他说，“在行业层面上，还有很多工作没有做。人们在使用密码，这是一种很容易被利用的方式。社会上有很多关于隐私保护的政策和规定。我们永远不能避免有人恶意破坏。互联网可能会泛滥，应该智能地处理这种情况。这是一件微软、Cisco和政府合作才能做到的事情”。
微软内部在减少产品的安全漏洞方面也取得了进步。他表示，“当开发软件的时候，需要证实它不会出错。现在我们在内部使用一些工具，需要把这些工具拿出公司给其他开发者，这样他们的应用也能够同样安全”。
“在未来更长的日子里，安全仍然将是我们的最高优先级工作。”
关于PC的未来
计算机用户越来越求助于新设备来访问重要应用和信息。PDA，移动电话，甚至是数字电视，都在改变着大家对PC的看法。但是，不可思议的是，比尔·盖茨仍然认为PC代表了未来，而且会有很大的不同。他表示，“PC应该能够识别语音，能够书写，还应该有一个摄像头以便了解发生了什么。用户可能会带着手写计算机去开会，来完成更多的事情。同现在相比，PC将成为一种更有知觉的设备。”
三十而立雄心勃勃
30岁对于大多数人来说都是一个里程碑。年轻的冲动消失了，取而代之的是对成年后责任的透彻理解。微软今年已经30岁了，“三十而立”对于它也成立吗？很多人会说，是的。在过去两年里，微软解决了同老对手之间的很多法律纠纷，并且在越来越多地谈论为行业提供“可信赖的指导”，但是很多专家还是认为这个软件巨人更值得尊敬而不是信任。
关于复杂性
对于IT主管来说最大挑战是IT的复杂性在不断增长，这让很多企业选择了外包。专家说如果我们希望充分利用机会就应该让技术变得尽可能容易安装和使用。例如，Google的成功就归功于它简洁的网站。
微软也意识到了这个问题，毫不奇怪的是，比尔·盖茨相信他的公司在这方面有独特的作用。他表示，“我保证软件是降低复杂程度的唯一希望。今天我们这样对用户说：‘这里有些东西是可以降低复杂程度并降低开支的，让我们节省金钱和人工，把它们投入到一些新的地方吧。’”
对于所有供应商来说降低复杂性都是很重要的，因为这样对推动用户投资新技术来说至关重要。比尔·盖茨表示，“复杂性确实是一个制约性因素，是否能够降低复杂性是影响人们是否需要新软件的一个因素，必须降低复杂性。降低开支才能让那些有潜力的项目的经费得以使用。这和20世纪90年代后期不同，那个时候只是增加、增加、增加。幸运的是，减低复杂性是一个我们能面对的挑战”。
可以休息了？
作为一个被估价500亿美元（280亿英镑）的人，比尔·盖茨完全可以打个盹。但是在这个行业里过去一些大的公司发现，作为市场领导者并不能够保障未来的成功。
他说，“我成长时候的那些伟大的公司大部分都已经不存在了。DigitalEquipment曾经很了不起，Compaq也曾经很了不起，Compaq收购了Digital。Tandem曾经很了不起，Compaq收购了Tandem。然后Compaq自己就被HP收购了。这是一个你不得不看到变化的行业”。
一个糟糕的决定是否能让微软的未来完全改变？他开玩笑说，“嗯，我们在银行保持了数百亿美元的资金，这似乎为错误留出了一些空间。我相信可以犯一个错误。如果犯两个或三个错误，可能就会把这些耗尽了。思考即将到来的变化是好的管理的一部分。这也就是我们为什么能够成功这么久的原因”。
“我曾经说过，如果微软在这期间有了什么问题，那就应该是当专注于某件事情的时候，而错过了某件伴随出现的事情。当然，并没有这个伴随出现的东西。如果有的话，也是从来没有听说过的。这很有趣，但是我们总是能适应，并且总是站在最前列。”
一切可能如此不同……
微软从专业的BASIC程序工具供应商到全球软件巨人的转折点是IBM决定在它的第一批PC上使用MS-DOS作为操作系统。而如果另一家公司，DigitalResearch没有拒绝同IBM签署秘密协议提供自己的CP/M-86操作系统的话，一切就会完全不同了。
使公司在竞争中制胜的方法
——史科茨·史密斯专访比尔·盖茨
作为一个跨世纪的企业家，比尔·盖茨谈到了他的管理哲学、职业生涯以及他的将来，微软在管理及聘用员工上的独特性，小公司与大公司如何竞争，比尔·盖茨的业余爱好，以及他对未来的考虑，包括在对个人财产的处置办法。
史科茨·史密斯：微软与其他公司在聘用人员以及管理上最大的区别是什么？
比尔·盖茨：从我们公司一开始成立，我们就将聘用聪明能干的员工摆在头等重要的地位。保罗·艾伦和我开始是聘用我们的朋友，但是也一直在注意其他有许多爱好的人，我们的新部门招聘员工时，就努力寻求这样的人才为我所用。我们还给公司的员工一种方法，以便他们能够分享公司的长远利益。我们鼓励员工以公司为中心发挥创新能力。当你聘用聪明能干的人为你工作时，你会想到要保持他们的热情和积极性。在微软，我们努力使这一点成为现实。
史科茨·史密斯：大公司所做的，你认为小公司应该与之竞争吗？
比尔·盖茨：实际上，我认为在许多方面大小型公司之间是可以互相借鉴的。大型企业认为，有效地利用科技是一种战略手段，而这恰恰是小型企业所无法比拟的。相对来讲小型企业会没有什么技术优势，小企业当前处于一个有影响力的地位，可以洞察大型设备的发展，尤其是对消费者有益的产品。我们在发展技术问题上积极努力，使得小型企业减少对技术的担心，让他们将焦点放在产品和顾客上，然而大型企业也可以从小企业中学到一些有用的东西。比如，更强的责任感，以及企业吸引顾客的组织机构，因特网意味着竞争规则已经改变，这给小公司一个发展的机会，致使他们会对顾客的要求作出最好而且最快的反应，进而发展与顾客的密切联系，以此来与强大的竞争对手较量。许多成功的小公司就是依靠有限的资源做出非凡的成绩，这令人叹为观止。
史科茨·史密斯：如果你要公司再一次做些事情，会有怎样不同的看法呢？
比尔·盖茨：我们有非常优秀的中坚力量，他们会检验我们哪些做得好，哪些做得不好而需要改进。因此，我们鼓励微软的每位员工总要提出问题由于我们将因特网的应用摆在重要位置，所以我们会提早作出决议，我认为我们仍然没有很好地完成创新的目标，但我们已经将其列入计划之中，这比我们所做的要更超前。
史科茨·史密斯：如果你离开微软，在你感兴趣的领域中你打算从事何种职业？
比尔·盖茨：在软件产业中，会遇到许许多多的难以想象的问题，因此，我会一如既往地支持软件工作。但是我对生物工程非常感兴趣，想到今天的社会进步和近几年来人们对健康状况的关注，将来健康问题将发生革命性的变化，我会花更多的时间关注于这些有意义的领域。同时梅琳达和我正在筹备我们的基金会，使之成为一项有意义的大工程。我知道以后我在这个问题上会花更多的时间。但是现在，我认为我从事的是世界上最好的职业。
史科茨·史密斯：您有丰富多彩的业余爱好，您认为这些爱好对你的工作有多大的影响？
比尔·盖茨：这方面的典型例子是打桥牌。我是一个比较一般的桥牌手，但是我喜欢研究其他人是怎样玩的，并且探求高手的计谋，打桥牌的全过程体现的是一种默契配合的精神，设计一个有目标和合理的计策，可以预料出别人要怎样做，没有事先预测是要承担后果的。
史科茨·史密斯：如果你是世界的国王，你会有什么变化吗？
比尔·盖茨：像许多商人一样，离开家，整天在旅途中并不是一件非常愉快的事情。我不知道你们会如何改变这种状况，但是当上国王确实是一件快慰的事。
史科茨·史密斯：你曾谈到10年以后退休的问题，请告诉我们您退休以后，您所想象的生活会与现在有什么不同吗？
比尔·盖茨：我曾谈及要求自己努力并成为CEO，我想在将来我可能有时会担当别的角色，但是我的确还没有一个确切的计划，在产品开发和产品的技术方面我会非常需要顾客的支持。因此在某种程度上，我的日常生活几乎是没有变化的。也许在旅途中的时间少了。
在接下来的10年，商品的变化会比过去的50年变化还要快，如果在20世纪80年代关心的是质量，90年代关心的是设计方面，那么在21世纪关心的将是效率。商品的种类变化得非常快，商品交换也非常快，信息的存储将改变消费者的生活方式和对商品的预期。质量的提高和商品工艺的改进频率将进一步加快。当一种商品的增长速度达到一定程度时，就会发生变化。制造商或者负责商品销售的零售商在几个小时内作出反应，而不是几个星期。这样，从根本上说，生产性公司就变成了提供产品的服务性公司。
这些变化是由于一种简单的情况：数据信息。我们已经从事30多年的信息工作了，但是因为在商业方面的大部分信息只是以文书的形式，买者发现卖者的程序仍没有改变。大多数公司用数据工具来监测他们的基层各个系统的运行，给顾客发票，管理会计工作，以及纳税工作，而这些效用恰恰使老的生产线重新运行。
很少一部分公司将数字技术用在新的生产线上，以使其从根本上改进经营方式，从而根据员工的技术水平进行分配，根据高效率的市场竞争给员工定下效率指标。但是最大的商业问题是信息问题，几乎没有一个公司将信息利用得非常好。
许多高级管理者缺乏应该及时得到的信息。人们在他们熟知的地方生活了很长时间，他们没有意识到正在丢掉什么。我想CEO们应该得到一些及时的信息和关于顾客的明确的资料。有一些公司在信息技术上有大量投资，但是并没有获得他们想要的成果，这种情况不是由于缺乏技术导致的。事实上大多数公司在基础设施上进行了投资：提高个人计算机的生产效率，加强用于交际的网络和Email，以及基础商品的应用，这种类型的公司在技术上投资80%，使其能够带来丰富而翔实的信息，然而仅仅获得20％的利益。公司在收入和支出之间的这段差距是由于它不能及时将应用技术传达给每一位员工。下个10年中，成功的公司将是那些用数据工具找到工作方法的公司。这些公司决策迅速，行动有效率，用积极的方式直接与顾客接触。一个数字化的中枢系统将使员工的思想集中在商品上。这就是21世纪成功的关键！
我有一个简单而坚定的信念：使你的公司在竞争中脱颖而出的有效方法，就是用信息技术做出优秀的工作。怎样获取、管理并有效地利用这些信息将决定你的成败。有许多关于竞争对手和市场的信息散布于世界各地，赢家会开拓世界一流的数字化中枢系统，以至于信息能够在他们的公司内部很容易地流通，达到最大化并且源源不断地获取有价值的东西。它是高效率的生产线，是高质量的！要达到和市场很好的配合，要与顾客在密切接触上获得成功，当然得依靠这些。如果你的生产线出了问题，或者说你不能注意质量，或者没有努力树立自己的品牌，以及对顾客服务不周全等，那么没有人能够帮助你。无论你的信息多么灵通，糟糕的决策将导致失败，欠缺说服力的决策也不是好的决策。当情况坏到一定程度时，将会破产。无论你有多么聪明的员工，多么优秀的产品，多么良好的顾客信誉，多么巨额的资金，你仍旧需要整套的信息流通机制来提高质量，改进商业策略。信息流通是公司的血液，因为它能够使你的员工了解顾客。试一试你是否有回答下列问题的信息：顾客认为你的产品怎样？他们希望你们做什么？他们想让你们增加什么新产品？你的批发商和零售商在出售你们的产品或者和你一起工作时存在哪些问题？你的竞争对手在哪些方面超过你了，为什么？需求的改变迫使你发展新的生产能力了吗？市场上出现的新产品，你们应该进入吗？
这些数字化的中枢系统不会给你准确的答案，但它将使你摆脱诸多文件的束缚，因此你有时间考虑问题，它会提供给你数据（让你才思敏捷并且允许你这样做），了解市场需求，预测市场趋势，最重要的是，它能提高工作效率。
21世纪的管理
——ToyoKeizai杂志专访
1999年3月11日，在日本的YOKOHAMA、小田俊树与山田俊广对比尔·盖茨进行了采访。在这次采访中，比尔·盖茨谈了他对网络时代的工作方式和管理变革，公司如何应对竞争，公司经理和首席执行官如何应对，以及微软本身的战略变化。
小田俊树：你著的《未来时速》一书将于4月份在日本出版，请告诉我们，你在这本书中强调了什么？
比尔·盖茨：好的，在未来的10年中，商业经营方式的变化，要比过去25年的变化还大。由于我们有了数字工具，尤其有了计算机和互联网络，我们经营商业的方式、我们使用员工的方式、我们购物的方式、我们彼此合作的方式，所有这些都将发生重大变化。将来能够处于领先位置的公司，未来10年里经营上可取得成功的公司，必将是那些敢于推行数字化革命，并且建立了我所称的数字神经系统的公司。因此，我用“使用数字神经系统”来作为此书的副标题，这本书旨在解释“使用数字神经系统”将意味着什么，并且举了许多开始致力于这一领域的公司的生动事例。其中有一些事例是关于微软的。
小田俊树：速度是日本方式的管理工作中的一个薄弱环节。日本的管理者们如何才能获得更快的速度？
