一个品牌的价值是不言而喻的，那么如何使品牌不断增值，加深消费者对品牌的忠诚度呢？如何使自己的品牌成为世界的大品牌呢？下面我们以实际的经典案例来给各位读者阐释一下，一个大品牌是如何得到延伸，并使其增值的，希望能给各位一个启示。
1.明确的品牌战略
所谓品牌战略是指企业通过创立市场良好品牌形象，提升产品知名度，并以知名度来开拓市场，吸引顾客，扩大市场占有率，取得丰厚利润回报，培养忠诚品牌消费者的一种战略选择。品牌战略是现代企业市场营销的核心。从品牌战略的功能来看，一个品牌不仅仅是一个产品的标志，更多的是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。它凝结着企业的科学管理、市场信誉、追求完美的精神文化内涵，决定和影响着产品市场结构与服务定位。因此，发挥品牌的市场影响力，带给消费者信心，给予消费者以物质和精神的享受正是品牌战略的基本功能所在。实践证明，良好品牌往往能给人以特别印象，在同等质量下可以索取较高价格。有些公司拥有良好的品牌甚至还可以在不同国家逆周期、反季节制造产品，从而使成本与收益流量畅通。
经济全球化背景下，国际竞争越来越表现为品牌的竞争，现代跨国公司绝大多数都是世界知名品牌公司，尤其注重品牌战略的运用，通过品牌这种全方位的输出形态，跨国公司逐步占领了国际市场，可以毫不夸张地说，而今，品牌已是跨国公司实现全球战略目标的锐利武器，是实现资本扩张的重要手段。
品牌战略一经兴起，即为世界各国公司与企业所重视，而它在全球工业界的实施，普遍意义在于：
（1）促进产品销售 品牌是产品的核心内容，品牌效应是其他营销手段所不及的，在发达国家市场，品牌识别业已取代产品识别，成为了市场选择的唯一要素。
（2）监督和保证产品价值 品牌是一个集合概念，它包括产品质量、形象、技术、功能、效用等诸多内容。创造一个广受消费者欢迎的品牌产品，需要日积月累的努力和长期的品质、价值保证。
（3）现规模经济效益 品牌成长带动了企业产品价格上扬，需求增加，有利于企业扩大再生产，增加规模经济收益。
（4）保证企业不断壮大和持续发展 许多跨国公司认为成功品牌的价值不仅在于它们能够保证将来的收入，增加顾客对公司产品的需求，更在于企业出现危机时能给他们予以支持，确保企业可持续发展。
1999年，当埃里克·金成为三星电子全球营销执行总裁时，公司就定下了明确的战略：在5年内，把这个韩国本土品牌打造成世界品牌，其参照标杆是日本索尼公司。可是埃里克·金心里非常明白，当时的三星与索尼相比，无论是收入、利润，还是产品质量和声誉方面，都无法与之匹敌。
三星的品牌战略明确指出：不仅要使三星成为一个家喻户晓的著名品牌，而且要使产品的品牌成为创新和高品质的代名词。为了实施这个品牌战略，三星总部拨出10亿美金的营销预算给埃里克·金支配。乍一看这笔钱数目不小，但是，当埃里克·金和他的营销团队经过精打细算，要把多达14个门类的476种产品，覆盖在200多个国家的市场，如何进行科学的营销资源整合、市场资源整合，就是一件非常复杂的事情了。在当时的情况下，埃里克·金和他的团队已经别无选择，只有竭尽全力执行这个战略。
后来的事实证明：战略，是一个企业纲举目张的关键。战略正确，目标准确，此时执行力度越大，企业发展越迅速，盈利的机会也就越大。
2.科学的市场分析与合理的营销资源整合
埃里克·金明白，在合理分配10亿美元的营销预算前，必须对几个关键问题心中有数：第一，要对全球市场进行评估，以准确地为未来营销投资确立方向，使投资最大限度地科学与合理。第二，要对各类产品在不同国家市场的潜力做科学的分析与论证，以求最大限度掌握产品增长潜力和增长方向。第三，要对重点国家、重点市场的经济现状和经济增长前景做科学分析与预测。以上述信息资源为依据，埃里克·金和他的团队才有可能制定科学的营销方案，并且坚定不移地执行。
可是在1999年埃里克·金刚刚接手时，上述三个重要的信息资源都严重缺失。于是，埃里克·金花了很大功夫，建立了一个非常科学的数据库。这是一个浩大的工程，它涵盖了三星公司发展的关键数据，如产品的市场渗透率、市场份额、利润率、媒体宣传、竞争对手动态、各个主要市场的增长预算、人口水平、人均GDP等等，这些数据为营销经理们的推销提供了必不可少的信息资源。更重要的是，这个被称为M网的数据库，还收集了行业基准参照数据，营销经理们可以把本公司的营销成本与本行业竞争对手的成本进行比较分析，找出差距。更值得一提的是，通过M网数据库，营销经理们可以在电脑上建立预测模式，以确定目前哪些领域的营销投资会带来最大收益。正是由于有了科学的数据分析作基础，才使三星的品牌在林立的竞争对手中脱颖而出。
在科学的数据分析后，埃里克·金发现过去营销资源的分配很不合理，例如北美和俄罗斯的营销资源占总额的45%，但是增长潜力较低，应该调到35%，才与它的增长潜力相匹配。而中国与欧洲市场过去只占营销总额的31%，由于增长潜力较大，应该调到42%。这样的调整结果，减少了三星在美国市场的预算，而把资金投到回报率较高的欧洲市场。这种合理的营销资源调整，加快了三星品牌走向世界品牌的步伐。
3.高效的品牌战略团队
任何正确的战略都要靠人去执行，因此，企业要把一个普通品牌打造成世界品牌，想在未来竞争中占得先机，就必须完善和建立高效能的团队。
1999年在品牌战略制定的同时，三星公司组建了一个品牌战略团队，负责公司级的品牌管理。在20世纪90年代中期，三星还在使用各种不同产品的品牌，这样使公司的品牌推广缺乏统一性和协调性，也造成一定程度上的资源浪费。在品牌团队组建后，把品牌统一成一个主打品牌：三星电子。这个响亮的品牌给消费者留下了很深的印象。为了用“一个统一的声音”面对市场竞争，三星公司在做市场推广时，只选择了一家全球广告代理和一家公共关系代理，以达到用最小的投入，得到最大的产出。
明基战略团队的打造过程给我们指引了一条光明之路。
明基逐鹿软件公司总经理洪宜幸认为，成功建立高效能团队有以下几个因素需要注意：一是建立人力资源管理与战略；二是建立良好的薪酬制度；三是建立团队与成员的激励制度；四是做好人才选拔；五是加强对主管及员工的训练；六是建立弹性的组织架构。
在20年的发展历史中，明基从1984年最初的近1亿元营业额到2003年营业额已突破560亿元，创造了500多倍的增长速度。而按照明基的长远规划，2008年自己的营业额要增长为原来的4倍。要达到这样的目标，除非拥有一支高效能团队才能让这一成长速度变为现实。
明基内部实行的是"360度绩效评估"，借助内部强大的软件平台，HR部门可以对每一位员工实行360度绩效评估。来自主管及周围同事的评估，可以让员工切身感受到以团队形式工作的重要性。
多年来，明基为了将"制造、营销、研发"用"人事、人力、人才"很好地统一在自己的企业文化之下，做了大量的员工培训工作。
历时4天3夜的"巅峰战将训练营"已经成为明基培训中的一个传统保留项目——通过一系列极具挑战性的训练项目，让员工发掘自身的潜力，培养团队合作的精神。明基团队中的中高阶管理人员每年都要分批攀登海拔4000多米的台湾当地最高的山峰——玉山。这个活动最重要的目的是使员工对明基的企业文化产生认同感。经过这次刻骨铭心的培训，很多员工的团队观念都会有很大改观。
除了以上硬性措施之外，明基还通过内部刊物、内部网站和内部活动，将抽象的企业文化具体化。为此，借助狮子形象，明基在内部发起了"辛巴计划"——"文艺复兴运动"、"活力大本营"、"健康一把抓"、"时尚代言人"、"辛巴小管家"等。目前，"明基大学"据说已经设立了150个阶梯教室和4个大型培训中心。
正是如此，明基为自己打造出了一支高效能的团队，也给我们打算打造团队的企业家们生动地上了一课。
4.独特的营销模式
三星有两个突出的特点：一是在主导产品方面，争做“世界第一”。例如，它开发了世界第一个商业用途的CDMA，还开发了世界第一个CDMA2000手机。2004年2月，还把CDMA和GSM两项技术合并，开发出“世界电话”产品。除此之外，在1999年，它开发了世界第一个可视电话，世界第一个MP3手机，还有世界第一个摄像手机。这些主导产品，由于它们的新颖性、实用性，即使刚上市时价格不菲，也大大吸引了众多年轻人和时尚者的眼球和他们的钱包，为三星公司带来了可观的利润。第二个特点是在市场推广方面。三星特别热心赞助体育项目，1997年加入第四期奥运TOP计划，大大增强了三星品牌的知名度。现在无论是世界锦标赛、雅典奥运会、高尔夫锦标赛，还是一些国家的重大体育赛事，都可以看到三星品牌的身影。除此之外，与媒体联营，推出数码产品，也是它出奇制胜的高招。例如，2003年与美国的华纳兄弟公司合作，在《黑客帝王》影片走红后，及时推出黑客手机，推广到52个国家市场，获得了很好的经济效益。
在营销模式方面，戴尔的成功是最值得论道的，也是最值得学习的。
《案例一》戴尔：直销赢得消费者
（1）从商用市场开始占据中国市场
2001年，联想公司在中国电脑市场上的占有率为30.8%，同年戴尔公司的占有率仅为4.6%；从数据来看，在国内市场的较量中，国内老大远远领先于国际霸主。
这一年中国个人计算机市场总增长率为23%，当年联想电脑的增长率为28.2%，而戴尔的同年增长率则高达64.6%，后者迅猛的增长速度让所有国内厂商包括龙头老大都深深感到了压力。
另有数据表明，在2002年的中国市场上，戴尔直销比例是72%～75%左右，其余约25%的产品由于和系统集成商的合作等问题则流进了渠道中。在前面约75%的销售量当中，商用市场占戴尔总销量的70%以上，25%左右卖到中小企业，家用市场只占5%左右。由数据可以发现，作为全球销量第一的戴尔电脑在中国市场的主要份额是以商用机为主，直销主要面对的是行业大客户。而在个人电脑即家用市场的份额只占到了其总体份额很小的一部分。
（2）直销也要适应环境的改变
戴尔公司在全球电脑的销售数量高达1400万台，帮助它取得这么高销量的主要功臣就是直销方式。任借直销方式，戴尔电脑在降低库存和提高利润两方面取得了巨大的成功；同时，直销模式也让厂商与用户之间的距离拉近了；厂商也更容易获得用户的信息。当面对瞬息万变的市场时，戴尔抢得了先机。
2001年7月，戴尔电脑开始面向中国市场推出了首款固定配置型号为“速马”的电脑，其后又推出了多款固定配置的“速马”电脑。面对中国这个比较特殊的电脑，戴尔公司时时刻刻都在对原有的销售模式进行调整。但直销一直在为戴尔的成功起着很重要的作用，那直销模式也就成为了戴尔电脑决不改变的方针。
戴尔电脑在对客户服务的时候一般遵循这么一个规律：一贯坚持以直销模式为主来为客户提供产品及服务，只有在特殊情况下，如某些企业客户需要系统集成商所提供的特别的增值服务或应用软件时，戴尔才会与这些集成商进行合作，确保客户的需求得到最有效地满足。但是在面对中国这个特殊的市场时，这个局面就有点难以掌控。中国的一些行业用户对直销模式还算可以接受，但是相对家用市场来说，由于此时都是个人选购电脑，大多数消费者对于那些还不能够直接看到的实惠就不太信赖，同时由于中国消费者还无法通过信用卡来消费，存在着支付手段有阻碍的现象，进而导致中国大多个人消费者无法接受直销这种形式。在不得不面对这处现实的同时，为了继续保持戴尔电脑的高增长并适应中国家用电脑市场的销售模式，以规模化生产的固定配置“速马”电脑应运诞生。
如此一来，戴尔电脑在坚持直销模式的大准则下，又采取了应对中国市场的小策略；既大体坚持了戴尔和客户之间不存在中间环节的制度，也为复杂的市场开出了定制化、按订单生产的妙方。
（3）从销售产品到挖掘客户
客户导向如今是一句非常时髦的企业管理词语，但真正全面的客户导向却是戴尔的精髓。传统业务模式，不论采取何种形式，企业总不能够摆脱以自我为主的思想束缚，不论通过何种方式都在销售企业自身的产品，而在戴尔的模式中，真正值得借鉴的是思维定式的转换——将销售过程转变成为用户信息的收集与反馈过程。
“克隆”与竞争——戴尔电脑建立在直销模式上的配件供应与装配运作体系，是跳过渠道、直接面对终端用户而形成的简化渠道消耗、低库存的低成本模式。它的核心竞争能力在于通过对直销的组织运作达到低成本目的。配送、服务以及与旧的销售模式的冲突，都是对戴尔模式难以成功模仿的原因。
（4）把客户信息变成商机
营销的过程需要负担物流、资金流与信息流三项重要职能，在所有企业的营销活动中，这三项任务分别在各自的体系中协调运转，而在销售过程中，它们又表现出统一性，因此在传统的模式下，渠道需要同时承担这三项重要的工作。事实上这本身也导致了对企业业务能力的制约。销售的过程从本质上是一种满足消费者需求的过程，获取用户的需求信息是实现销售的关键。以往的渠道由于必须承担物流与资金流的职能，无形中将许多通畅的信息渠道拒之门外，企业也因此丧失了许多市场机会。能否减轻渠道仓储、资金占用等一系列负担，将客户的需求信息尽可能的转化为商机呢？
（5）定制生产满足市场需求
作为戴尔成功秘诀的另一项要素，便是提供弹性的定制生产方式。既要保证满足消费者的需求，又要减轻渠道的物流资金压力，弹性的定制生产是其业务的基础。戴尔为消费者提供多种配置的产品选择，而另一家公司，清华同方则是通过三大系列十余种产品规格的方式为消费者提供选择。无论是戴尔还是清华同方，都通过这种方法最大限度地提供用户选择的机会，而另一方面则是通过各自健全的供应链管理方式避免因小批量订单生产可能造成的成本损失。没有弹性的定制化生产，就不能够支持渠道的不同订货，也就谈不上满足消费者不同的需求。
戴尔的成功固然有其在产品、服务等方面的过人之处，但先进的经营理念与业务模式是其根本的制胜之道。
成功的三星伴着经济飞速发展奏响的快旋律以节奏而有力的“五步曲”走在了其他企业的前头，而创造世界知名品牌轮胎的三角集团在带我们“千山万水跋涉”的同时，也给我们带来了其突飞猛进的经验。
《案例二》三角集团：开拓创新，与时俱进
三角集团自1976年建厂以来，在20多年的历史历程中，勇于冲破传统国企体制的束缚，大力推进企业的体制、技术和管理创新，从小到大，从弱到强，迅速发展成为以轮胎生产为主导产业的大型国有化工集团，企业综合实力居全国同行业首位，销售额列世界化工行业50强第12位，成为国家520家重点企业和山东省重点培植的24户重点企业集团之一，连年被评为全国500家最大工业企业和最佳经济效益企业。“三角”商标被认为国内轮胎行业第一个“中国驰名商标”，山东省重点培植的9个国际知名品牌之一。2002年销售收入突破30亿元，利税大幅度增长，继续以强劲的势头领先全国同行业。究其品牌增值的原因主要有以下几个方面。
（1）制度创新
党的十六大报告指出，要大力推进企业的体制、技术和管理创新。作为中国轮胎行业领头羊的三角集团靠着创新不断把企业做大、做优、做强，企业综合实力连续多年居全国同行业首位。改革和创新是三角集团永恒不变的主题。三角集团将创新观念渗透并有效地用于从传统企业向现代化企业过渡的全过程。创新是民族进步的灵魂，也是企业成功的保证，能否有效地创新直接关系到企业的生存和发展。
三角集团始终在改革和创新中不断发展壮大，自1976年成立至今，三角集团从无到有，从小到大，从单一到多元，实现了快速发展。其最根本的原因在于三角集团把改革和创新作为企业发展的“动力源”和“助推器”，在战略、制度、经营、管理、科技、机制等方面进行全方位创新，使一个传统的国有企业向着现代企业制度支撑的规范化企业集团发展。战略创新事关企业生死存亡。自1991年以来，三角集团就制定并有效实施了以培育、提升自身核心竞争力为主题，以行业领先为目标的发展战略，子午胎战略是这个战略创新体系中最为重要的战略之一。20世纪90年代初，国外发达国家的子午胎普及率已高达85%，而国内子午胎还处于起步阶段，斜交胎仍占据着主导地位，市场和效益在当时还明显优于子午胎，即便如此，三角集团还是确立了子午胎发展战略。面对资金和技术两大难题，三角集团瞄准目标不放松，经过几年的努力，现已形成450万套子午线轮胎的生产能力，子午化率达到60%，全钢子午胎国内市场占有率达到20%以上，成为企业新的经济增长点和效益支柱。
（2）管理创新
管理创新是迎接挑战的基石。近几年来，随着现代企业制度的建立、市场取向改革的进一步深化以及我国加入世贸组织、体制的变化和激烈的市场竞争，使国有企业在管理方面面临着严峻的挑战，三角集团在管理、制造、科技、营销、分配等方面做了大量开拓性的工作，创造并推广实施了“三角动静管理法”、“科技创新体制化”、“三角品牌战略”、“三角人才管理台阶论”和“三角管理法则”等具有三角集团特色的现代化管理理念、方法。特别是自2001年以来，三角集团在财务、设备、营销、制造系统开展应用ERP项目和物流管理项目，提升了基础管理的信息化、现代化水平，在以信息化带动管理现代化方面迈出了新的步伐，为企业管理升级奠定了良好的基础。三角集团组织实施的《以轮胎行业领先为目标的战略管理》获得了第七届国家企业管理现代化创新成果一等奖。2002年三角集团被山东省经贸委评为“山东省管理创新优秀企业”。三角集团发展壮大的每一步都离不开创新。但三角集团感觉到最关键的还在于思想观念的创新，在三角集团，每过一个时期，就要举行一次思想观念的更新，让职工反思一下行业的问题和处境，树立危机意识和竞争意识，对此，三角集团形象地称作“扔石头”。在强手如林的市场竞争中要始终立于不败之地，没有勇于突破、敢于创新的精神是不行的。三角集团有一支善于创新的经营班子，有一支敢于创新的干部员工队伍，有一个鼓励创新的良好机制和氛围。
（3）科技创新
近年来，三角集团以产品领先为目标，不断提高企业的自主创新能力，平均每10月就推出一个新产品，产品结构调整步伐领先市场需求变化3年以上。党的十六大报告指出，放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竟相迸发。三角集团始终把科技进步作为保证战略实施的核心力量，高起点、高质量地实施技术发行和技术创新，并把科技研究、技术开发同产品结构调整密切结合起来，把自主研究开发同引进技术密切结合起来，让科技的活力进一步迸发，形成自己的核心技术竞争力。三角集团建立起从课题选择到成果转化，从进度管理到激励考核各中间环节的管理体系，建立起包括技术及人才的引进、合作、培训在内的科技创新能力体系。建立起包括群众性技术创新、知识产权保护等内容的科技创新促进体系。三角集团坚持科研投入优先的原则，科研开发费用每年保证占到销售收入的3%以上，“八五”以来，企业先后投资10多亿元用于科技创新、技术改造和新产品开发。在实施“子午”的战略中，由于“子午”胎产品科技含量高，在技术和工艺路线上，三角集团在高起点引进国外先进技术和关键设备的同时，实施了“三级跳”工程：通过技术引进实现技术蛙跳，通过消化吸收实现平稳着陆，通过技术创新和开发“软件的软件”，实现引进技术的落地生根。三角集团形象地把这称为“配钥匙”，通过“配钥匙”，三角集团解决了许多企业技术引进与自我开发的难题，走出了“引进——落后——再引进”的怪圈。三角集团创立了轮胎实体整合设计技术理论，通过该应用理论，企业从最初引进的2个全钢子午胎产品，发展到目前的28种规格、60多个品种，产品性能达到国家一流水准。新近正在进行的智能轮胎研制项目更是领先国际同行业。为持续提高企业自主创新能力，企业成立了国家级企业技术中心，设立了轮胎行业首家企业博士后科研工作站，同时，与清华大学、山东大学、哈尔滨工业大学、中科院等高等院校和科研院建立起长期的技术协作关系。中心创立的轮胎整体结构设计优化理论，开展的有限元应用研究、嗓声研究项目测试技术都达到较高水平。近年来，三角集团先后改造了40多个老产品，完成了轿车、轻卡、载重车三大系列56种规格100余个品种子午胎的研制开发，“无内胎工程系列轮胎”、“子午工程胎”等填补了国内同行业的空白，新产品销售收入达到集团总收入70%以上。目前，三角集团已有自主开发的32项科技成果获得国家专利。
（4）质量创新
最近10年来，三角集团经济增长平均每年都以30%的速度递增，2002年销售收入突破30亿元，利税3.84亿元，继续以强劲的势头领先全国同行业。三角集团把创品牌摆在企业经营战略的重要位置，在创品牌过程中，把质量作为主战场，把“质量是企业的生命，是产品走向市场的金钥匙”作为质量教育的主旋律，确定了“以质量求生求，以品种求发展，以技术进步为先导，以满足用户为目标”的质量方针。三角集团实行质量指标承包制，对各生产车间实行关键质量指标领导集体承包，对质量管理和技术部门实行全公司综合质量指标承包，对涉及多方面的综合质量问题实行多部门联合承包，形成责任共同体。建立质量追溯体系，“三角”的每一条轮胎上都有一个胎号，出现质量问题，都可以通过这个胎号，追查到从原料采购到各个工序的每一个操作人，形成了对产品的全过程质量管理。质量管理坚持科学化、标准化、规范化，积极与国际惯例接轨。企业先后通过了ISO9001、ISO9000、ISO14001、ISO10012等质量体系认证，并通过美国交通部DOT及欧洲ECE安全认证，“三角”版轮胎连续多年被评为山东省品牌产品和全国A级产品。2000年，“三角”商标被认为“中国驰名商标”2002年，三角牌全钢子午轮胎获得中国质量论证中心轮胎行业第一号“CCC”认证。
（5）文化创新
从某种角度来说，企业不仅是经济组织，更是一个文化组织。企业文化建设事关企业改革、发展和稳定的大局，是企业的灵魂工程，营造高品质的企业文化，是增强企业可持续发展能力的根本途径。三角集团在20多年的发展中形成了较为深厚的企业文化，董事长丁玉华提出了“企业是人，企业经营人；经营他人，更要经营自己”的企业经营管理理念，三角集团坚持以人为本，以企业文化凝聚人心。在“高速度发展，高效益追求，高品质奉献，高层次进取”和“敬业、爱人、务实、创新、诚信”的企业精神引领下，不断通过文化和物质的载体，在商品价值之外，赋予三角品牌和产品更多的社会价值、文化价值，充实进更为丰富的人文精神。他们提出了“建国际先进企业，创世界知名品牌”的企业发展战略目标，创造了“上道工序为下道工序服务、后勤部门为生产一线服务、职能处室为生产车间服务、全体员工为市场服务”的企业服务理念。“企业是人，企业经营人；经营他人，更经营自己”体现了人本管理的思想。只有尊重人、研究人、培养人、开发人、发展人，才能更好地使用人，才能形成一个“我要干，我能干”的氛围。三角集团肯定个人的尊严，实施充分的培训，创造无偏见的工作环境，关心每个人的成长前途，为每个员工创造事业成功的条件，三角集团建立了与员工的对话和沟通平台，员工可以通过各种渠道了解公司的有关政策以及生产经营、管理业务、教育培训等方面的情况，在公司内营造出“风正、气顺、心齐、干劲足”的文化氛围，从而产生了群体的活力和动力，为三角集团创建了国际先进企业，创世界知名品牌提供精神动力。在人本管理思想指导下，三角集团狠抓高素质人才队伍的培养、管理，建设一套能够推进企业发展的吸引人才、聚集人才、开发人才和留住人才的政策，以及与之相适应的激励、约束、淘汰机制，构建起以利益台阶为核心的激励与约束机制，也就是“人才管理台阶论”。在企业内，谁有多大贡献，就给谁多少回报。台阶可上可下，所有岗位一律竞争上岗。公开透明，使在位者有压力，低于其位者有动力，使在岗者成为竞争的目标，下岗者有了奋斗的目标。
我们在学习了二者成功经验的同时，研究他们的品牌增值方法也是不可回避的话题。然而不模仿三星，不模仿三角集团，我们的企业就不能稳中求升了吗？
有个小故事讲：有10个人一起卖馒头；十年过去了，卖馒头的人剩下了5个；又十年过去了，卖馒头的人只剩下了3个；再后来又有一个人走掉了；最后，卖馒头的人只剩下了“老王头”自己；所以在今天，他的馒头卖的特别好。
这就是在告诉我们：除了模仿三星品牌迅速增值的方式外，创造一个品牌并长久的将其维持下去也不失为让品牌身价倍增的好方法。当然，维持品牌并不是死守不变，假如品牌已名声扫地，就不必再费力去雕朽木。一般地说，使品牌起死回生，这比再创新的品牌费力、费时、费钱。维持品牌法有多种，但有些以下五点原则必须遵守。
——别轻易放弃
行业越受欢迎，其品牌地位受到的波动就越大，受到的挑战就越多。品牌经营者应有顽强的毅力、坚定的信念，别轻易放弃。品牌受到衰落威胁属正常现象，企业一时的挫折与徘徊也是企业发展过程中必然的现象。“老王头”坚持到了最后，所以他获得了成功。
——处理好知名度与美誉度的关系
企业不要为了一味追求品牌的知名度，而忽视了品牌的锻造。高知名度、高美誉度当然是最好的，但当企业美誉度不够高时，先别只追求品牌的知名度，否则树大招风，一旦企业、产品出了些差错，其负面影响将是巨大的。应先默默练好企业的内功。“老王头”能几十年如一日的卖馒头，相信周围的称赞声应该多于责怪声。
——以消费者为中心
顾客就是上帝，一个品牌的成功与否，根本上就在于消费者的认同信赖程度。品牌不是企业经营者的品牌，而是消费者的品牌。品牌的维持与消费者的意愿和偏好紧密相关。让公众了解品牌、理解品牌、保护品牌对维持品牌具有重要意义。几十年来，只给自己做馒头的人是不会有顾客的。
——了解消费者的变化
消费者对商品的认识能力决定了品牌的前途。消费者通过新闻媒介提供的信息和政府的质量检测结果，以及亲自感受去评价产品的知名度，他们对品牌产品信息反应灵敏。但他们反应的方向主要受消费文化和收入水平的影响，而且这些因素是经常变化的。营销者了解这些变化，并使其品牌的产品适应这些变化，才能更好地维持其品牌。不管“老王头”是否做了市场调研，幸运的是目前吃馒头的人还不少。
——切忌恋战
对于自然淘汰的品牌，可以作维持品牌的努力，但切忌恋战。对于一些带有历史特点的品牌或企业，有的可以换汤不换药，即改掉不合时宜、声誉不好的品牌；有的可以汤、药一起换，即品牌、产品一块改。20世纪90年代初的“矿泉壶”大战，就是因为生产各矿泉壶的企业过于恋战，互相攻击对手，而不是共同做大市场，商战的最后导致了整个矿泉壶市场的覆灭。不管是“百龙矿泉壶”，还是其他的品牌，都从市场上消失了。如果今天大家只吃烧饼，那“老王头”的馒头肯定是卖不出去的。
根据品牌衰落的原因和维持品牌应遵循的原则，我们可以找出若干维持品牌的方法。
（1）不断地调整与变化
许多企业存在一种误解，品牌一旦创立，就应该永久不变，维持其特色。其实，不变的产品永远不满足常变的消费者的需求。几乎每一个世界品牌都是在不断地变化着。万宝路品牌之所以青春永驻，就在于总有流行的万宝路香烟问世。可口可乐口味、麦当劳调味汁、列维牛仔裤式样，都是经历了诸多变化。就连适合变化的法国白兰地，英国威士忌也在包装和等级上不断变换花样，总给人以品牌兴旺的印象。
（2）让消费者决定品牌变化趋势
可口可乐改变配方引起消费者抗议，就在于与消费者喜好发生脱节，可口可乐之所以还坐在世界品牌的塔尖上，就在于它顺从民意，保持了旧有的配方。品牌的变或不变，与消费者的习惯、偏好、变化同向和同步，就能维持品牌。
面对着将声誉扫地的克莱斯勒公司，艾柯卡起用了有丰富市场经验的“福特旧人”约瑟夫·坎帕纳分管市场调研工作。坎帕纳于1982年11月组建了一个约60人的市场调查小组，专门负责调查研究汽车市场动态、市场消费趋向、顾客消费偏好、燃料价格波动和家庭规模变化。他们预见到20世纪80年代石油价格下降，汽油供应充足，可容纳一家人的汽车需求看涨，于是保留了公司生产多年的“纽约人”牌大中型车，又出人意料地推出折篷式汽车，最终使克莱斯勒公司走上复兴之路，维持住了一系列品牌。
（3）保证与消费者信息沟通渠道畅通
一个明星，如果人们看不到他演的影片，又听不到他的消息，久而久之，人们就人会逐渐淡忘。品牌也是如此，要使品牌得以维持，必须将其变化的内容和形式告诉记者，并了解反馈的意见；通过这种双向沟通的方式，不仅可以增加企业与消费者的情感，提高消费者对其品牌的忠诚度，而且可以随时掌握消费者的需求变化及要求。
品牌与消费者的沟通受阻，是品牌衰落的重要原因之一，过去专门供应外宾商品的北京友谊商店，与国内顾客没什么信息沟通，刚一向国内顾客开放，没有多少人光顾，后来，他们提出了“欢迎中外顾客惠顾”的口号，广为宣传，才恢复了名店生机。
百事可乐也曾改变口味，但由于与消费者沟通及时、方法得当，不仅没遭到可口可乐的厄运，反而提高了声誉。这是福莱公司成功策划的公关活动结果。此次公关活动主要是安排公司发言人走访一些主要城市。通过电视台、广播电台、报纸和杂志的采访报道，使消费者了解新投产、改进了节食型百事可乐口味。在走访的20个主要市场地区中，福莱公司在每个地点安排了由医学心理学家同时是美国一些大型食品饮料厂家顾问担任的发主人接受新闻媒体的采访。福莱公司安排这位发言人出现在一些著名的电视、广播节目中，出现大报、大刊上，包括“早安美国”，“有线新闻网”的“拿两个”电视节目、《新闻周刊》、美联社下属的广播电台、国家公共电台等。3亿多人的看到或听到有关报道。该公司的总裁称这次公关活动是百事可乐公司有史以来最成功的一次。可见，品牌企业的产品与消费者有效沟通是维持品牌的重要措施。
（4）品牌锻造
前面我们讲过，创出好的品牌需要质量，维持品牌更需要高质量。在消失的品牌中，有些是假冒伪劣品给砸的牌子，而有些质量下降，是自己砸了牌子。
质量是品牌的生命。没有高质量的保证，品牌是不能长久的。企业经营者不能存有侥幸心理，愚弄消费者的结果必然被消费者抛弃。
（5）做好危机公关
企业发展过程中出现了危机并不可怕，最重要的是要做好处理危机的公关工作，把因丑闻、事故等造成的负面影响减至最低，甚至变为积极的影响。
1993年6月10日美国华盛顿州一对夫妇报告，他们在一罐“减肥”百事可乐中发现一注射器。第二天该州另一地区一位居民也报告说，在一罐“减肥”百事可乐中发现了注射器。
事件发生后，美国联邦食品及药物管理局在13日向消费者提出建议，在饮用这种饮料之前，应仔细检查铝罐是否异常，另外最好将饮料倒在杯子中饮用。
这一事件在13日新闻媒介报道之后，事情变得越发不可收拾。到16日下午，在美国50个州中起码有20个州不断有人报告在百事可乐罐中发现注射器、针状或其他异物。事件发生后，百事可乐公司进行了认真分析检查，没发现任何被人投放异物的证据，尔后，他们借助法律手段进行了反击。
从15日开始，陆续有人因谎报在百事可乐中发现异物而被捕，有十多人承认他们的投诉是谎言。有的撒谎者说他们当初是想得到公司的赔偿，有的则说想出风头，瞎起哄。美国法律规定，编造投诉某种产品最高可判刑5年，并处罚款25万美元。各地撒谎者被捕的消息传出后，投诉便销声匿迹了。
百事可乐公司19日起在美国各地200家报纸上刊登广告，感谢千百万人对该公司的支持，希望尽快摆脱这一事件的影响。由于“危机公关”做得好，百事可乐的销售并没有受到什么影响。
（6）领先他人
品牌要得以维持，还要在竞争中取得优势。只有在技术或服务或其他某些方面领先于对手，才不至于被排挤出竞争日益激烈市场。其品牌有了自己的个性，才能在消费者心目中有一席之地。塑造大品牌与领先地位识别也是让品牌快速升值的秘诀之一。
上面介绍了一些品牌升值的方法和规则，但大家在读了之后往往会觉得实现起来有一些困难，有的人投入了很多金钱和精力，但结果还是不如意，最后丧失信心，打着退堂鼓而去。
那么，还有一个提高品牌价值的秘诀，就是：塑造大品牌与业内领先地位的形象。
一个区域小品牌溢价能力不如全国性大品牌强，一个中国品牌则不如国际品牌，如娃哈哈、乐百氏酸奶要比地方小品牌高20%，雀巢奶粉要比一般国产品牌贵25%以上。所以要尽量塑造出大品牌形象对提升品牌价值大有好处。
在广告、事件行销、新闻宣传中要不失时机地宣传能佐证自己为大品牌的信息。海尔“先难后易”的国际化战略，大肆张扬“产品畅销德国、成功登陆美国、全球海尔人祝中国人民春节愉快”，有效树立起国际级大品牌的形象，其品牌价值大大超过了其它国内电器大品牌。
即使产品没有覆盖全国，只要财力能接受，投一投中央台是有必要的。报喜鸟的崛起是一个非常有价值的启示。在近几年的媒体投放中，报喜鸟正是突出地利用了中央电视台这个传播品牌的广告资源，很快实现了品牌提升，从而建立起了良好的品牌形象，由于央视在国内的影响力以及自身一些特殊因素，使得央视不管是在覆盖率、收视率，还是在权威性、可信度等方面均存在着其他电视台无可比拟的优势，通过营销活动、广告宣传来保持品牌活力，并通过央视的广告投放来提升品牌形象、巩固强势品牌地位也正成为“报喜鸟”的基本广告策略之一。1998年“报喜鸟”作为新品牌第一次亮相于央视，通过在央视的投放，给消费者传达了“报喜鸟”做“大”品牌的概念，建立了较高的品牌形象，而连续几年的持续投放也巩固了其品牌领导地位。企业生产的是有物理属性的产品，而消费者购买的是有情感归依的品牌，产品的“附加价值”是品牌不可或缺的因素，“附加价值”主要源于消费者对该品牌的使用及体验、广告和包装，服装产品的附加价值是可以超过其产品本身第一层面上的价值的。在央视的持续广告投放，可以被认为是对企业品牌的长期投资，而这种投资的结果则促使了产品附加价值的提高，央视由于其高权威性、高可信度赋予了品牌更多内涵的附加价值。其次，利用央视的高覆盖率、高收视率，迅速打开品牌知名度，拓宽了代理加盟渠道，节省了广告费用的支出，避免了资源浪费。1998年之前，很少有服装企业舍得花钱在央视作广告，除了投入成本上的考虑以外，事实上还有很多其他方面的顾及。但是，正是1998年报喜鸟在央视的投放，使得任达华与“我爱报喜鸟”这句广告语在短时间传遍大江南北、妇孺皆知，大大提高了品牌的知名度，在全国很快打响了品牌。各地代理商纷至沓来，要求代理报喜鸟品牌，从而拓宽了加盟渠道，促使了报喜鸟连锁专卖市场网络的建立。
《案例三》飞亚达：飞出亚洲，达到全球
让我们一起重温一下飞亚达品牌的打造历程。
一个品牌的形成往往需要几十年甚至上百年的历史，而历史悠久的钟表更是如此。飞亚达集团在强手林立的钟表业中，用了短短15年时间不但成为行业的翘楚，还在世界高档表业中占有一席之地。其品牌运营显示其独到之处，从消费定位，产品品质，知识产权，市场营销到企业文化和民族文化的结合，勾勒出一个强势品牌打造成功的经典案例。
（1）强势定位
飞亚达创立于20世纪80年代初，在当时的条件下，集团对将来的消费热点进行了准确的预测：随着经济的发展，手表功能不会仅限于记时工具，还会成身份的标志，社会地位的象征。故企业在创业伊始就非常注意品牌定位——做中国的中高档手表，为白领和初期成功人士服务。“飞亚达”的寓意就是“飞出亚洲，达到全球”。要达到这个目的，就要有自己的品牌，所以打造自己的品牌成为飞亚达运营战略的重中之重。
当时的钟表行业处于主流地位的是机械表，而几个老牌产品早就成为人民生活的“几大件”之一，国外品牌牢牢控制着高档表的消费。于是飞亚达独辟蹊径，根据世界潮流，在国内推出了石英表，顺利地实现了市场进入，并连续四年买断在中央电视台“新闻联播”前黄金时间段的报时权。所以飞亚达一登场，就把“飞亚达表您报时”以及“一旦拥有，别无所求”的强势形象深深烙在顾客的心里。
（2）整实品牌基础
自主知识产权。没有自己的知识产权就会成为跨国公司的组装厂，品牌铸造更无从谈起。飞亚达十分强调自主知识产权的开发。飞亚达大胆使用太空和航空技术，不断创造性地推出自已的战斗型款式。集团开发的208序列——欧陆风情，吸收欧洲文化艺术精髓，又符合中国人以金为贵的心理，以其时尚的外形和贵金属的表带横扫中国。十年间，销售突破百万只，制造了中国表业的神话。
价格战，是为提价而战。品牌档次和价格是相互关联的，由于种种原因，国产品牌往往给人一种廉价的感觉。特别是一些已经成长起来的品牌，在发展到一定规模后，也倾向于使用降价的武器来攻城掠地。这种现象已经成为高品质品牌成长的一个巨大心理瓶颈。为了突破这个瓶颈，在千禧年元旦，飞亚达在北京拍卖新款款限量发售的“千禧之光”，最高拍卖价达到11万人元币，超过众多国外品牌。此举不但开创国产表拍卖的先河，还把品牌联想发挥到极致。每当人们提到飞亚达时，都会与成功人士联系起来。该款石英表把18K纯白金和寓意中华5000年文明的50颗南非钻石相结合，可谓是中西合璧，让世界同行为之侧目，也迎合了当时人们的消费心理。
（3）针对品牌做营销
——与权贵结盟
欧洲众多表业百年老店之所以长盛不衰，被人视为 尊贵之颠，一个重要原因就是它们深得皇室贵族、达官显贵的喜爱。通过竞标，飞亚达成为国家的礼宾表，登堂入室，不断得到一些国家元首和企业界知名人士的钟爱和收藏。颇具个人魅力的俄罗斯总统普京就非常欣赏飞亚达考究的运动造型。
——慎选形象代表
钟表王国的瑞士一直是世界表业朝圣的地方，如果能在这里有所突破，那对提升飞亚达在世界表业的地位，无疑是个巨大促进。飞亚达一面频频参加瑞士的钟表展会，向同行和世界级的经销商推销自己。另一方面，有目标地选定中国体操队为其形象代表，因为挑战极限，对至善、至美、至高——向完美永封锁止境追求是双方的合作基础。中国体操队连续两年在瑞士举行的国际大赛喜报频传，给飞亚达带来了效益十分明显，瑞士同行和世界表业者不得不对这位只有十几年历史的新秀表示尊敬。
——与名家捆绑
在提升民族品牌的控索中，飞亚达首创了自己的连锁店形式——亨吉利名表中心，在全国联销经营。这家连锁店经营世界各国各表，并负责保修维护事务。而其制造商在连销店派驻自己的代表，每个名表都有自己的专柜，而且各个专柜的装修和服务都各有特色。飞亚达作为中国表业的惟一代表，也位列其中。通过这种模式，不但可以学到国外名家的销售方式、商业操作、服务方法，甚至装修饰技巧，而且以最直观的方式提升了飞亚达在顾客心目中的地位。
——学习和借鉴国外先进经验
市场经济的发展是推动品牌创造、实施品牌运营的基础，所以，当今世界的著名品牌大多分布在市场经济发达的国家和地区。在美国《金融世界》每年评选出来的世界最有价值的50名著名品牌中，美国垄断一半以上，而在英国Interbrand公司每年评选出来的50外世界著名商标中，源于美国的占31个。为什么会出现上述现象呢？其根本原因是：首先，这些国家具有强大的科技创新能力（包括研究能力，产品开发能力，实用技术转化应用能力等），当这些能力凝聚、积淀在其品牌（或其产品）上时，品牌就必然因此而能够保持较高的科技含量。转化成为品牌竞争力的内在要素；再次，这些国家具有规模巨大、财力雄厚的企业（集团公司），这些大公司不仅拥有自己的研发中心，它们能够不断创新和开发新产品，为自己企业品牌持续注入新的活力，而且拥有一整套的企业组织体制和科学体系，从而保持品牌强大的生命力，成为培育世界品牌的摇篮。当今世界的许多著名品牌，基本都出自这些世界顶级公司，如通用公司、丰田、IBM、微软、英特尔、万宝路、日立、奔驰、松下、西门子、诺基亚、三星、索尼、雀巢、本田、菲利浦、BMW、可口可乐、柯达等。第四，这些国家的政府为企业实施品牌运营、创造品牌提供了强有力的支持、例如制定和完善法律体系，健全法制，创造有序竞争环境等，成为推动品牌成长的重要原因。当然，即便是世界品牌也时刻面临着竞争对手的威胁，时刻都有被逐出的危险。在变化莫测的世界经济舞台上，企业若想保持品牌长期可持续的竞争力和强势地位并非易事。
