资料人才管理的七大“怪招”
1.让b级人做a级事
这是开发人才的一种成功做法，意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。传统做法是量才使用、人事相宜，什么等级的人就安排什么等级的事。让b级人做a级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，既让员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。
2.业绩最佳时立即调整
这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年就是缺点相加。因此，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。
3.评选优秀的比例必须达到70%以上
长期以来，企事业单位，每逢总结评奖的时候，优秀的比例一般都在30%以内，实施公务员制度以来每年年度考核中定为优秀的人数一直控制在15%以内。这种做法似乎成了社会的惯例，得到了广泛的认同。就在这样一种社会背景之下，我们发现有少数单位反其道而行之，他们每年年终评为优秀的人数始终保持在70%以上。经过深入了解后发现，他们的立论依据是：应当以多数人的行为为正常行为，把70%以上的员工都评为优秀，有利于激励多数鞭打少数。
4.员工想干什么就让他们干什么
有人说，这还了得，员工想干什么就干什么，那还不乱了套，如果他们都想当经理，哪有那么多位置呢？这里说的不是这个意思。众所周知，在计划经济条件下，就业要求是干一行爱一行，其实未必爱，不爱也无奈。如今在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，自主择业、心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。
5.走动管理
这是西方当前比较流行的一种管理新方法。克林顿较为擅长此法，他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室，有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一，可以掌握幕僚们的第一手材料；第二，可以增强下属们的责任感和自豪感。
6.饥饿疗法
所谓饥饿疗法，就是说让下属吃七成饱，使他们始终保持一种饥饿的状态，这有助于增强员工的内在活力。俗话说，惯子不孝，肥田收瘪稻。温室里培育出来的花朵是不可能长久的。经常给下属创造一些危机感和饥饿感，可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。
7.领导者的特殊素质
领导者具备一些特殊的素质对开发下属很有必要，例如“懒惰”、“简单”等。这里所说的“懒惰”指的是领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖，这似乎已成规律。这里所说的“简单”指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属发挥创造才能的机会。如果领导者想得太复杂，下属就会很简单，这是一种相辅相成的关系。
(资料来源：http：//hi.baidu.com/182203/blog/item/20b8e1249ff1f0378644f916.html)
第三节创业经营管理
创业阶段是一个非常的时期，创业阶段的经营管理也有一定的特殊性。很多创业失败除了有外部环境的原因、历史的原因和市场的原因以外，经营不善和管理失误也是一个重要的原因。
一、顺利度过生存阶段
(一)创业成功的条件
美国斯坦福大学企管研究所曾花费十年工夫追踪调查研究“创业有成企业和成长条件”，其研究结果显示，“成功创业企业”要具备下列五个条件：
(1)企业必须在“成长领域”或“成长相关领域”发展。
(2)依据“组织化、系统化的事业成长计划”，发现“企业新的机会”继续发展。
(3)在现有的企业活动中，善于制造并保持“企业核心竞争优势”。
(4)“经营阵容”要坚强，有胆识且有效之执行力之外，又善于规避“企业风险”。
(5)“幸运”。除了“幸运”因素以外，创业成功与企业事业方向选择、经营项目决策、战略规划、优势培养、经营管理都有密切的关系。
(二)充分准备创业资源
创业可以分为资金主导型创业、技术主导型创业、项目主导型创业、资源主导型创业、人才主导型创业等，都在一个或者几个方面具备一定的创业基础，但创业成功需要一系列条件保障，需要具备相关的资金、项目、技术、人才、生产能力、销售渠道等资源。资金主导型创业需要注意资金只有与好的项目、事业机会、市场需求结合才可能取得创业成功；技术主导型创业、项目主导型创业、资源主导型创业必须考虑技术、项目、资源转化为产品和服务的可行性及成本和周期、所产生的产品和服务与市场的适应性、必需的资金支持等因素；人才主导型创业除了具备人才优势以外，必须更加注重项目、技术、资源和资金保证。
(三)初创阶段的经营管理重点
在企业创业的初期，企业自身条件不齐备，市场变化也十分迅速，在经营管理上，有三个关键的问题亟待解决，解决好这三个问题才能为企业创业奠定好基础。
(1)快速形成产品和服务。迅速形成产品和服务，做好生产技术准备，这是企业经营和市场竞争的基础，也是销售和利润的源泉。有的企业，在创业期间，产品研发时间长，或者技术不过关，或者很难迅速推出适应市场的产品和服务，都可能导致失败。
(2)快速形成企业利润。使初创的企业能够尽快得到血液，为生存发展奠定基础。快速形成企业赢利的产品和服务、快速促成销售成功，否则会导致资金紧张和财务危机。
(3)快速建立企业“顾客反应”机制。这与形成企业利润一致，企业要很快找到自己的顾客并及时跟进销售和服务。企业内部也形成一个“顾客导向”，多数企业活动，如生产、技术、质量、供应、销售等快速围绕顾客和业务展开。
二、顺利度过成长阶段
(一)企业成长中的管理危机
初创阶段的企业主要经营重点一般放在产品的形成和市场的开拓上，但在发展的过程中，企业不断壮大，管理却难以适应，形成可能断送企业前程的“管理危机”。有的学者认为：企业创业发展阶段由于管理跟不上，产生的管理危机处理不好，企业的发展和壮大就受到极大的限制，甚至危及生存。
一般而言，企业创业、成立之初，规模都很小，组织也不正规，用不起也用不着成套的管理组织、模式和制度，创业者的主要任务不是搞管理，而是全力以赴集中在围绕快速产生效益和利润、快速形成产品、快速进入和占领市场等相关的具体技术、业务活动上。公司的机构虽然简单、职能也不健全，也没有什么制度或者规定，甚至权责也不清，但“连滚带爬”运作却很有效。很多创业阶段的企业家就会出现两种误区：
(1)企业不必有健全的管理。因为企业在初创阶段没有什么管理也能取得一定的成功，有的尚可辉煌一阵子。在公司内外环境发生巨大变化的情况下，仍然自以为是地热衷于原来的生产、销售或者技术等具体的业务活动。这种误区直接导致企业发展后管理的不适应。
(2)企业管理空虚症。企业没有比较上轨道的管理，管理者也清楚，非常着急，于是就可能为了“加强管理”而贸然弄一些不合事宜的制度、组织或者模式，在企业管理方面有一蹴而就的倾向，结果还是因为这些东西不仅不能适用，反而越管越乱。
(二)创业阶段企业的管理
创业阶段企业的管理有其特殊性和适应性，其中有两个方面十分重要：一是适应性管理，二是正规化。
1.适应性管理
初创企业一般管理的层次不深、管理事务烦琐但不深奥。在很多企业中，用不起整套的人马和整套的模式来覆盖企业的全部业务功能。因此“适应性的管理”十分重要，管理对人、对事、对过程的针对性比较强，有时还会出现“事件驱动”现象，特别是初创的企业，围绕某个事件或者过程“招之即来，来之能战”。因此这个时候，企业家的“带头人”作用和下属的“适应性能力”很重要，管理方法的适应性也很重要。但需要注意的是，这仅仅是应付性管理，不能解决管理危机的根本问题。
2.正规化
正规化是管理规范化的关键，也是战略管理的基础。一般企业可以从以下几个方面健全管理：健全组织建设，包括业务部门的健全和职能部门的适当增加，体现分工合作，建立起企业的组织体系；逐步建立管理制度，制度具有一定的权威性，并且提供行为标准，制度一经颁布，其管理和规定范围内的事务一般就不必领导亲自指导和过问，按照制度执行下级也不必请示汇报，这也是“法治”的一个特点；逐步建立企业流程，将生产工艺和企业管理规范化，把好的经验和方法固定下来，提高管理的规范性和效率；选拔和培养人才，成长中的企业管理人才一般是缺乏的，管理上的混乱和无序又往往就是因为缺少管理人才，没有管理人才也不可能健全组织班子和有效授权，因此，人才十分关键。企业要根据工作的需要逐步培养、选拔引进和利用管理人才。正规化是必由之路。
成长中的企业要根据企业的实际情况，因地制宜，逐步健全、提高，一步一步做好。从企业家把握企业的能力上讲，涉及管理思想、管理观念、管理意识、管理技能的形成；从管理基础讲，要逐步健全管理组织，健全管理职能、合理分工、授权，明确权责、构造适宜的管理幅度和层次、健全企业管理的各项制度；从管理的内容上讲，生产、技术、质量、物资、营销、人力、后勤、成本、财务等方面的工作要逐步深入健全；从管理的过程上讲，决策、规划、组织、执行、指挥、监控、反馈等要逐步到位；以及管理体制和各种管理机制的逐步建立等等。
三、创业阶段的战略管理
创业阶段的企业经营一般有一个“业务核心”导向，即非常强调业务的达成，通过业务迅速获得利润和资金积累，但需要注意的是，企业要良性生存和发展，既要生存又想发展，既要处理好战术问题和业务问题，也要处理好战略问题，这也是一个综合协调的过程。
战略管理是企业发展壮大、做大做强的重要保证。
(一)重视经营环境研究
不断关注企业经营环境，抓住发展机遇，识别环境威胁；不断分析自身条件，识别优势和劣势，扬长避短。通过环境分析和研究，调整企业定位和战略目标，预期市场发展方向，清晰发展思路，做好战略规划。
(二)建立起适宜的战略体系
首先要有正确的企业定位和发展目标，企业应根据内外条件进行正确的事业定位、竞争定位、产品定位、经营定位，把握好事业方向，并不断根据环境变化和事业需要进行调整；企业还需要规划战略方针、战略措施、战略阶段，为自身的发展构建一幅蓝图和远景，使企业发展处于规划和受控状态，也使全体员工明确今后的努力方向。
(三)选择适宜的发展战略
创业成长阶段的企业一般会以增长型战略为主线，在竞争中，以集中型战略为主导，并辅之以有效的战略措施和战术策略，提高企业执行力，在发展中逐步培育自身的竞争优势和核心能力，促进企业的良性发展和积累。
企业处于开放的经营环境中，只有注重战略管理，注重战略规划和战略执行、战略控制，才是一个真正经营性的企业，才能有效适应外部环境的变化。
四、创业阶段的资源积累
创业阶段不仅要完成资本积累，还要逐步积累发展的能力和资源，企业才能可持续健康发展。企业应注重以下资源和能力的积累：
1.企业家素质培养锻炼
在经营中磨炼，不断成熟，对环境、对市场、对企业各方面的认识不断检验和校正，从而不断提高能力，磨炼性格毅力，知识不断丰富，处事能力不断增强。
2.资本积累
企业通过不断地投入产出获得价值增长，不断增强资本能力和发展能力，因此企业要善于理财，善于投资。
3.市场资源积累
认真经营，获得、占领或者不断开拓市场，逐渐形成自己的信誉、品牌、市场影响和客户资源。除了利润以外，这是企业长远发展需要认真考虑的问题。
4.技术水平和管理经验积累
企业的技术水平、管理水平在以后更加严酷的竞争中发挥着不可忽略的作用，因此，技术的不断进步、管理水平的不断提高是必需的。
5.人力资源积累
必须注意到，初创企业普遍忽略人力资源，实际上，企业的创业经营过程也是一个厉兵秣马的过程，非常锻炼人、培养人。
6.社会关系积累
在经营过程中与客户、媒体、政府部门、社会团体等等或多或少会有一些接触，利用这些机会，不断培养关系资源，为企业的发展营造一个良好的环境。
