在职业生涯中，唐骏非常注重沟通的艺术。沟通在企业经营中无处不在。唐骏认为，一个职业经理人最重要的素质就是沟通能力。对于沟通，唐骏解释说，有些话是正确的，也是对的，就是时间和场合不合适；好的沟通，就是只有在这样的场合说这样的话，又能传达你的意思，达到目的。在唐骏眼里，好的沟通的定义是：在合适的场合，在合适的时间，说合适的话。
在微软如何和领导沟通
坦白地说，当时我很有点心高气傲的感觉，以至于想得到比尔·盖茨直接的认可。但我这样越级报告的行为本身，从管理的角度来看，是非常错误的。这种动不动就找最高老板、并认为这是职场制胜法宝的心理，在中国不少企业的员工里并不罕见。
在1994年，唐骏刚到微软不久，他的直接上司大卫找唐骏做了入职后第一次“一对一”（one%toone）沟通。在微软，直接上级和下属在固定时间内会有一次单独的会谈沟通，如果出差也会采用电话的形式进行，这称之为“一对一”。它是微软的一种独特内部沟通和管理方式。
在第一次“一对一”沟通中，大卫告诉唐骏，有任何事情都要用电子邮件的方式立刻请示他。在唐骏进入微软时，电子邮件已成为微软公司最重要的沟通手段。唐骏第一次使用电子邮件正是从进入微软开始的。同事们都有单独的办公室，但遇上工作中的问题彼此间极少去敲同事的门，最简单、最有效的沟通方式就是电子邮件。哪怕请隔壁的同事下班后吃饭也靠发邮件。这种沟通方式让唐骏觉得十分新鲜。
当时唐骏所在的部门正在做WindowsNT的测试版，几乎每天都会出来一个新版本。有一次唐骏给若干同事及其他部门的经理写了封邮件，告诉当天新出的测试版系统不够稳定，建议大家先不要用这个版本。这封邮件唐骏也给自己的顶头上司大卫发去了一份。当时大卫正在纽约出差，他看到邮件后非常恼火。大卫立刻打电话给唐骏，批评了唐骏一顿，严厉指责唐骏怎么可以发这样的邮件！
被大卫非常严厉地批评以后，唐骏写邮件变得十分谨慎。如果只是一对一的邮件，他很快写完。唐骏的仔细程度随信件接收人数的多少而递增。重要的群发性邮件，写完后他会再读好几遍，而且会请同事帮他再看一下有无问题。大卫也是个做事极其严谨的人，他会用非常清晰的方式告诉唐骏，邮件中如何用最精确的语言来表达内容。在初始阶段，别人总能挑出唐骏邮件中语言、文化或者专业上的问题。经过不断的努力，大约半年之后，唐骏的邮件已看不出任何毛病，而且内容清晰，一目了然。直到现在，他写邮件也非常的精练，这完全得益于在微软期间受到的严格培训。
邮件从此成为唐骏工作中最重要的沟通手段。在微软10年，唐骏一共发了65万封邮件。这是一个十分惊人的数字。
后来，唐骏在发邮件了又犯了一次错误，不过这次错误被他的老板比尔·盖茨给巧妙地掩盖过去了。这次错误让唐骏明白了在微软一定要遵从微软的沟通文化和制度。
1995年，在做出Windows操作系统的新开发模式方案，并获得实验模块的测试成功之后，唐骏非常兴奋，他带着一鸣惊人的念头，给比尔·盖茨写了一封电子邮件。在邮件里，唐骏把自己新开发模式的想法、内容悉数写下来，附件里再附上模块范本所得出的详细结果，唐骏把这封信写得很长。最后，比尔·盖茨给唐骏回了一封短信。他说：“我没有时间看你的具体的东西，我建议你和你的直接领导沟通一下。如果能证明这是一个很好的想法，我相信你的主管会很感兴趣。”这是唐骏第一次用邮件和比尔·盖茨沟通。唐骏后来回忆说：“坦白地说，当时我很有点心高气傲的感觉，以至于想得到比尔·盖茨直接的认可。但我这样越级报告的行为本身，从管理的角度来看，是非常错误的。这种动不动就找最高老板，并认为这是职场制胜法宝的心理，在中国不少企业的员工里并不罕见。”
比尔·盖茨当时的回信其实是很有技巧的。他没有表扬唐骏，也没有批评唐骏，也没有把信转发给唐骏的顶头上司。比尔·盖茨通过这种方式教会了唐骏正确和规范地与上级沟通的方法。所谓规范的沟通方法，就是唐骏应该先和顶头上司沟通，再一级级地向上汇报。如果在微软这么庞大的一个公司，员工都和当时的唐骏采取一样的越级行为，中层管理者就失去了应有的意义。唐骏的这种不恰当的沟通方式显然违背了微软的制度。后来唐骏也意识到了自己的错误。
收到比尔·盖茨的回信后，唐骏去找了直接领导。他再去找公司的高级副总裁，对唐骏的方案进行确认。几天后，主管技术部门的高级副总裁把Win-dowsNT开发部门的好几位经理召集在一起，让唐骏去作一个现场解说。这次演示让唐骏真正地体会到，在微软应该如何去和领导进行沟通和交流。唐骏在那次会议中讲解自己的方案时，他相当紧张。唐骏从来没有面对过如此多的微软高层直接面对面的沟通。对于方案本身的内容唐骏很有信心，他知道他们一定会予以认可。但这次面对面的沟通关系到唐骏在微软的前途，可以说进退成败在此一举，难免有很大的压力。为了说服他们，唐骏甚至说了些不合适的话。唐骏说如果采用自己的方案，WindowsNT开发部门的中国部、日本部、法国部、德国部等这些非英语版本开发团队都可以裁员了，可以给公司节约很大的成本。话本身虽没错，但不是唐骏这个普通工程师在这样的场合该说的，要知道下面坐的都是各部门团队的老板。后来唐骏也特别注意到，说话一定要有分寸，唐骏当时的任务只要提出技术方案就可以了。还好这些经理们都没有介意唐骏的这种过激的行为。唐骏做的演示得到微软高层的一致认可。最后，唐骏对他们说，只要把自己已得出结果的3个模块不断地重复，Windows操作系统的2800个模块都可以实现开发模式的转变。这点也得到一致的赞同。
于是，顺理成章地，唐骏就从一个名不见经传的普通工程师一跃成为了微软总部WindowsNT开发部门的高级经理。唐骏说，这一切都要归功于这次沟通。这件事情让唐骏意识到了沟通对一个员工的重要性，后来他一直注重培养自己的沟通能力和亲和力，为自己将来有大作为做积极地准备。
沟通让比尔·盖茨记住了唐骏
经过部门同事的共同开发，我们做出了微软历史上第一版全球通用的WindowsNT操作系统。对微软公司来说，这是个里程碑式的版本。对我来说，这个版本也是意义非凡。我的技术方案能被微软采用，这让我无比地兴奋。感谢微软给我这样的机会，让我实现了我的价值。
沟通在企业经营中无处不在。作为一个职业经理人既要与上级、同事和下级间的内部沟通，还要对外部的各个利益相关者进行沟通。所以，唐骏认为，一个职业经理人最重要的素质就是沟通能力。那么，什么是好的沟通呢？唐骏解释说，有些话是正确的，也是对的，就是时间和场合不合适；好的沟通，就是只有在这样的场合说这样的话，又能传达你的意思，达到目的。在唐骏眼里，好的沟通的定义是：在合适的场合，在合适的时间，说合适的话。了解唐骏的人都知道，唐骏在日本生活了5年，后来又在美国生活了10年。唐骏的性格可以说与中美日三国文化的交融不无关系。日本文化比较含糊和暧昧，常把自己放在他人的角度考虑问题；美国文化很激情，说话直来直去。唐骏说，自己的处事风格尽量吸收了中国、日本、美国不同文化的长处。外界人士评价唐骏说，唐骏比较谦虚，这是日本文化的痕迹；唐骏说话直率，做事也很直接和简单，这是美国文化的特色；也有人说他很注重人性化管理，讲究人情，这是中国人情文化的一种体现。
在国内，对中美日三国的文化和公关模式都有所了解和体会的人为数不多，为此，有人特地询问唐骏美日两国企业的公关部门的差别之处。唐骏认为，从职能上讲，两国企业公关部门最大的差别在于，美国企业公关人员喜欢主动与公众沟通交流，宣传自己，他们大多采用快速、主动应变的沟通方式。这种典型的美国式公关的优势是，也许这个公司并不怎么样，也可能做成一个品牌；不利之处是容易出问题，就像微软一样，会经常出一些乱子。与美国式公关相比，日本企业公关部门多是有事的时候才来处理，更像是危机处理部门。因此，对日本企业来讲，它有很多好的地方不能向外界完全表达出来，但也不会出太大的乱子。日本企业公关人员似乎更追求“不求有功但求无过”。
那么，唐骏是怎样发挥自己的沟通优势的呢？在唐骏进入微软的时候，他的沟通能力就很好的发挥出来了，并为他赢得了更多的成功机会。1997年5月，唐骏来到日本东京，主持微软的网络操作系统NetPC的发布会。NetPC是针对Oracle的NC操作系统的对抗型操作系统，因为媒体都在炒作未来的操作系统将是没有硬盘的网络操作系统，Oracle率先提出了NC这个概念。唐骏带领的小组在不到5个月的时间内推出了微软公司的对抗产品NetPC。整个系统几乎都是由唐骏设计、策划、组织人员开发出来的。这至少让微软在这个领域里有了一个同样的产品与Oracle抗衡。唐骏主办的发布会非常成功，各大厂商都表示全面支持微软公司的NetPC产品。这一次微软又站到了领先的地位。这也是微软公司历史上第一次把一个产品的全球首发放在了美国之外的国家。这里有唐骏很多的功劳，因为唐骏在日本得到了几乎所有的硬件厂商的支持，而在美国，大家仍在观望之中……日本人很迷信微软，所以唐骏非常容易说服他们。
1997年5月12日，最让唐骏觉得兴奋的是和比尔·盖茨的见面。来微软快3年了，唐骏从来也没有机会和比尔·盖茨单独见面，公司里都把比尔·盖茨当成了神。他的话，不管是表扬还是批评，都是极其重要的评判标准。今天比尔·盖茨是在下午1点到的会议宾馆。开始的20分钟由唐骏向他很简单地介绍了NetPC的设计思路。比尔·盖茨问唐骏：“这样的产品会有市场竞争力吗？你们的存储根本就没有完全利用起来，太浪费了。”唐骏没想到第一个问题比尔·盖茨居然就问到了一个最致命的技术问题。唐骏心心里暗自佩服比尔·盖茨不愧是一个天才。唐骏镇静地说：“这是第一代产品，主要是为了和Oracle抗衡的，现在第二代在继续开发中，对你所提出的问题我们会做很多改进，正在努力中。”唐骏只能用这种“正确”的方式来回答比尔·盖茨的问题。随后，唐骏让比尔·盖茨单独在房间里看PPT，做演讲前的准备……其他日本人都跑到宾馆外面抽烟了，而唐骏还是站在了盖茨的房间门口，既做了保安，又做了秘书，主要是担心万一比尔·盖茨需要问些其他的问题，有人可以回答，毕竟这里唐骏对这个产品是最了解的。比尔·盖茨中途出来去卫生间的时候看到唐骏站在他的门口，十分惊讶，唐骏当时想那种表情可能是因为一种安心，一种感动。
比尔·盖茨出了卫生间后就开始问唐骏：“你会说日语？感觉你说得很不错。”
唐骏回答：“我在日本留学过五年。”
比尔·盖茨问：“来微软前做什么的？”
唐骏回答：“我有我自己的软件公司，后来我卖掉了加入微软……”唐骏边走边向比尔·盖茨讲述一些自己的背景。到了门口，比尔·盖茨邀请唐骏进去继续聊，就这样，唐骏第一次和比尔·盖茨有了一个零距离的单独沟通。
这次宝贵的单独沟通持续了十多分钟。对比尔·盖茨来说，这让他记住了一位微软的员工、一位很注重细节的员工、一个有点故事的员工——唐骏。讲到细节，唐骏把比尔·盖茨上台的每一步都用粉笔在舞台上描好，告诉比尔·盖茨按照粉笔描的脚步走，在哪里停住演讲等，可能这也是比尔·盖茨第一次有人会这样告诉他这么具体的步骤。沟通很重要，很多事情的成败都在于沟通。沟通让比尔·盖茨住了唐骏是个做事很认真的人。
