牛根生的创业史就是一本标准的创业教科书，从他身上我们可以学到要想创业成功，就要具备深厚的专业知识和丰富的从业经验；当企业还很小时，如何让它健康地成长，如何发展壮大；在企业拥有一定规模后，如何坚守自己的核心主业；在利用资本时，如何做才能获得双赢。在牛根生的带领下，蒙牛从默默无闻到一鸣惊人，在竞争激烈的乳业江湖中硬是占有一席之地，打下一片天地，成为行业中的翘楚、创业者的偶像和楷模。
牛根生档案
1958年，牛根生出生于内蒙古呼和浩特市。
1978年，成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人。
1983年，任内蒙古伊利集团（原呼和浩特回民奶食品厂）厂长。
1992年，担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁。
1998年，被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职。
1999年，创办内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司并担任董事长兼总裁职务。
2000年，蒙牛液态奶生产线投产，开发出中国第一袋利乐枕产品。
2001年，提出建设“中国乳都”的倡议，启动了以地区品牌带动企业品牌的大品牌大营销战略。
2002年，获“中国十大创业风云人物”、“中国经济最有价值封面人物”、“中国民营工业行业领袖”等荣誉，蒙牛集团荣获了“中国乳品行业竞争力第一名”的荣誉。
2003年，牛根生获“CCTV中国经济年度人物”称号。
2004年，牛根生获得“中国策划最高奖”，被评为“影响中国营销进程的25位风云人物”之一。公司正式在香港联交所上市，成为国内第一家在香港上市的乳制品企业。年底，牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”，成为“中国捐股第一人”。
2005年，获得“中国十大创业领袖”、“2005年中国品牌十大年度人物”以及“2005年CCTV中国经济年度人物”公众提名。获“首届中国十大年度环保人物”的荣誉称号。
2006年2月，牛根生辞去蒙牛集团总裁职务，声明只做三件事：品牌维护、文化建设与战略管理。
2007年，荣获“中国改革年度人物大奖”、“2006中国品牌领袖大奖”、“紫荆花杯杰出企业家奖”、第六届“中国25位最具影响力企业领袖”等荣誉。
2009年8月，牛根生辞去蒙牛集团董事长职位，继续担任公司董事。
1.创业：想说爱你不容易
1998年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然被免职了。牛根生从伊利出来时，表面看来很平静，其实内心却翻江倒海。16年干企业，而且干的是国有企业，这个时候该做点什么呢？这些不是一时能想明白的，他首先得去北大进修。
牛根生来到北京大学后，整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。当他坐在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是20岁左右的学生，牛根生当时已经40岁。许多人问他是干啥的？整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起来不和谐啊。好在牛根生在社科院有一个文凭，当时办的是教师进修，他就自封了一个“访问学者”。“访问学者”并不好当，牛根生必须首先化解掉内心的委屈和痛楚，方才可能静下心来融入到陌生的校园环境当中去。
最后他也想开了：我的历史上比这难过的事情多得多。当我十八九岁的时候，因为义气啊仗义啊什么的在社会上打架，被公安局抓了去，关在看守所里，收审啊，行政拘留啊，3个月，2个月，好在没有判刑。
“我在20岁之前都经历过这样的事情，后来自然变好了，所以从面子上我还是过得去的。正好，我没有上过名牌大学，可以好好地享受名牌大学的学习生活。”
当然，他并没有真正完全静下心来。在北大期间，他做了大量的调查研究，听到很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西。他利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。
牛根生在北大学习了一个学期，这个学期对他来说，不仅仅是学习，还应该是他反思的过程。当他学习结束的时候，蒙牛的草稿或许已在他的脑中形成了。
“我这样的人你们要吗？”1998年年底的一天，学习结束后的牛根生溜达着去了呼和浩特的人才市场，他站在一家公司的招聘柜台前询问来招聘的人。“你多大了？”对方问。“40岁。”牛根生回答。“对不起，你这样的年龄在我们企业属于安排下岗的一列。”对方直言不讳笑着回答。
牛根生并非真的想通过人才招聘市场找工作，他当时的想法，就是想看看如果离开了原来所熟悉的环境，离开了乳业，他的价值还有多少被承认，结果发现从事了多年管理工作的自己在别的企业根本没人要。别的企业不要不等于牛根生找不到好工作，有一家乳品企业得知牛根生辞职之后，老板曾找到牛根生，愿意出很高的薪酬邀请牛根生加盟。牛根生向对方提出了一个条件：用他的管理经验和人脉资源入股，让他成为股东。结果，这个条件把对方吓跑了。
既然没有新东家赏识，牛根生打算自己做点事情解决生计。牛根生一开始想开一家海鲜大排档，房子选好了，模式考虑好了，结果由于种种原因，最终这个计划流产了。就在这个时候，原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。这几个人分别是：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。除了伊利人事和财务的头儿，伊利各个事业部的头儿都到了牛根生这里。
就这样，创业最难解决的人才问题却被牛根生最早解决，也很容易地解决了。
1999年1月，蒙牛正式注册成立，全名是“蒙牛乳业有限责任公司”，注册资本100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。他们在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室，一共只有53平方米，月租金200多元，这间办公室有6张桌子，单人床、沙发、茶几都是从牛根生家搬来的。牛根生的蒙牛一成立，得知此消息还在伊利工作的老部下开始一批批地投奔而来，总计有几百人。人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力：在伊利时，一个普通工人得了重病，牛根生第一个捐款，一下子就是1万元；有段时间，通勤车司机有事，牛根生代劳，一个新工人不认识牛根生，一个劲地向别人夸奖牛根生：“新来的胖司机态度真好，让他停哪就停哪。”因为业绩突出而获得了一笔奖金可以买好车，牛根生折合成4辆面包车，分给自己的直接部下；100多万的年薪，牛根生基本上都分给了自己的员工。牛根生曾经告诫他们不要弃“明”投“暗”，面对“无市场、无工厂、无奶源”的“三无环境”，没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。但是，老部下们义无反顾地加入了蒙牛的团队。然而事情并不总是一帆风顺。为筹措资金，几个人费尽心机、历尽千辛万苦进行集资，没曾想却被人举报，一些穿着执法人员服装的人以“非法集资”为由把牛根生的几名创业伙伴带走。尽管此后县委书记和县长做了担保，但银行账户仍被冻结了一周。祸不单行的是，当蒙牛送出第一车奶时就被劫持，送奶的人被抓起来，奶全被倒在路上。
蒙牛的起步可以说是非常的艰难，从第一步办营业执照就坎坷不断，营业执照变了三回，从合资企业到股份制企业再到责任有限公司。
1999年8月18日，“蒙牛”进行了股份制改造，名称变更为“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”，注册资本猛增到1398万元，折股1398万股，发起人是10个自然人。
2.虚拟联合：独此一家的经营模式
有了1000多万元资金后，牛根生开始思考：这笔钱要怎么用？乳业竞争日益激烈，单靠有限资金在强手如林的乳业品牌中闯出个名堂，实非易事。蒙牛公司既无现代化厂房，又没有高科技设备，如何以小搏大？牛根生考察了许多企业，发现过去在人们观念中，企业就等于是生产车间。所以，许多企业都要花巨资去盖厂房、买设备。而等企业不惜血本地建起了厂房，引进了设备，却再也没有资金去搞生产经营了。这样的企业大多是昙花一现。牛根生决定出奇制胜，采取“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，用别人的钱做自己的事。他的计划是分段运作，把全国各地的工厂变成自己的加工车间。
牛根生先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎一夜之间，许多人就都知道了“蒙牛”。
接着他与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后准备与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样，投资少，见效快，又可创出自己的品牌。
在开发新产品的同时，牛根生在全国开始选择已经建有厂房和设备、具备生产能力的合作厂家。他在包头市找了一家生产冰淇淋产品的工厂，短期内“蒙牛”冰淇淋就隆重上市了。
当牛根生了解到拥有中国最大奶源基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因经营管理不善效益很差时，就带了7个精兵强将过去把这个企业托管了。牛根生利用自己在冰淇淋和奶制品行业的工作经验以及对市场、行业的了解，为这家企业引进了最好的设备、最好的奶源，同时还带去了新的管理模式。从设备、生产销售、供应等，都按照牛根生设计的模式重新运作。结果，这个企业成了“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额就是完全由这个企业完成的。牛根生不仅没有给这家企业投资，他们8个人还共挣这个企业50万元的年薪。
对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫“虚拟联合”。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。他只是利用这些资源，用自己的管理、自己的品牌，使双方互惠互利。
蒙牛将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。
当时蒙牛车辆一共有600多台，但没有一辆是蒙牛自己买的。原料车、产品车、冷藏车都是社会组合。如果买车，单这笔资金就是一个不小的数目，再加上2000名司机，每天车辆的事故、保险包括配件、加油等等，非常麻烦，所以企业用社会资源来做。另外蒙牛已经不收奶，交奶的时候，农民把牛赶到奶站机械化挤奶，挤完后农民把牛赶走。所以牛根生说蒙牛是社会投资，国际资本。用外面的钱，办自己的事。
2000年，蒙牛的资金还很紧张，牛根生却突然决定上“运奶车桑拿浴车间”和“闪蒸设备”。“运奶车桑拿浴车间”在国内尚属首例。奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行酸、碱、蒸汽及开水清洗，最大限度地保持牛奶的原汁原味。“桑拿设备”需要300多万，一年的运行费用也是300多万。“闪蒸”工艺，是在百分之百原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶的味道更加纯正。只不过，每生产一吨牛奶都要比同类不“闪蒸”的企业少挣300块钱。结果，就是被别人看来多此一举、增加成本的两项措施，很快让蒙牛牛奶的质量在老百姓心目中变得“有口皆碑”，销量大幅度提升，有些城市甚至出现了蒙牛奶供不应求的现象。蒙牛少挣了一些钱，但是在质量方面和其他产品拉开了档次。
也是同一年，牛根生决定上利乐枕（保鲜时间长，像枕头一样的包装）。牛根生的决定一出，立刻引起团队成员强烈的质疑。在此之前，由于利乐枕的利润很低，如果量上无法突破，风险极大。整个中国市场只有帕玛拉特有利乐枕的产品，而且所占市场份额非常小，老百姓还是认同利乐枕（保鲜时间长，纸盒的包装）和巴氏奶（保鲜时间短，塑料袋包装）。利乐公司曾经要免费送给国内厂家设备，都没有哪家企业敢要。牛根生说服了大家：“我们是后发企业，必须要有差异化的产品。利乐枕人家做了很多年了，我们如果做利乐枕，就是利乐枕的领导者。”结果，蒙牛利乐枕一经推出市场，一个月内的销量就超过了帕玛拉特，到了2001年，虽然国内各大乳品企业都上了利乐枕，但全部加起来的销量不到蒙牛的二分之一。
当时很多报纸和杂志说蒙牛那几年的发展是个奇迹。这也难怪，1999年8月蒙牛成立时，全国排名1116名。蒙牛是管理层集体持股的民企，在“人人都是老板”的动力驱动下，蒙牛平均每天超越一个对手。到了2003年，已与伊利及光明并驾，在全国的乳业市场中已是三分天下有其一。
3.“二虎”竞合，双赢倍增
在冷饮和乳品市场上，蒙牛与伊利成为了内蒙古市场上同一行业的两个著名品牌，牛根生又是从伊利出来的，两家企业的竞争不可避免，怎样才不会两败俱伤呢？
牛根生的高明之处在于，做市场搞的是统一战线。他一直认为蒙牛和伊利是兄弟，双方之间应相互促进。把统一战线做大了，行业内部规矩了，对自己的发展也有好处。于是，就有了他的一句“名言”：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。牛根生明白，只有把这个行业的蛋糕做大了，大家才都有饭吃。
抱着这样的心态，牛根生从蒙牛产品的宣传开始就与伊利联系在一起。他们的第一块广告牌子上写的是“向伊利学习，做内蒙古第二品牌”。在冰淇淋的包装上，他们也打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。这样，既是谦虚，又可利用伊利的知名度，无形中将蒙牛的品牌打了出去。在牛根生看来，一个品牌并不单单是一种产品的问题，而是一个地域的问题，内蒙古本身就是一个大品牌。所以，他们的广告牌上还频频使用“为内蒙古喝彩”，“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”等用语，“蒙牛”、“伊利”两个品牌经常一起出现。
自1999年8月内蒙古蒙牛乳业股份有限公司成立以来，同居呼和浩特市的伊利和蒙牛这两家乳品企业，便不可避免地展开了从奶源到营销到管理等各个方面的激烈竞争。竞争的结果并没有“二虎相争、必有一伤”的后果，反而带来了“双赢”的喜人格局。这一现象引起不少政界、企业界人士的注意，他们认为，面对入世以后的严峻挑战，国内更多企业应走出地方企业的局限，及早接受国内市场的竞争考验。
蒙牛的竞争力来自于其成功地进行了“先建市场、后建工厂”的探索。公司在与中国营养协会联合开发了一系列新产品后，没有按照惯例投巨资上厂房、引设备，而是着力通过“蒙牛向伊利学习，做内蒙古乳业第二品牌”、“蒙牛转转、回家看看”等富有远见和创意的广告宣传塑造了独特的“蒙牛”品牌，然后以品牌和技术优势，以托管、承包、租赁、委托生产等联合的办法，把区内外8个中小型乳品企业变为自己的生产车间，盘活了7.8亿元资产，经营了冰淇淋、液体奶、粉状奶3个系列40多个品种的产品，使蒙牛产品很快打入全国市场，1999当年销售收入达到4365万元。紧接着蒙牛杀了一个“回马枪”，选择呼市和林县盛乐经济园区，高起点建起了具有国际先进水平的液体奶生产线和冰淇淋生产车间，形成冰淇淋和液体无菌奶各10万吨的加工能力。
横空出世的蒙牛，一下子改变了内蒙古乳业伊利独领风骚的局面。最早尝到“竞争甜果”的是呼市的奶牛户。呼市郊区章盖营乡章盖营村奶牛专业户，牛双柱回忆说，1999年底，全乡24个伊利奶站中出现了一个蒙牛奶站，便使全乡养牛业活力大增，年初还在愁牛奶销路的奶农一下子牛起来，产多少销多少，而且价格稳定。据了解，过去伊利收奶多以流动收奶车收购为主，有时限量收购，加上一些收奶二道贩子借口以质论价，每公斤价格最低压到过0.28元，最高折扣率达47%，由此出现了一些奶户鲜奶被倒、养牛赔本的事情。蒙牛出现后，尽管双方在争夺奶源方面出现了一些摩擦，但竞争的主流是良性的。蒙牛出台了收奶“三不干”：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；凡是非奶站牛奶，蒙牛不收；凡是跟伊利收购标准不一致的事，蒙牛不做。伊利也将着力点放在了建设高标准的奶站和养殖小区上。去年，伊利和蒙牛分别给农民发放购牛贴息贷款6000万元和2500万元，专门用于帮助农民购买奶牛。伊利出资4000万元，在呼市农村新建奶站116个，使自己的奶站增加到190个，蒙牛也新建了40个奶站。
竞争的最终结果是养奶牛户的利益得到了保证，企业与奶户的关系由松散变紧密；奶源更稳，奶质更高，收奶市场更加有序，二道贩子基本退出了奶源市场，呼市的奶牛业得到快速发展。目前，呼市原奶的收购价由原来的1.4元/公斤涨到1.76元。农民养两头奶牛，年纯收入可上1万元。全市奶牛存栏超过13万头，比去年同期增长63%，鲜奶总产量突破23万吨，比上年增长52%，是全国平均增幅的6倍多，居全国各大中城市之首。奶牛业已成了呼市农村的第一支柱产业。
竞争一头巩固了奶源基地，另一头拓展了市场。1999年，蒙牛率先进军深圳市场，几乎是一夜之间，蒙牛推销员的足迹遍及深圳各个小区、各种商店。整箱批发，零卖，主随客便，蒙牛试饮的摊点更是随处可见，并抢先在深圳市场喊出了“来自大草原”的概念。
不甘落后的伊利紧随其后逐鹿包括深圳、广州在内的珠三角地区。仅仅一年，伊利在珠三角地区投放的广告费用达到500万元。珠三角地区是全国除北京、上海外第三大日销量达到10万箱的纯奶消费市场，目前伊利和蒙牛已各占据了这里1/3的纯奶市场份额。同时，在北京、上海、天津、乌鲁木齐、拉萨等上百个大中城市，伊利和蒙牛的代理商、直销商都展开了同城竞争，同场（商场）竞技。不少销售员和消费者用“卖疯了”来形容伊利和蒙牛的热销局面。目前，伊利系列产品已占据了上海乳业市场的1/10，而在北京、乌鲁木齐等地的市场上，蒙牛的销售额已悄悄超过了伊利。
资料表明，3年内，伊利和蒙牛的销售额和利税均快速增长。伊利的主营业务收入和利润总额平均每年递增速度超过70%，2002年截止到10月份，主营业务收入突破20亿元，比去年同期增长80%；蒙牛更是以超过300%的速度翻番增长，企业总资产已由注册时的1398万元增长到3.3亿元，2002年前10个月销售收入突破8亿元，超过去年全年销售额的3倍。在最新的中国乳业销售排行榜上，伊利坐上了头把交椅，蒙牛也由两年前的百名之外窜到第5位。
市场的充分竞争促进了企业的技术升级和规模扩张，带来产业的迅速扩大。1999年以来，伊利集团投资5个多亿，全面启动乳业技术改造工程，先后引进了丹麦的冰淇淋生产线，德国的牛奶无菌加工设备，瑞典的超高温灭菌奶包装线，全部生产过程实行了自动化生产，实现了从劳动密集型到科技效益型的转变。与德国有百年生产婴幼儿奶粉经验的托菲尔公司合作，生产出了具有国际最先进水平的婴幼儿配方奶粉。还通过购并重组等办法，先后在北京、上海、天津、黑龙江、河北等省市及内蒙古包头市、呼伦贝尔盟等地建立了新的生产基地或奶源基地。而蒙牛也连续投资上亿元，建起了亚洲单体跨度最大的冰淇淋生产车间，已拥有17条冰淇淋全自动生产流水线和22条液体无菌奶生产流水线，日处理鲜奶能力达到600吨。
竞争也促进了企业现代企业制度的完善和文化理念的提升。蒙牛是由30多个个体股东以现金入股，组建而成的股份有限公司，属民营企业，董事会和经理层权责明晰，决策、管理灵活而高效。记者在蒙牛和林县生产基地看到，生产、财务、质检、销售、供应等各个部室都有细化到每天、每人的明确职责，几乎每个员工的考核指标都张榜公布，奖罚分明。致力于做一家百年老店，蒙牛特别注重企业文化的熏陶。在公司几乎所有的醒目位置都可以看到一些通俗和富有哲理的警句，诸如：很多时候，我们不是跌倒在自己的缺陷上，而是跌倒在自己的优势上，产品质量的好坏就是人格品行的好坏，能弄制度弄制度，没有制度弄规定，没有规定弄说法等等。
牛根生原是伊利的副总，无疑最了解伊利的优缺点，其突飞猛进式的发展速度对伊利的冲击是全方位的，由此也激活了伊利深化改革的动力。近两年内，伊利对公司的组织机构、人员、市场、管理等进行了系统的整合，进一步健全了协调运作、各负其责、有效制衡的法人治理结构，并突出了以人为本、平等信任的企业文化理念。伊利的工作节奏非常紧张，各部室工作人员中午全吃食堂送来的盒饭，只休息半小时。
企业快速发展的原因，除了乳业市场需求空间大等客观原因外，来自竞争对手的冲击给了企业发展强劲的动力。关于“羚羊与狮子”的故事均张贴在伊利和蒙牛公司最醒目的位置：在非洲，为了逃过狮子的追赶，羚羊练就了快跑的本领……
面对竞争，伊利把自己的发展主题确定为双赢和倍增。而牛根生则认为：竞争就如同渔民在运输途中要放的那条鲇鱼，沙丁鱼因为害怕被鲇鱼吃掉，拼命游呀游，结果死亡率反而大大下降。俗话说，同行是冤家，我并不这样理解，小而言之，我们是赛跑参照物，大而言之，我们是一家。比如山西杏乐酒厂的假酒喝死人后，人们一听山西酒就害怕，几乎把山西所有的酒厂都毁了。甚至连陕西的酒也受到了牵连。这就是行业品牌连带效应、同行是一家的道理。只要是正当、公平的竞争，最终的结果往往是双赢，而不一定是你死我活。
蒙牛和伊利的竞争不仅撑起了内蒙古乳品行业的脊梁，也为整个中国乳品行业注入活力。内蒙古社科院经济研究所研究员潘照东指出，一直以来，国内纯奶的生产和经营几乎都是区域性和自给自足型的，大大小小的城市，几乎都有自己的牛奶加工企业，上海的光明、北京的三元都是立足一个庞大的地方市场形成的。面对入世以后来自达能、雀巢等跨国大型纯奶企业的强劲竞争，中国乳品企业如何尽快树立起大市场、大流通的概念，在最短的时间里组建起中国制奶业的全国性品牌大军至关重要。而伊利和蒙牛这对“草原兄弟”在全国性市场的龙争虎斗，无疑抢先给国内乳品企业带来了竞争的压力，也带来了奋起自强的好兆头。
尽管蒙牛和伊利两家企业时刻关注着对方的销售增长曲线，但双方的竞争始终在一个健康有序的范围内进行。一方面是竞争双方都能够严格遵守规范的游戏规则，另一方面这与牛根生聪明的市场策略分不开。
4.捐款没商量：老牛专项基金
2004年6月10日，蒙牛正式于香港联交所主板上市，成为第一家在香港上市的中国内地乳制品企业。按照《福布斯》的计算，当时牛根生身价1.35亿美元。让人大惑不解的是，就在外界对牛根生的“财富”议论纷纷的时候，牛根生却把自己的股份全部捐出，10亿人民币，说不要就不要，牛根生将他的散财之举发挥到了极致。
2003年圣诞节的晚上，在牛根生的家里开完了高层会，散席之后，牛根生留下了两个人，一个是他在香港的律师，一个是他在内地的律师。牛根生对他们说：“我要和你们说点个人的事情，我想把我的股份全部捐出去。”两位律师看着牛根生，一个说：“你是不是喝醉了？”另外一个说：“你是不是打瞌睡了？”牛根生既没有喝醉，也没有打瞌睡，在此之前，他已经深思熟虑了很久，而且已经做通了妻子和孩子的工作。
牛根生的律师弄明白牛根生没疯之后，他们建议，牛根生的股份最好是在公司上市之后进行，因为那样就比较规范。于是，2004年6月，蒙牛在香港一上市，牛根生便马上启动了他的捐献计划——老牛专项基金。2004年12月28日，“蒙牛事业发展促进会”注册完毕，宣告成立。2005年1月12日，酝酿2年之久的“老牛专项基金”正式成立，具体内容是：作为蒙牛最大的自然人股东，集团总裁牛根生将自己12.88%的股份全部捐出。具体操作分两步走：第一步，在牛根生有生之年，将股份红利的51%赠予“老牛专项基金”，49%留作个人支配，股份话语权不变，但当牛根生卸任董事长后，表决权将授予继任者；第二步，在牛根生百年之后，股份全部捐给“老牛专项基金”，家人不能继承，妻子和孩子每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。
“老牛专项基金”主要用于褒奖对蒙牛集团做出突出贡献的人士或机构，但在员工个人遭遇不幸或生活窘困时，也可向“老牛专项基金”申请帮助。共涉及到九类人：经营、管理、市场、销售、研发、技术、生产、原料，最后一类是陷入特殊困境的员工。如果这些员工遭遇天灾人祸，或者其他过不去的坎，但企业的分配制度涉及不到、上市公司的有关规则照顾不到、社会保障系统也覆盖不到，这时候，可以向“老牛基金”申请帮助。
2007年4月，牛根生凭借出色的表现，荣获“2006中国改革年度人物大奖”，并捧得“紫荆花杯”杰出企业家奖。2010年4月，蒙牛公司宣布，牛根生由执行董事职务调任为非执行董事。牛根生退出了蒙牛的日常管理，但他依然担任中国蒙牛的董事会主席，将专注于蒙牛集团未来的战略管理及规划，因此将会投入较少时间在集团的日常管理。同时，他会用更多时间做公益和慈善事业。
