有些管理团队之所以会取得成功，是因为在树立了以客户为本的服务理念后，会与公司经理一起采取实际行动。以下是高层经理们为了将服务理念带入公司生活所采取的实际行动：
（一）将服务品质与管理活动结合起来
管理团队承诺服务品质的最强有力的方式是，将客户至上的理念贯穿到企业所有的活动中。这意味着：
*将客户服务纳入所有管理章程；
*在所有得失评估中，包括客户满意度分数；
*在所有工作描述中，包含客户服务；
*在所有评估鉴定中，包含客户服务；
*将为客户服务这一理念贯穿到公司所有变动、简报、部门会议、讲座和培训项目中。
只有采用以上关心客户的方式，统一协调公司活动，客户至上的理念才能真正融入公司的生活。
（二）抽出时间主动参与服务方案
在员工心目中，管理层对一次活动的重视情况直接取决于管理层如何支配时间。
在英国航空公司“以人为本”的活动中，考林·马歇尔先生对前期430个项目中的2/3的项目作了闭幕演讲。另一个航空公司，斯堪的纳维亚航空公司（SAS）的总裁詹·卡尔森，总是全神贯注投入到公司的服务品质方案中，甚至针对该主题写了一本书。
管理高层往往通过参加开幕仪式、沟通论坛、培训和评估项目，以及公开回答提问、参与辩论等等，保证客户服务战略方案的顺利实施。这样的付出必不可少。
（三）率先定期联络客户
在这个国家，有多少位高级经理曾经定期访问过他们的客户？烈日炎炎的天气里，愤怒焦躁的乘客户被迫站在又挤又闷、而且空调坏掉的火车里是怎样感受？铁路公司的市场营销经理最后一次了解这种情况是什么时候？超市老板又是在何时抚慰平息了失望客户的怒气？
许多高层经理们孤高自赏、脱离群众，导致他们对事实反馈不甚了解，并且将拖入公司内部管理的泥潭。提高管理层自我参与能见度的重要方式是直接联络客户。比如，所有阿斯达的高层经理都参与了“旁听队伍”计划，他们可以在那里定期接见客户。
科威克汽车修理公司（Kwik——fit）的主席和行政总裁汤姆·法默，与管理团队中的每个人，每年都花一周在公司中的一个站点工作。他们充气、更换轮胎，员工们甚至看见他们亲自与客户打交道。汤姆·法默的客户策略确实发挥了作用：
我作为你的客户，你满足我的需要——对我寄予个人关注和友好接触——我就会成为你们产品和服务的活动广告。忽略我的需求，对我不关心，不重视或者服务态度恶劣，很简单，如你所担忧的，我会选择离开。另外，汤姆·法默定期到每个站点去参观，并于黄昏致电客户，询问他们前一开所受的服务待遇。
美国家庭企业凯悦酒店（Hyatt）总裁汤姆·普里兹克，主张将管理渗透到门卫、前台接待和餐饮服务员那里。在两年时间内，凯悦酒店组织了多次高层与基层的角色“互换日”。这本来是为了鼓舞基层员工的士气，但经理们也因此体验到了作为服务员的艰辛和重要。
因此，凯悦旗下的许多酒店都采用了类似方式来推动服务质量的提高。经理们相信，是“战斗”在一线的员工决定着公司的命运。汤姆·普里兹克相信，这种公司“上下级”亲自做过搬运工、门卫和他的家族在华盛顿凯悦花园酒店的侍者。“互动日”方案实施的第二天，基层员工到公司的豪华套房感受了另外一种生活。
这种深入公司一线岗位，亲自体验服务和接近客户的方式，主要有三大效果：
*避免了不受员工欢迎的工作流程或政策，也避免了妨碍员工为客户提供优质服务的机会；
*明确的参与强调了管理层对员工的责任感；
*避免了经理们只说不做、不起模范作用的双重标准。
从艾维斯（AVIS）汽车出租公司到菲尔德太太饼干店，经理们都意识到了“能见度管理”的好处，也就是说，总经理每年抽出时间到一线办公是非常重要的。美国信用卡巨头美信银行（MBNA），要求每位经理每月抽出4个小时接听客户电话。
理查德·布兰森在维珍航空公司时，经常亲自乘坐公司航班进行考察，这为乘客们带来了巨大好处。每次维珍航班飞行后，布兰森通过跟客户谈话和对航班服务的观察，将评语、意见和不满一起传真给克劳雷总部。所有这些都经过研究并上报给了总裁。
（四）监督客户满意度
直接联系客户倾听客户心声的唯一方式，管理高层持续花费时间和精力监督客户满意度也是一至关重要的。
三明治连锁Prêt A Manger这两点都做到了。在伦敦三明治酒吧，Prêt A Manger每周为数千名客户提供服务。经理朱利安·梅特卡夫总结了公司的经营理念：
我们在事后及时意识到，要赢得顾客就得提供物美价廉的食品和优质服务。在激烈的竞争中，我们获得成功的关键是赢得了回头客。你可能愚弄顾客一两次，但你将永远失去它们……我们尝试从顾客的角度来考虑他们的需求，而不是站在商店的角度。我们也提醒员工，不是我们付给他们工资，而是客户。他们做的每个三明治都是某个人的午餐。
为了与一线员工保持联系，公司设在舰队大街的总部每季度都要关闭一天，为的是给予总部所有员工亲手做三明治、到前台工作或者擦桌子的机会。另外，所有三明治包装袋和食品袋上都印有朱利安·梅特卡夫的个人信息，鼓励客户们将对所有产品、价格或服务的评语和意见直接打电话反映给他。朱利安·梅特卡夫和合伙人希望这样做可以跟客户保持紧密联系。
在其他出色经营的公司里，高层经理们也都会定期监督客户满意度水平，并主动带头改进服务。
管理高层对客户满意度的亲自关注和承诺，突出了公司对服务的献身精神。伯明翰中部房屋抵押协会的CEO通过为客户提供家庭电话号码，来了解和关心客户。
（五）对客户抱怨采取特殊关注
在第三章我们会发现，虽然怨言不是对客户满意可靠的评价方式，但是管理高层应该采取适当办法有效处理客户抱怨问题，并亲自承担责任，给予高度重视。
J威拉德·马利奥特是美国酒店连锁的创始人。他亲自阅读每位客户的意见卡，而且他的儿子比尔作为当今的总裁，以每月阅读数千封信件的10%而闻名。
马利奥特酒店不仅以竞争对手的创新思维作为基准参考点，而且将之应用了自己的客户服务中，他说：“如果假日饭店为客户提供免费欧式早餐，万豪将会在几周内知道自己的客人是否也喜欢这样的待遇。”
奥林奇移动电话公司的所有经理们，被给予倾听客户诉苦的机会。大约有200人每天接听客户电话。这种经历有助于他们树立客户至上的理念，并且改善为客户提供优势服务的员工的地位。
（六）定期购买自己公司的产品，感受自己公司的服务
管理高层接近客户的另外一个方式是，亲身体验本公司对购买产品的客户的服务待遇，感受本公司提供的服务。
如果直接购买产品不大可能，经理们可以通过电话询问来了解服务方式。比如：
*公司接听电话的速度有多快？
*服务人员的态度如何？
*是否获得了对希望购买的产品或服务的所有信息？
另外，经理们可以浏览公司的网站。这个简单的方式允许高级经理们设身处地站在客户角度，以独立的眼光透视公司。
（七）竞争对手
正如我们将要在第三章讲到的，以公司竞争对手的服务品质作为参考点，是非常有意义的。
监督公司经营品质的简单途径是，管理高层购买竞争对手的产品和享受他们提供的服务。如果这不大可能，经理们可以采取类似的方式通过电话询问对手的产品，了解对手的服务。
这不仅可以帮助公司更深地意识到客户面临的多种选择，而且可以直接比较不同公司回答问题时的差别。
（八）给客户发布服务宣言
一旦公司建立起服务理念，员工接受了服务培训，接下来公司和管理高层就应该发布服务宣言或品质担保书。
比如，特别病人策划公司（PPP）出版了客户服务章程，写明了客户的权利和利益。其中包括：谦恭礼貌、帮助性建议、指导、公正和平等服务、客户详细信息的保密以及封面上的精致通告。
联合银行（Co——operative）发布了一系列的客户服务品质担保书。他们说：
如果我们的服务没有遵循以下承诺，我们将道歉，合理解决问题，并且罚款10英镑。
（1）开放账户。我们承诺在收到您申请的48小时内，及时处理您的账户问题。
（2）声明。我们承诺在您的账户中不犯任何财政错误——没有如果或但是。
（3）支票簿和卡片。我们承诺自动给您发送支票薄和卡片，保证您及时了解他们。
（4）标准订单和直接负债表。我们承诺，收到通知后，会正确无误地为您提供标准订单以及直接债务表。
（5）个人贷款。任何目前拥有我行账户的客户，若有透支或个人货款请求，符合资格的，我们将在1小时内帮您解决。
每个企业都可以制定服务承诺；例如，以下是由一个当地面包师印制在商店购物纸袋上的担保承诺。
考夫兰先生的承诺
在考夫兰我们追求完美。
在这里，手艺精湛的艺术家们，采用有50年烘焙历史的传统工艺，将最精致的材料混合在一起，制作出质量一流的产品。
我们相信您，我们的客户，有权利要求受到最优质的服务。在考夫兰，我们保证为您提供最佳服务。
PJ考夫兰，总面包师和总糕点商
在“汉堡王”商店，大海报上印有“客户热线”，以便客户将对产9品和服务质量的意见打电话告知汉堡王商店。
诸如此类的声明和广告起到了两个有用的目的：第一，强调了公司对客户服务的重视；第二，强调了公司为客户服务的员工的重要性。
但是，为谨慎起见。因为这些信息往往膨胀了客户的期望值，除了非公司确实能够实现承诺，否则发布声明、承诺或担保书不可取的。
（九）给员工发布服务理念声明
高层经理可通过发布自己的服务质量承诺，传递强有力的信息。
为了与公司不拘礼节的轻松氛围保持一致，维珍航空公司几乎没有与客户服务有关的书面文件。但是，在核心文件《理查德的指导原则》中，总裁的言语清楚显示了客户至上的服务理念。正文如下：
我们必须以乘客需要的方式满足他们的请求。对于个体，要提供个性化差别服务。
理论上，我们应该友好和不拘礼节，但是要随机应变，根据客户个人的需求而定。
其他航空公司的员工墨守成规。我们应该拟定指导方针，鼓励为乘客解决问题的精神。
首先明确解决问题的最好途径。
使得员工值得信任的惟一方式是相他们。我们必须相信员工可以运用自己的判断解决问题，同时留意公司的成本支出。
错误是不可避免的；但不满的客户可以避免。
我们的员工应该开心、快乐、微笑、友好和热爱他们的工作。激烈员工、创造和谐氛围是经理们的工作。他们的职责是支持部下全心全意为客户服务。金钱不是钥匙，出色的领导能力才是。
我们必须给员工以责任和权力。责任意味着对自己的行为负责，而不只是等着接受批评。而权力是处理问题的基础。
我们希望员工带着个性服务，并将其融入工作，为工作带来特色、新鲜和爱心。
我们需要让员工感到轻松，并打破常规思考框架之外的世界，为客户提供正确服务，而不只是钻“工作”的牛角法。
我们期望员工进行发散性思维，预见乘客的问题，我们会肯定和称赞他们所做出的决定的价值。
一线工作岗位的惟一目村是让客户体能到优质服务，否则，还不如使用机器。
我们有两大竞争优势——产品和服务。为了保持产品的多样、有趣、意义和质量，我们投入了大量时间和资金。现在我们必须以同样的方式来对待服务。
我们必须与员工沟通。如果有所改变，我们必须通知他们，并解释原因。
我们必须聆听员工的心声，进而实践。如果公司无能为力，必须讲明原因。
我们必须跟文化与时俱进，而不是牺牲文化本身。
我们永远不能通过假设员工的最差表现而设计行动计划。
艾维斯汽车出租公司为员工发布了四项“担保”。公司在此承诺为员工提供个人发展的机会、定期沟通、行为评估和为服务质量改进付出努力的机会。
（十）发布自己的行为规范标准
正所谓已所不欲，勿施于人。在公司，高层经理们树立榜样的有效方式是，公布自身遵循的行为规范和服务标准。下面提供了一个工程公司市场经理团队所制定的服务标准的精华部分：
我们的行为规范
*准时出席会议；
*提前拟好会议章程；
*遵循章程，准备会议（时间和主题）；
*为你将要提出的建议准备多种选项；
*不允许扰乱和中断会议；
*不要打扰其他人发言——让他/她完成发言。
同样，也可以公布个人标准。下面就是一个例子，由一个建筑界的高层经理所公布。
鲍勃的个人要求
电话
回复3个电话。
问候打电话者姓名并询问“我可以帮助你什么忙吗？”
如果可能，接听所有电话；
通知和传达信息；
当我说要回电话时，一定要回。
信件
准确礼貌回信；
如果可能，在两个工作日内回复信件。
（十一）将方案实施结果反馈给员工
如果管理层能够定期将改进和提高客户服务品质的活动结果反馈给员工，就能够表示他们对于服务品质的参与和重视。
团队简报——是设计整个公司、并反馈给管理高层的信息，有益于活动实施。
弗雷泽商店是为客户生产录像机的公司。它的总经理亲自签署服务方案，并报告活动进程。
诸如雷恩货运集团之类的其他公司，定期发行带有管理高层和参与服务方案试验的员工的评语的报纸。
（十二）欢迎员工反馈
成功的服务型领导者为他们的客户、供应商和员工安排时间，以寻求他们的反馈信息。例如，肯德基的美国最大的特许加盟店——哈尔曼商店的总裁派特·哈尔曼利用50%的工作时间与员工们交流，并聆听客户的意见。
其他公司的总裁在每周计划中安排时间，对客户和员工进行私人访问。
比如电脑公司的CEO，每周与6个不同的员工进行工作午餐。这给员工提供了提问和反馈他们的意见和担忧的机会。并且CEO鼓励团队中的经理们轮流定期以休闲的方式与员工聚会。
在全国建筑协会，员工被邀请参加各种各样叫做“回话”的会议，这给员工提供了向协会高层经理们咨询有关公司服务理念和政策的机会。通过举办这些定期论坛，可以鼓励大家轻松自由地交流思想和观点。
（十三）鼓励团队合作精神
在公司里，对高层和基层都鼓励他们进行团队合作，有助于建立开放而诚信的文化氛围。公司管理高层应被看作是团队的中的一员，他们应为下属树立一个积极的榜样。在服务品质方案实施之初，管理团队通过诚实回答以下问题，评估团队工作效率，往往是非常有意义的实践。
*团队是如何决策的？
*团队成员的潜力和创造力发挥到极致了吗？
*团队组织解决问题的效果到如何？
*团队成员间的互动效率达到何种程度？
*团队在建设性的问题上有没有分歧和冲突？
采用这种方式，团队成员间可以互相了解，扬长避短。
例如，国家和地方建筑协会，在公司以客户为核心的方案发生大的改动时，通过在公司上下发展团队沟通和互助，来鼓励更强的主人翁意识到开放性以实现改革。
（十四）对成功进行肯定和称赞
高层经理们需要意识到你称赞的威力。
瑞彻之音公司（Richer Sounds）是在1978年，由朱利安·瑞彻成立的高保真电子设备公司，该公司入选《吉尼斯世界大全》中英国最忙碌的零售企业。朱利安·瑞彻推行这一的理念：“在您的公司管理中把称赞作为一种重要手段，对于激励员工是最有效而又快速的办法。”
在许多公司，基层员工甚至不知道他们的总裁是什么模样。在瑞彻之音公司，员工们在开始工作前，都要在朱利安·瑞彻的家里接受期3开的培训。
每月，在名为“瑞彻的方式”的为客户服务的竞赛中，3个得奖部门的员工都会被奖励免费驾驭一部汽车，为期一个月。汽车是两辆宾利，一辆捷豹XJS敞篷汽车。在这一个月内，他们可以将其当作自己的财产随意使用；公司会付油费。而且如果获奖者不会开车。公司会提供两天的私人司机服务。瑞彻的理念是人们应该尽量多地被称赞、被认同——称赞不应该只流于高层。“如果你期望员工提供优质的服务，那就通过奖励得到优质的服务。”
§§第8章 如何服务战略大客户
[案例]戴尔：大客户销售额是公司销售额和利润的主要来源
关于大客户的竞争，戴尔认为从根本上说是模式的竞争，是整个公司系统的竞争。戴尔的直销方式与大客户的要求非常契合。在戴尔，直接的客户真实的需求是所有事件的引发点：部件准备取决于销售预测，生产线是否运转取决于客户订单，客户经理考核的主要内容几乎全部与订单有关（各种产品的销售额、利润、其他销售奖励等）。
重视大客户细分。由于行业解决方案不在戴尔公司业务范围计划之内，因此戴尔的客户细分不是根据行业，而主要是根据客户规模。戴尔基于对单一客户所占的市场份额（wallet share）、客户保持率（retention rate）等因素，根据客户销售成长情况将客户细分为获得阶段、拓展阶段、保持阶段。戴尔采用这种方法进行客户细分的目的在于：合理地分布自己的资源——外勤销售人员和内勤销售人员的比例，每个技术支持工程师负责的客户个数等；准确地进行销售预测；选择合适的销售人员，制定恰当的销售策略和折扣政策。
强调留住老客户。开拓新客户的成本是留住老客户成本的6倍。因此戴尔极重视维护老客户，关注客户的忠诚度（客户保持率），让老客户产生更大的价值。维护老客户关系的方式如下：
（1）享受大客户订购主页、呼叫中心专线。戴尔为老客户（大客户）定制安装了专门的主页，使他们在与戴尔协议的基础上直接享受一定的折扣；在网上下单，订购戴尔产品，还为大客户开通呼叫中心销售专线。
（2）多层面的客户关怀。内勤销售人员主要负责老客户的客户关怀，她们定期给客户寄送资料，定期电话访问客户，征询他们对产品及服务的意见。通过这种方式得到客户新的购买计划后，内勤销售人员再通知外勤销售人员进行面对面的交流。
（3）白金客户待遇。为了巩固客户关系，切实解决大客户的实际问题，每年戴尔都要组织在全球销售量前5名的客户（称之为白金客户）出国召开一个全球会议，讨论他们与戴尔合作遇到的问题。戴尔负责当场或定期给出解决办法。
（4）超级大客户待遇。对于超级大客户（global），戴尔往往有几个销售人员长驻在客户那里，帮助他们寻求更好的IT解决方案，甚至会走访客户的客户，以为客户提供更好的服务，同时也比客户更早地知道他们的需求。但戴尔在中国还没有这样的大客户。
（5）开拓新客户的方式。
·开拓新的大客户一般使用的手段有：高折扣、团队（SME，代表由销售人员、市场人员、工程师所组成的销售团队）、销售活动、销售活动、销售折扣、样机。
·由于对新客户来说，改变产品使用习惯，使之对新品牌的产品质量、兼容性等因素产生认同更重要。因此，工程师的售前支持和样机起到很大作用。
大客户销售过程的管理。部分大客户采取网上销售（定制主页），客户在网上直接下单，按照与戴尔的协议，享受一定的折扣，有固定的付款方式。一般大客户销售流程是：外勤销售人员提出价格建议——超出销售人员价格权限的价格折扣由具有审批权限的人批复——内勤销售人员向系统输入信息，根据各部门（产品、法律、财务）反馈做出报价单、合同或标书——向客户确认（合同或投标书用EMS传递）——收款（现金汇款或信用证方式，80%用户能够满足戴尔要求）——系统各条件满足，上生产线。在特殊情况下也有可能会对部分大客户开特例：大客户订货后，先付一部分定金，规定货到付款或分期付款。
“少花钱多办事，少劳碌多获利”是企业经营的梦想。大客户是企业客户集合中投入/产出存在最优比的客户群，所以如何制胜大客户是所有企业要考虑的首要问题。这里我们以IT产业中复杂行业大客户为例，重点介绍分销模式下（我们要讲的是分级客户服务）的大客户营销及商机管理。
