卖出去的楼花，并进行存档处理。后来，这些都变成了史玉柱还钱的依据。陈国一直坚守的重要理由就是责任感，他总不能随便就说拜拜。
在巨人集团财务出现困难的时候，程晨甚至从家里借来10万美元援助史玉柱。
虽然遭遇了磨难与失败，但史玉柱创业的激情与真诚，却让他在一定程度上拥有了最大的胜利，磨炼出一支忠贞不渝、出生入死的精英团队。
在员工们的眼中，史玉柱是一个非常重情义的性情男人。在他的大学同学、一直追随他创业、时任上海健特总经理的陈国发生车祸后，史玉柱更是显示出了他真情的一面。据知情人士透露，当时，史玉柱正在兰州开会，放下电话以后，马上连夜飞回上海，当他赶到医院的时候，陈国已经奄奄一息了。史玉柱悲痛欲绝，泪洒衣襟。史玉柱在与妻子离婚时哭过，哭过之后，他当着自己的创业兄弟说了一句话：这一生中你们再也看不到我的眼泪，绝对不会。但是，陈国的意外身亡却给了他极大的打击，史玉柱再一次哭了。
随后，全公司停掉业务为陈国办理后事。后来，史玉柱在回忆的时候表示，那是一种“断臂之痛”。
之后的每年清明节，史玉柱都会带领公司高层管理者去祭奠。事后，对于高层管理人员的用车问题，史玉柱也做了要求，只能用SUV（运动型多功能车），并禁止在上海之外自驾车。
在总结自己东山再起的原因时，史玉柱表示，一是因为他年轻时受的挫折与教训；另一个就是拥有一个精诚团结能与他一样去拼杀的核心团队。
史玉柱身边的几个骨干，在最困难的日子里，好几年没有领过工资，一直跟着他。脑白金问世之前，史玉柱吃不准，问他们：行吗？你们觉得有戏吗？他们总是给他非常肯定的回答：行、没问题、肯定行。那时候，也是他们陪伴史玉柱爬完了珠峰。他永远感谢他们。
除了对这些和自己并肩作战的创业兄弟们抱以深情厚谊外，史玉柱对底层的员工也是充满了关爱。
史玉柱走到哪里，第一件事就是办食堂，1992年在珠海，他按每人每天15元的标准让食堂开伙，规定早餐的主食和中晚餐的菜式必须有4个以上，饭菜不好，或者偶尔有人吃不上，他就会大发脾气。史玉柱自己早期一直和员工一样在食堂排队进餐，中后期也天天吃食堂，只是让人把饭打好送到办公室。早期的史玉柱，一直穿和员工一样的制服。从他身上，看不出任何高层领导的奢侈消费。
在现实生活中，我们每个人其实都是一面镜子，你用什么样的态度对待自己的员工，员工就会用什么样的态度对待你，管理人员对待员工的态度，也就是员工对待管理人员的态度。唯有相互真诚，才会彼此尊重，才能让管理者和员工感觉到相互之间在人格上是平等的，才会充分发挥自己的潜能，为企业做出更大的贡献。
