第一个使用唐骏的开发模式开发的Windows版本是WindowsNT3.51做出来之后，唐骏又一次给比尔·盖茨发了封邮件，唐骏在信中写道：“感谢你鼓励我找到了很好的工作方式。经过部门同事的共同开发，我们做出了微软历史上第一版全球通用的WindowsNT操作系统。对微软公司来说，这是个里程碑式的版本。对我来说，这个版本也是意义非凡。我的技术方案能被微软采用，这让我无比地兴奋。感谢微软给我这样的机会，让我实现了我的价值。”比尔·盖茨在给唐骏的回信中说：“我听说了你做出的成绩。你提出了一个很好的想法，特别是这个想法能得到顺利实现，我非常高兴。在任何意义上这个版本都是一个非常好的里程碑。继续努力。谢谢你为微软做的贡献。”从这两次沟通中我们可以发现，唐骏从来不隐瞒自己想和比尔·盖茨拉近距离的企图，虽然所有打工的人内心深处都希望企业的掌舵者能够认识自己并且记住自己，但是很多人在刚刚进入公司的时候，并不能把握好和上司之间的距离。尤其对企业的最高领导者，平时就敬畏有加，真的冷不丁在电梯里撞见，有的人慌乱之中掉头就跑；有的人进退维谷，不知如何是好；有的人进了电梯却不知道应该如何与公司老板攀谈……这些，都是时常发生的尴尬现象。事实上，想和老板拉近距离沟通不是坏事，不知道如何用正确的方法和态度与老板拉近距离，才会把好事变成一件坏事。
唐骏在1997年NetPC的东京发布会上，用自己的沟通方式，让比尔·盖茨记住了在微软这个巨型公司里有一个名叫唐骏的人在为企业工作。首先，唐骏在微软工作了一段时间，与比尔·盖茨也有过那么几次书面的来往，平时和同事聊天，也知道一些比尔·盖茨的轶事。他发现比尔·盖茨对于他自己感兴趣的话题，会很有兴趣而且变得善谈，那么作为一个技术天才，比尔·盖茨感兴趣的话题，当然是技术。其次，比尔·盖茨其实是一个典型的美国人，在讲究专业感和职业感的同时，又有着美国人随和乐观的性格。比尔·盖茨不是那种高高在上喜欢摆架子的人。所以，唐骏和比尔·盖茨的第一次交往的基础，建立在盖茨对技术问题的提问和唐骏做了精心准备后滴水不漏的回答上。这一点是后来一切故事的出发点。
足够优秀的专业知识和能力，是每一个企业家对员工最基本的要求。员工必须要随时随地表现出自己的称职。之后，比尔·盖茨从卫生间出来与唐骏10分钟的零距离沟通，这是唐骏给自己创造的机会。从他人的角度出发考虑对方的需要，是唐骏在后来职业生涯中经常用的一种思维方式。站在对方的立场，替对方着想，才能够做出对方最需要也最希望自己做的事。唐骏的这种思维方式和他的细心，让他适时地为比尔·盖茨化解了一点小小的尴尬，也恰到好处地表现了自己的存在和自己的优势。最后，唐骏不卑不亢有分寸有职业感的态度，为唐骏在比尔·盖茨心目中留下了良好的印象。
当然，给老板讲自己放弃创业投入微软的故事，是一个非常聪明的做法——美国人喜欢听故事，唐骏很早就知道这一点，后来他也一再地在自己的工作中利用这一点。唐骏主张，用贫乏的词汇介绍自己，不如讲一个简练而动听的故事。
这就是善于沟通的唐骏，他用独特的方式，为自己的发展创造了广阔的空间。如果唐骏没有出色的沟通能力，那么现在唐骏可能还只是微软一名普通的小程序员而已。
唐骏：我为什么向员工发火
英文在外企里当然是很重要的交流工具，但无论如何也只是一种交流工具而已。交流时不能只图一方的方便，而要照顾双方的沟通顺畅。1997年9月中旬，唐骏被任命为微软大中华区技术支持中心总经理，让唐骏到上海完成技术中心的初期筹备工作。经过一番努力，技术中心有了最初的规模。11月4日，新员工来公司报道，新公司正式开张。唐骏新租下的办公区还没有结束装修，就暂借了4层楼的几间房间来办公。那也是没装修好的房间，除了一些借来的桌椅，房间里空空荡荡，甚至连一台电脑也没有。就在那里，唐骏开始了后来被上海微软的员工们称为“黄埔一期”的新员工培训。唐骏刚进微软时接受过新员工培训，但时间不过半天而已。唐骏觉得那远远不够，所以定下了两个星期的新员工全面培训计划，唐骏称之为新员工培训营，员工们则叫它“魔鬼训练营”。从第一天开始，唐骏就自任新员工培训营的“总教头”，手把手地教员工基本的职业规矩。除唐骏之外，还有另外4名“教头”，他们是唐骏从美国总部挑选的4个华人，后来这些人都是上海微软的第一批部门经理。
唐骏的第一堂培训课，讲了足足两个小时，从微软公司的历史讲到世界软件业的发展趋势，从技术支持对于微软全球战略的重要性讲到微软员工的职业规范。从头到尾唐骏都是用英文和员工面对面的培训和沟通，沟通中唐骏充满激情。后来员工告诉唐骏，很多人其实什么都没听懂，或是只听懂了一点点，但他们十分震撼，感觉到这是一家不折不扣的外企。
第一堂新员工培训课也是唐骏在中国的第一次演讲。因为多年来讲英文已成了习惯，当时刚从海外回来也感觉还是英文容易一点。更重要的，唐骏以为既然是一家微软分公司，说英文是理所当然的事。包括回国初期唐骏去大学招聘的时候，演讲也全是用英文。
唐骏的想法是，英文是国际语言，应该都能听懂，再说自己要招的员工如果连英文都听不懂，就没有资格来这里上班。后来唐骏渐渐意识到，这些想法其实是错误的。毕竟这是在中国。英文在外企里当然是很重要的沟通工具，但无论如何也只是一种沟通工具而已。沟通时不能只图一方的方便，而要照顾双方的沟通顺畅。后来，从意识到这个问题的时候起，唐骏就尽量在公司的日常工作中不讲英文。唐骏更不想用英文来显示自己的“海归”身份，面对公司以外的人，唐骏在交谈中也特别注意不夹杂英文单词。所有场合的演讲也用纯中文。经过一段时间的刻意努力，唐骏完全做到了用纯正的中文与人沟通。当然这是后话。
第一天的员工培训结束，唐骏把所有人召集在一起，在徐家汇东亚饭店的一楼吃晚饭，当作上海微软的开张典礼。25个新员工加上来自美国的五位培训人员，分成三桌。席间，大家边吃边闲聊，一个叫丁毅的新员工随口说到了NoveⅡ的技术功能。此前，丁毅在上海一家证券公司工作，那里工资很高，但管理十分松散，几年下来他觉得长进不大，因此前来面试进了微软。他说：“其实，我感觉NoveⅡ的很多功能一点也不比WindowsNT差，真的挺不错。”听到这话的一刹那，唐骏不由沉下了脸。当着众人的面，唐骏立即说道：“这个人不是微软人，我不要与这样的人说话，大家也不要和他说话。”空气一下凝固了。此后满桌子的人真的没有人再和丁毅说话。第二天，脸色苍白的丁毅来办公室找唐骏。唐骏看得出来，丁毅背负着极大的压力。丁毅对唐骏说：“作为一位总经理，您昨天那样当着大家面说的一番话，我觉得真的太重、太严厉了。我几乎承受不了。虽说NoveⅡ是Windows的竞争对手，可我不就是说了一句NoveⅡ的好话吗？而且我刚进公司，就被总经理点名批评，还让所有人不跟我说话，我在公司里以后怎么做人？我想不通。昨天晚上回去，我几乎一宿都没睡着。”望着眼前这个胆怯又有些愤愤不平的员工，唐骏也坦诚地表明自己的看法：“很高兴你来找我谈。不过你真的要体谅我的心情。你知道吗，WindowsNT这个产品就是我的作品，我是WindowsNT开发部门的高级经理之一。在这个产品的海外版包装盒上，有我的亲笔签名。我把它当做自己的孩子来对待，怎么可以接受别人如此轻蔑的口吻？再换一个角度。其实，你的话从技术层面上来说并不算错。但一句正确的话，却不是任何时候说出来都是正确的。如果说话的时机、方式、对象、场合发生错误，那么对的也会变成错的。更何况你已经是微软的一名正式员工，怎么能在公共场合说微软如何如何不好？”
唐骏接着说：“我批评你并非因为我小气。任何公司的任何产品，也不可能只听到表扬的声音。我不能原谅的是，如果自己的员工对自己公司的产品都没有信心，那他还能爱自己的公司吗？”
公司开张的那天，除了吃晚饭时的“丁毅事件”，还有一件小事也让唐骏莫名感叹。中午休息时，有位员工跑来问唐骏，为什么微软这样大的公司竟然不提供午饭。唐骏当时就愣了。在美国总部，绝不会有人问这样的问题，吃饭从来都是自己的事，和公司无关。随后，唐骏发现了越来越多的中美员工之间的差异：美国人都是以自我为中心的，他们把工作视为生存的方式。公司和员工之间绝对是赤裸裸的商业关系：“我给钱，你为我工作。”员工的想法则是：工作时你是老板，下班了大家都是一样的人。在微软总部，下班后很多员工会到公司内部的电影院看电影，有时比尔·盖茨或者鲍尔默也会去看。但没有人会觉得他们特别，甚至没人会刻意上前和他们打招呼。
而在中国，员工则把公司当做家，把工作作为生活的一部分。他们会在公司里选择交朋友的圈子，在工作时间之外和同事们一起去娱乐甚至共度周末。在上海微软，有的员工后来进而把唐骏当做父亲看待，他们渴望从唐骏这里得到帮助和照顾，甚至希望唐骏指点他们的人生道路。
通过这些无影无形却又无处不在的小事，唐骏惊诧地发现，离开中国12年，难道竟使自己这个土生土长的中国人和同胞之间有了文化上的冲突？以总部派遣的方式回到中国，本是“海归派”最感荣耀的事，可倘若不能填平两种文化之间的鸿沟，这种荣耀迟早会成为一种笑柄。唐骏已渐渐意识到，之前想把美国微软的沟通模式原样照搬至中国的想法，其实根本行不通。
唐骏说服微软“铁篦”鲍尔默
鲍尔默的性格非常直率，或者说有点粗暴。他和盖茨不同，盖茨习惯用他的睿智抓住你的缺漏，而鲍尔默则是通过他的强势个性给你无穷的压力。像这样的汇报会，如果某个经理说得不中他意，鲍尔默当场就会摔东西，第二天这个人很可能就被降职或者调换岗位。所以，在微软，所有的管理层都像害怕鬼一样害怕鲍尔默。
有人曾经打过一个不那么恰当的比方，说如果比尔·盖茨是一颗卵子的话，那么鲍尔默就是一颗精子，他们两位的碰撞和结合，才造就了庞大的微软帝国。鲍尔默和比尔·盖茨相识于哈佛的校园，唯一的共同点大概是两位都是数学天才，都曾经炒过世界名校哈佛大学的“鱿鱼”。比尔·盖茨从哈佛大学退学去创业的时候，曾经邀请过鲍尔默和他一起，但是鲍尔默拒绝了。这个性格外向、热情、喜欢参加各种团体和社交活动的天才，因为刚刚成为梦寐以求的哈佛橄榄球队的经理而拒绝加入微软的创业团队。大学毕业以后，他去了宝洁公司，并且和后来成为GE的CEO的伊梅尔特共用一间办公室。两年后，鲍尔默在斯坦福读MBA，再次收到盖茨的邀请，于是鲍尔默踏上了和他老朋友同样的道路——退学。
鲍尔默和比尔·盖茨从来都是不同的，他最为人所熟知的是他那近似疯狂的演讲风格。每年一度的微软全体员工大会上，五颜六色的光束照射在体育馆的上空，员工们最期待的表演开始了。鲍尔默像个摇滚歌星一样跑上台，挥动双手。他高大魁梧的身躯在台上不知疲倦地奔跑，用演说家一般的语言令在场上万名员工热血沸腾，欢呼声响彻云霄……唐骏第一次参加微软员工大会的时候，就被鲍尔默的表演震慑住了。从此他知道了激情的作用，他明白了一场成功的演说所能带来的巨大影响力——至少鲍尔默在这方面给唐骏的影响非常巨大。后来唐骏穿着海军舰长的服装，跳着踢踏舞走上灯光华丽的舞台的时候，毫不怀疑唐骏是在向鲍尔默致敬。
不过，微软的高管们对于鲍尔默的感情，大约是又恨又爱的。爱他，是因为他的商业天才，他超凡脱俗的管理能力，有“踢盖茨屁股”的强硬；恨他，是因为他的敏锐精明、咄咄逼人和不留情面。鲍尔默在大学时代和比尔·盖茨住一间宿舍，那间屋子被称为“雷电屋”，因为他们在宿舍里讨论问题的声音竟然如雷电一般能把人从半夜惊醒。他是一个和比尔·盖茨并驾齐驱的数学天才，尽管之后他未再涉足技术而专心于管理，但他对大块数据的消化能力“令人生畏”，并喜欢用逻辑或推理的方式，仔细推敲各种市场战略的利弊。鲍尔默在评价竞争对手时，经常是语出惊人，他曾把Linux称为“毒瘤”，并认为Google是一匹“只会一招的小马驹”。所以，这样的毒舌用在管理上，是会使下属们痛苦异常的。Scrub，是我们后来在每一任微软中国区总裁的回忆中都一再重复出现的字眼。吴士宏把这个词翻译成“篦”，说每一年都会被鲍尔默“篦”掉几层皮。
对于这样的一个硬派上司，唐骏是如何和他进行沟通交流的呢？唐骏自然有对付鲍尔默的办法。
