“花红百日色淡，人好百日病生”描述了事物发展中的一般规律。同样，在产品生产过程中，质量再好的产品由于种种原因也不可能保证100%的永远不出现任何问题，如此，企业就必然涉及到一个如何对待瑕疵产品和如何处理消费者投诉的问题。这些问题在品牌企业的日常工作中同样占据着较大的比重。
1.“同样是受到问题影响，差距怎么就这么大呢？”
我们先来观察一下三株公司和约翰逊公司在他们产品出现问题的时候，是如何来面对与处理的。
《案例一》三株集团：一个小问题毁灭了一个大公司
1999年3月25日，湖南省高级人民法院对“陈然之与三株公司诉讼一案”做出了终审判决，判定三株公司胜诉。然而，胜诉后的三株公司董事长吴炳新仍痛心疾首：这起官司导致三株公司损失数十亿元，并直接导致十万多人下岗。
（1）三株公司的昨日辉煌
三株公司成立于1992年12月，公司成立伊始，就研制出了世界上独一无二的神奇的三株口服液，三株口服液一经上市，立即引起了强烈反响，获得了消费者的广泛认同。
由此三株公司迎来了它的辉煌时刻：1995年，三株公司实现销售额23.5亿元，上缴利税2.19亿元；1996年，实现销售额为80.6亿元，上缴利税8.2亿元，被世人称之为“三株奇迹”。
三株公司随之也提出了其宏伟的计划：三株到20世纪末，年销售收入要达到800亿元至1000亿元，上交国家税金100亿元，争取进入世界500强。
（2）“常德事件”让三株很受伤
然而，天有不测风云，1996年6月，湖南省陈然之77岁的父亲陈伯顺（陈伯顺当时已患有冠心病，肺部感染，心衰等多种疾病）经医生嘱托服用三株口服液。就在陈伯顺服药的三个月后开始出现皮肤病状，后经诊疗无效于当年9月死亡。1996年12月，陈然之向常德市中级人民法院起诉济南三株药业有限公司，1998年3月，常德市中级人民法院做出了一审判决，判三株公司败诉，并没收了三株公司的1000万元的销售利润。
“常德事件”发生后，三株公司的产品形象、企业形象、品牌形象均受到严重的损害。三株公司在湖南市场首次出现产品零销售，与此同时，三株口服液及三株系列产品在全国的销售均陷入瘫痪状态，三株口服液的两个现代化生产工厂也不得不全面停产。
这个年销售收入曾达80亿元的公司，由1996年吸纳15万人就业，在各地设400多家子公司，2210个办事处，13500个工作站，在“常德事件”发生后的短期时间内，公司员工锐减至不足2万人，200多个子公司停业，工作站和办事处几乎全部“关门大吉”，造成了数十亿元的直接经济损失，十万多职工因此下岗失业。
（3）沉重的思考：三株到底做错了什么
陈然之与三株公司的诉讼案件并不复杂，但却为何出现如此状况？一件本不大的事情为什么会给三株带来难以估量的损失呢？
原因之一：常德法院地方保护主义过强，对案件审理不负责任。常德中级人民法院仅休庭15分钟，就当庭宣读长达6000字的判决书，并且向新闻媒体广为传播其一审判决书，同时置被告不服上诉的事实于不顾的做法，是导致三株危机的重要原因。
原因之二：新闻媒体的任意炒作，给社会带来极大的负面影响，误导了消费者。正所谓人言可畏，媒体的无端任意炒作，加速成了三株的危机全面爆发。
原因之三：这也是一个最为重要的原因，三株药业有限公司没有危机防范和诊疗意识，导致“千里之堤，溃于蚁穴”。
现实之中不乏被某些突发性事件造成严重损失的案例，如康师傅方便面的质量问题，可口可乐的危机风波。然而，三株药业有限公司在事件发生后，没有及时地去协调，搞危机公关，致使事件后果日益扩大。在“常德事件”之后，只是不服要求上诉，没有找媒体，找新闻单位，进行事实的澄清，没能很好地把握与中间商和零销商的关系，也没有加强内部机制的管理，致使危机愈演愈烈，终致十余万人下岗，损失数十亿元的代价而收场。
（4）三株明天依然会更美丽
虽然由于“常德事件”使三株蒙受了巨大的损失，但三株人还依然清醒着。
1998年下半年开始，三株口服液及其生态美系列化妆品、药品的销售逐步回升，三株公司的整体经营形势有了明显好转。
1998年，三株与安徽杰明生物制品有限公司合作，引进了“亮菌糖浆”，1999年1月中旬，又与云大科技公司签订代理协议，为其销售云大——120植物生长调节剂，这一切均表明三株公司要打一处翻身仗。
我们真心地希望三株能枯木逢春，创造一个更美丽的神话！
如果我们把“三株危机”的一切过错全都归罪于事故当事人陈然之或常德地方法院，认为此类事情属于偶然，那么美国“泰诺中毒事件”的最终结局的确值得我们研究与学习。因为美国约翰逊公司在“泰诺”中毒事件中成功地处理了危机，并在企业危机管理史上谱写了光彩一页，还获得了美国公关协会授予的最高奖。
《案例二》“泰诺”中毒事件
“泰诺”是美国约翰逊公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标。这种家庭用药，在美国销路很广，每年销售额达4.5亿美元，占公司总利润的15%。
“泰诺”的中毒事件是这样发生的：1982年9月29日到30日，有消息报道说，芝加哥地区有人因服用泰诺而死于氰中毒，开始报道是3人，后增至7人。随着新闻的传播，传说在美国和各地共有25人因服用泰诺胶囊而导致氰中毒死亡。后来，这一数据居然增至2000人（实际死亡人数为7人）。这些消息的传播引起1亿服用泰诺胶囊的消费者极大的恐慌。民意测验表明：94%的服药者表示今后不再服用此药。约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机。
实际上，对回收的800万粒胶囊所做的化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75粒受氰化物的污染（事后查明是人为破坏）。但面对这一严峻局势，约翰逊公司紧急采取了以下决策：
（1）成立由公司董事长伯克为首的七人委员会，会中有一名负责公关的副总经理。危机初期，委员会每天开两次会，对处理泰诺事件进行讨论、决策。
经过调查，虽然只有极少量的药物（75粒胶囊）受到污染，但公司毅然决定在全国范围内立即收回全部泰诺胶囊（在五天之内完成），价值近1亿美元。同时，公司还花费50万元通知医生、医院、经销商停止使用该胶囊。这一决策表明约翰逊公司坚守了自己的信条“公众和顾客的利益第一”，不惜做出重大牺牲以示对消费者健康的关切和高度的责任感。这一决策立即受到舆论的赞扬。《华尔街日报》赞称：“约翰逊公司为了不使任何人再遭危险，宁可自己承担巨大的损失。”
（2）与新闻媒体进行密切合作，以坦诚的态度对待新闻媒介，迅速地传播各种真实的消息，无论是好消息还是坏消息。
（3）敞开公司的大门，积极配合美国公众和医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回胶囊进行检查，并向公众公布检查结果。
由于约翰逊公司在“泰诺”事件发生后果敢地采取了一系列正确的决策，赢得了公众和舆论界的支持，使公司的信誉损失减少到最低程度。
“泰诺”事件后，美国政府发布了新的药品安全包装规定，约翰逊公司抓住了这一良机，进行了重返市场的策划，并为泰诺设计防污染的新式包装。在公关公司的策划下，1982年11月11日，公司举行了大规模的记者招待会，由董事长伯克亲自主持，他感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，介绍公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”防污染的新包装，并现场播放了新包装、药品生产过程录像。这次新闻发布会使泰诺重返市场的消息传遍全国，轰动一时。在一年的时间里，“泰诺”止痛药又占据了大部分市场，恢复了其事件前在市场上的领先地位，约翰逊公司及其产品重新赢得了公众的信任。
同样遭受到意外的冲击，三株公司和约翰逊公司之所以有着不同的结局，是因为两个公司在整个事件的过程中采取了不同的态度和不同的方法。
事实上，当产品意外地出现问题的时候，能够从容面对并正确处理的企业并非约翰逊一家。
《案例三》宜家家俱公司
2004年10月15日，全球著名家具厂商宜家公司向外界宣布，从即日起，在全球范围内召回法格拉德儿童椅。宜家在解释召回原因时表示，该产品的塑料脚垫可能会发生脱落，从而存在会被孩子吞食，导致发生梗塞窒息事故的危险。
作为世界最大家具巨头，宜家公司在其产品还没有造成任何事故的情况下做出如此举动，有诸多可圈可点之处：第一，积极与公众进行沟通，保证召回的主动性，体现了一个跨国公司管理的规范性和负责任的态度，进一步赢得了人心和信任。第二，在整个产品召回的信息发布中，宜家在与公众进行信息沟通过程中保证了信息准确、及时、完整的传递和表达，整个媒体的舆论导向是朝着对宜家有利的方向发展的。第三，勇于承担责任的社会公民形象，彰显了其勇于做责任承担者的角色，给宜家的品牌增添了美誉度。所以，宜家的产品召回事件在国内企业界引起了巨大震动。
《案例四》东芝：紧急召回，免费更换
2004年11月1日，作为全球第三大笔记本电脑制造厂商东芝公司对外宣布称：由于发现部分笔记本电脑的内存模块部件存在瑕疵，从2004年11月1日到2005年4月30日，东芝将在全球范围内召回27种型号的笔记本电脑的问题部件，并给予相应的产品退赔或零部件更换，预计涉及产品数量将达65万台。
随后东芝方面发表声明，存在问题的笔记本电脑在某些情况下以及在与其他某些部件组合使用时，这些内存模块部件可能会导致笔记本电脑出现蓝屏、间歇性锁机或未被发现的内存数据破坏。同时东芝解释，有问题部件并非东芝制造，是第三方提供的，除这次公布的问题产品外，其他电脑产品或设备以及东芝当前生产的笔记本电脑均不受影响，而有问题的部件东芝已不再使用生产。并且东芝补充，会及时对问题产品给予相应退赔或免费更换。
事实上，在东芝发表声明前，中国被提及的9款笔记本产品所接到的投诉并不多，并且时间也不长。由此可以看出，东芝在经历一次次的产品召回后仍可以畅销全世界，其对待问题的诚恳态度和处理问题的及时起到了至关重要的作用。
2.如何对待产品的瑕疵问题
同样困难来临，有人起死回生，有人香消玉殒，这其间的处理态度至关重要。当产品出现问题时，企业一般有两种处理态度：一是掩耳盗铃，放任自流；一是积极解决，勇于对有问题的产品负责任。不同的处理态度为自己演绎了不同的故事结局：掩耳盗铃者一朝东窗事发，便彻底灭火，想要东山再起是难上加难，当然不足所取；那么对问题负责任者能否幸免于难，这其中的方法则显得不可忽视。
企业在对待问题产品时习惯采取的一种处理方法是产品召回。国内企业在产品召回策略上缺少主动性，能逃避就逃避，能掩盖就掩盖，同时普遍缺乏产品召回的公关技巧，不知道该如何应对和引导公众、媒体和用户，任由负面舆论和猜测漫天飞。也就是说，产品的召回具有一定的危险性，处理得当，损失也会随之降到最低；如果处理不慎，一次产品召回就足以毁掉一个公司，或者至少影响公司的声誉。因此，在什么时候发出正式的召回通知，以及如何发出通知，如何引导和影响公众舆论朝着有利于企业的方向发展等等，是一门公关技巧和学问，很值得企业好好研究。其中大家应该格外关心怎样确定产品的召回范围问题。
从生活中可以发现，相对而言，食品、药品、玩具、日用品和汽车等消费品行业会经常发生召回事件。这些领域的企业必须具有极高的危机感和攻克危机的意识，中高层领导都应该有专业的危机公关能力，尤其是公司的客户服务部门和公关关系部门，更要进行全面系统和时常更新的公共关系技能的培训。如果一旦发现并确认产品确实存在缺陷，企业应该采取适当的策略进行处理，但是这并不意味着所有的产品都需要公开地进行召回，只有下述四种情况需要企业特别对待：
第一，危及人身和生命安全的产品需要召回。一般来说，如果这样的产品出现，则需要企业采取全面的消费者回购措施，并发出有意义的、完整的通知，确保能够让公众，尤其是用户最大范围的知晓。比如，上述的宜家发布儿童椅的召回，以及三菱帕杰罗汽车的召回，就是为了避免和防止发生重大伤亡的可能。
第二，有潜在危险但不会威胁到生命安全的产品，一般来说，企业需要坚持收回产品。
第三，一些对生命或者财产没有重大威胁，但要求在一定范围内有限度收回的产品，这种情况就可以不发出召回通知。例如去年SONY的彩电缺陷就属于这类，不过SONY公司仍然低调地发出了产品召回通知。
第四，一些因为生产和设计上的缺陷可能影响使用效果，或者达不到预期效果的产品。生产这些产品的厂家往往采取对产品进行软件升级、对消费者适当补偿、或者打折处理的方式。比如去年CECT手机“中国种的狗”事件，以及今年西门子手机通话声音缺陷，等等。
从日常生活中可以看出，无论你的产品是不是食品或药品或玩具等，都或多或少的存在着一定的潜在危机，那么我们就很有必要在你的产品出现冲击之前就建立一套召回公关预警机制，有人称之为“未雨绸缪”。
“未雨绸缪”有双重含义，一指要尽量避免问题的发生，二就是指在问题发生之前就作好如何应对问题的准备，它实际上恰好对应了危机公关的内涵。其实每个企业都要有一整套危机管理机制，以便对类似突发危机事件做出良性的反应。就处理产品召回事件而言，企业通常要组建一个企业危机管理小组，该小组一般应该事先处理好下列问题：
第一，根据所发生的产品召回事件的类型，决定谁将代表公司发言？比如宜家的产品召回过程中，在中国区域则是由其公关部经理给媒体和公众做解释的。原则上，最高领导人是不适合做危机公关的发言人的，以给企业留有回旋的余地。
第二，记者招待会是否召开，在什么地方召开，发布什么内容，新闻袋里面应该准备哪些资料。
第三，在产品召回的过程中，企业内部存在哪些问题，应如何进行自省自查和处理，如对责任人的惩戒。
第四，在公司网站和各大门户及专业网站上该如何发布和更新最新消息，才能确保媒体、消费者、分销商听到的消息是统一的？公司近期的经营状况、新产品或替代品的开发情况是什么样的，最近是否有重大的市场及品牌提升计划和行为，以便于给市场和公众一个良好的预期。
显而易见，在产品召回的危机过程中，企业生产者和消费者都是产品召回的受害者。比如上述约翰逊公司的泰诺胶囊危机过程中，并非是约翰逊公司有意投毒，但为了这个产品召回，约翰逊公司花了几千万美元来重建消费者信心。对于现在或者将来，其产品哪怕存在一点点召回风险的企业来说，学习和培养危机管理能力、形成危机管理机制已经刻不容缓。
3.利用产品召回进行产品促销
产品出现问题而导致发布召回令是各企业出于无奈而施行的方法，而有的企业在进行了产品召回后，不但自己的声誉没有受到任何影响，反而使企业的知名度和受关心度大大提高，最终居然使得产品销量猛增。如此看来，产品召回给企业带来的也不全是伤害。
再谈东芝笔记本内存事件
2004年6月25日，惠普公司宣传在全球范围内召回90万台笔记本电脑的内存并且予以免费更换，不知出何原因，还在言语中暗示其他笔记本厂商也面临此类问题。
在惠普公司放话出来之后，IBM、DELL、华硕、宏基以及联想、方正均表示他们自己的产品不存在惠普所提及的问题；但也有许多厂商，象东芝、索尼、松下、夏普、富士通等，他们没有像前者那样与惠普针锋相对，而是选择了沉默以对。
2004年11月1日，东芝也突然声称其九款笔记本电脑的内存可能导致电脑发生故障，并且也将对此提供免费更换，与几个月前的惠普事件如出一辙。一时间，各媒体争相报道，东芝在国内笔记本界沉默了良久之后开始成了笔记本界关注的焦点。
惠普与东芝到底召回了多少有问题或没问题的电脑没有谁能够知道，但此事如果真的有内情，那这两个公司可攒大了：笔记本内存本身没问题，大家捧着笔记本来了，换下这条没问题的，换上那条新的，服务是付出了一点，但如潮的好评与铁了心的诚信却难以阻挡。
无论惠普，还是东芝，在此项活动当中都为自己带来了相当大的正面影响。
提起2000年的“东芝软驱”事件，一些人想必还都记忆犹新。1999年3月，两位美国消费者发现其使用的东芝笔记本“电脑内置的FDC半导体微码有瑕疵，存在引起存盘错误而导致数据破坏的可能性”，并以此为由向美国得克萨斯联邦地方法院上诉，将东芝美国信息系统公司推上了被告席。
事发之后，东芝在积极应诉一段时间之后，突然转而采取了庭外和解。东芝为此付出了近10亿美元来支持和解金及诉讼费用。然而，同样的东芝、同样的电脑、同样的故障，东芝给中国用户的，却只是一个补丁。
“给美国人美金，给中国人补丁”，这两句话一时间传遍了各大媒体，中国消费者因为东芝公司的这种不合理的处理态度而愤怒了，东芝面临进入中国市场以来最大的危机。
现在看来，东芝最终还是把这件事情搪塞过去了。当时其副总裁古贺亲自到北京召开发布会，在现场又是讲解电路原理又是解释“和解”和“赔偿”的概念，倒也从另一个角度占时避开了问题，但是根本问题在于，它在面对问题的时候，并没有一个正确的处理态度，或者说，它并没有敢于承认错误的勇气。
表面上来看，东芝是承认自己的笔记本电脑存在瑕疵，但是如果仔细阅读声明，就会发现这样的字眼：“该计划为笔记本电脑的用户提供帮助，他们的电脑在极低的机率下可能面临关于下面定义的某一个部件（由第三方提供给东芝）的问题”。
虽然大家都知道，如今全球的笔记本电脑大多数都是出自台湾省的生产厂商，而其配件也均是来自“第三方”厂商，因此惠普和东芝才会堂而皇之地将责任推向这些“第三方”厂商，索尼在去年回收笔记本电脑的声明中更是明确表示“CPSC（美国消费者产品安全委员会）提到的索尼（故障）产品并非中国公司下属的无锡基地生产，而是中国一家OEM厂商代工并出口的”。
这是一个根本的不同，就像一个人要承认他穿的衣服不好看不难，但承认自己长得丑却极为少见。
惠普上次提到的四家“涉案”内存生产厂为英飞凌、三星、美光和华邦，召回一事发生后令四家厂商蒙受不同程度的损失（尽管内存并非独立工作的部件）。有了惠普的引导，人们的思路就会有所改变，转而接受这种“是代工厂（或第三方厂商）的错而我们的产品没问题”的概念。同样这一次，东芝也不会把枪口指向自己。
有目共睹，这次召回事件，东芝一改往日的回避态度，积极地体现了东芝对消费者负责任的态度。但东芝为什么选择这个时候来召回内存呢？据说当初惠普发布声明后，各大笔记本厂商均对自己的产品进行了实验，以证明是否存在类似故障，想必东芝也不会缺席。
从如今东芝召回的举措来看，当时（2004年6月）应该就已经发现问题了，只不过召回的时机不到，因为那出戏的出角是惠普。如今人们对惠普召回事件刚好“隐约记得”，而12月又是传统的笔记本电脑采购旺季，此时不召回，更待何时？
东芝成功了，尽管还会有人提到惠普，尽管还会有人提出类似上面的疑问，但对于大多数东芝笔记本用户而言，能免费换来新内存，这就是最大的实惠。
用内存换口碑，甚至可以换来销量回升，何况换回的内存也可派作它用，何乐而不为呢？也许有人也想关注一下此次东芝到底在国内召回了多少台笔记本，以便核算一下策划类似的宣传活动需要付出的代价，但人们却无法估算出此次活动将给东芝带来多大的利益或多么长久的影响。
诸如此类“借鸡生蛋”的产品召回，打着召回的旗号来为自己搞宣传，并不是每个企业都有胆量去实施的，也不是每个企业都适合这种宣传方式，搞不好，“搬起石头砸自己的脚”，一招险棋葬送自己辛苦策划的满盘大好形式，得不偿失，后悔莫及。所以，在对待或大或小的问题时，我们应该向下列这位人士好好学习。
这一年他被耶鲁大学录取，但他却因缴不起学费，面临辍学危机。于是，他决定利用假期像父亲一样外出做油漆工，以挣够学费。这天，眼看即将完工，他将拆下来的橱门刷最后一遍油漆。这时，门铃响了，他赶忙去开门，不想却被一把扫帚绊倒，绊倒的扫帚又碰到了一块橱门板，而这块橱门板正好倒在昨天刚粉刷好的雪白的墙面上，墙上立即有了一道清晰的漆印。他调了些涂料补上，但总觉得新补上的涂料色调和原来的墙壁不一样，他觉得应该将这面墙重新粉刷。累死累活地干完了，可第二天一进门，他发现昨天新刷的与相邻的墙壁之间有色差，而且越看越明显。最后，他决定将所有的墙壁重刷……最后，主人很满意，付足了他的酬劳。但对他来说，除去增加的涂料费用，已所剩无几，根本不够交学费。主人的女儿不知怎么知道了原委，便将事情告诉了她的父亲。主人知道后很是感动，在女儿的要求下同意赞助他上完大学。大学毕业后年轻人不但娶了主人的女儿为妻，而且走进了主人所在的公司。十多年后，他成了这家公司的董事长。他就是如今拥有世界500多家沃尔玛零售超市的富商萨姆·沃尔顿。
从上面这个故事可以看出：产生一个瑕疵很正常，视而不见——一个瑕疵可以损坏一面墙壁的完美，甚至可以损坏整栋建筑的美丽；认真负责——一个人可以从一个瑕疵中改变一生，一个企业可以从一个瑕疵中拥有更美好的未来……
同时，大量案例规律与事实表明：当危机降临企业上，企业必须做出迅速的反应来挽回损失，一般而言，能够迅速采取行动，果断承担责任的企业总是能够得到公众的谅解，化干戈为玉帛。
瑕疵酿造的结果不在瑕疵本身，而在于我们面对瑕疵的态度。
第三章 构筑企业品牌的文化内涵：文化递增品牌附加值
文化是企业情感的，无形的资产。如果说公司的组织制度是一个组织的骨架，那么文化则是它的灵魂。
美国的通用电气自杰克·韦尔奇执掌CEO以来，大胆改革企业文化，使之形成了“无边界，远大，快速”为企业使命的企业文化，通用电气在此文化的影响下，不断地开拓进取，创造了一个又一个的奇迹与神话。
