当下，对成功的理解应为：要么打造一支卓越的团队，要么追随一支卓越的团队。单打独斗的时代早已过去，现在是崇尚集体打拼、团队精神的时代。
世上有很多失败者，他们之所以不成功不是因为方法不对，而是追求成功的意愿不够强烈。
本章主要阐述了如下观点：成功不是一个人的事，单打独斗很难成功。要想成功，就必须学会理清几大关系。学完本章后，你能够知晓成功的方向在哪里，以及如何实现成功。
3.1 解析成功
本节要点
1.成功的定义
2.目标的确定
3.成功的公式
3.1.1 成功的定义
3.1.2 目标的确定
1.目标的作用
如果没有目标，人就像一条在大海里航行却没有指南针的船，很难驶进目标港湾。若目标是花，成功则是果；正如每个果都曾经是花，但不是每朵花都能结果一样，有目标不一定能成功，但没有目标一定失败。
如果没有目标，可以产生八大恶果。
2.有效目标的标准
一个目标只有符合SMART原则才是有效的。
工具制定目标的SMART原则
S：Specific，目标必须是具体的；
M：Measurable，目标必须是可以衡量的；
A：Attainable，目标必须是可以达到的；
R：Relevant，目标必须和其他目标具有相关性；
T：Time-based，目标必须具有明确的截至期限。
将这5个条件再做简化，就可得到2个核心条件，即必须量化和有明确时间限制。
（1）必须量化。
所谓量化，最直接的表现就是数字化、指标化。所以，如果目标能用数字来表达，那就一定用精确的数字来描述。量化的另一个表现就是形态指标化。如果目标不能直接用某个数字来描述，则必须进一步分解，将其表现形态全部用数字化指标来补充描述。
（2）有明确时间限制。
任何目标都必须限定在一定时间内完成，而且这个限定时间应该具体到某年某月，甚至到某日某时某分。没有限定时间的目标，即使量化得再好，也可能会使目标实现之日变得遥遥无期。
3.如何避免订立目标时的常见错误
在订立目标时，我们常在不知不觉中犯4个错误。
思考一下，你订立目标时，是否存在以上常见的错误？如果是，那么请你重新设定一下目标。
3.1.3 成功的公式
影响力教育训练集团在与10 000多名成功企业家接触的过程中发现：这些企业家的成功都有着惊人的相似之处，即将意愿、方法、行动作为成功的三个核心要素。
无论对企业家个人还是对一家企业，意愿、方法、行动与成功都存在微妙的关系。影响力教育训练集团总结出的成功公式为：成功=100%意愿×100%方法×100%行动，只有三者都是100%，最后的结果才能是成功。
意愿是成功的基础。只有意愿而没有方法和行动，那么这样的意愿只是空想，是无法实现的。而如果只有意愿和行动却缺乏方法，那就是没有效率的蛮干，最终也无法实现成功的目标。假如缺少了意愿、方法，只有行动，那么这样做事就和被强迫的没有区别，也是很难成功的。所以，100%的意愿、100%的方法、100%的行动，都是成功的核心要素。当三者齐备时，就能产生乘法的力量，让成功的可能倍增。
对一名企业家而言，要想成功必须处理好以下10种关系。①成功的标准大与小，对与错；②1比5的关系：个人所得与剩余价值；③劳资关系：合作与双赢；④个人与企业关系：小河与大河；⑤用庸才与用人才：担心员工成功与鼓励员工成功；⑥留住员工：企业家关心的问题与员工关心的问题；⑦企业家的宿命：创业与守业；⑧后路与绝路：员工跳槽与企业家抓狂；⑨发展速度：企业发展与个人发展；⑩和谐的合作关系：职业生涯规划。具体内容我们将在接下来的10节内展开。
案例讨论史泰龙的成功历程
如今一部片酬高达3 000万美元的好莱坞巨星席维斯·史泰龙，年轻的时候在好莱坞跑龙套，一天只挣1美元。为了生活，他后来又去拳击馆当陪练，每次都被打得鼻青脸肿。但他立志要当影星，无论遇到多么大的苦难都没有放弃。为了实现自己的梦想，他四处自我推销，居然被人拒绝了1 850次还没有放弃。最后，他终于被慧眼识英才的导演看中，终于在电影《洛基》中担任主角，开始了辉煌的演艺生涯。
案例提示
成功的形式千千万万，成功的方法万万千千，但通向成功的路无疑都是用努力和勤奋铺就的。要成功，就要承受相应的代价，并付出100%意愿，用尽100%方法，做出100%行动。
讨论题目
1.你认为史泰龙的成功，主要得益于什么？
2.联系本节知识，想一想成功的最关键因素到底是哪一个？
思考
谈一下你对成功和成功公式的理解。
3.2 成功的标准：大与小，对与错
本节要点
1.成功的3种标准
2.成功没有对错，只有大小
3.成功的理解误区
3.2.1 成功的3种标准
人们对成功的定义，常常有不同的标准：个人标准、他人标准和社会标准。其中，社会标准要大于个人标准和他人标准。
1.个人标准
个人标准就是个人给自己的成功下的定义。比如，有人认为考上某大学就是成功，有人认为一家人平平安安就是成功，还有人认为能出人头地就是成功……每个人对成功的定义不同，所以不要以个人标准来衡量别人。
某人认为有钱就是成功，所以一直奋发努力，终于成了有钱人。某天，他看到路旁有一个微笑的少妇，就兴冲冲地问：“我很有钱，是不是比你成功呢？”少妇看了他一眼，不紧不慢地说：“我是儿子的好母亲，丈夫的好妻子，父母的好女儿，公婆的好儿媳，而你，只是有钱罢了，你说谁更成功？”有钱人迷惑了：“她怎么看不到我的成功呢？”
上述案例中，有钱人之所以无法和少妇达成共识，就是因为他们对成功的定义不同，都以个人标准来衡量别人。
2.他人标准
成功的他人标准，是相对于个人的标准而言的。对每个人来说，不同于个人标准的他人标准，都可以看做是他人标准。比如，上述案例中，对少妇来说，有钱人的成功标准就是他人标准，而对有钱人来说，少妇的成功标准也一样只是他人标准。
3.社会标准
成功的社会标准是指社会普遍认可的成功条件。当今社会价值观多元化，很多人对成功的标准理解不同，但人毕竟是社会的动物，希望得到社会的认可。所以，当成功的社会标准几乎已经简化为有钱和有权时，每个人都开始朝着这个目标奋斗。社会标准是不以个人标准为转移的，但无数个个人标准影响甚至决定了社会标准。当然，个人标准可以在社会标准之下存在，但个人标准不能大于社会标准，否则这样的成功就会受到社会的惩罚。
比如，某小偷的个人成功标准是偷取一颗价值连城的宝石，但社会成功标准不允许他这么做。如果他做了并且真的盗取了一颗宝石，那么按照个人标准，他就成功了，但按照社会标准，他必须受到法律的制裁，因为这样的成功是不被允许的。
此外，个人标准、他人标准、社会标准之间也是相辅相成的。个人标准可能和他人标准、社会标准一致，也可能相反；个人标准可以受到他人标准和社会标准的影响从而发生改变。当许多人的个人标准发生变化时，社会标准也必然会随之改变。而且，不同的时期、不同的场合和环境，个人标准、他人标准和社会标准都可能随外界条件而改变。
有一位老人，一生从事过多种职业，当他被人问到什么时候最成功时，他笑着说：“当我做老师时，教出聪明好学的学生最成功；当我下海经商时，第一次赚500万元时最成功；当我成为国家公务员时，成功抵制一次次贿赂的诱惑最成功。现在，我能活到100岁就最成功。”
3.2.2 成功没有对错，只有大小
成功没有对错，只是各自衡量的标准不一样。但是成功却有大有小。
比如，如果用金钱来衡量成功与否的话，那么比尔·盖茨算是最成功的了，中的一组数据是他资产的变化情况。
从这组数据中，我们可以看出，如果用金钱作为衡量标准，比尔·盖茨是很成功的，他的这种成功可以说是大成功。但不是每个人都能像他那样拥有亿万身价，世界上也有许多小成功。如果同样也是以物质来衡量，那么我们可以举出许多成功的例子。比如，一个平常的百姓认为自己每年的收入能够养家糊口就够了，如果他实现了这个目标，那也是成功。
3.2.3 成功的理解误区
人们对成功的理解，存在3个误区。
1.成功就是要成为人上人，拥有地位和金钱
事实上，不是每个人都适合把金钱和地位作为成功的目标。有时候，我们也要制定自己的成功标准，只有这样，才能获得充实、自信。人与人之间，没有高低贵贱之分，只有人格高低和幸福感充实与否的区别。
2.成功要靠自己
这话只说对了一半。通往伟大的路是和别人一起走的，尤其是在这个合作为王的时代，只有善于与人合作，才能得到他人的支持；只有共同成长，才能持久成功。
3.越勤奋，越成功
勤奋当然是应该的，但更重要的是勤奋的方向要正确。有人说，做正确的事比把事做正确更重要，就是这个道理。因为，人的时间和精力是有限的，如果让错误的事消耗了太多精力，那就离成功越来越远。所以，不要一直埋头苦干，静下来想想方向也是很重要的。
何平是某公司主管，他每天早出晚归，为公司兢兢业业，可最后还是被公司开除了。
原来，他一直奉行万事不求人的理念，很少和同事们交流，别人有什么问题问他，如果不属于他的管辖范围，他也会拒绝回答。结果天长日久，大家都和他越来越生疏，最后何平竟被孤立起来，工作也一落千丈。
虽然他每天都从早到晚鞠躬尽瘁，成了公司里来得最早、走得最晚的人，但依然没有得到上司的赏识。因为现在是个看功劳不看苦劳的社会。所以，何平只能眼睁睁看着自己离梦想越来越远，但他就是不明白，为何自己“越是努力，越是失败”？
案例中的何平，其实在现实中也并不少见。有时候如果方向不对，那么越是努力，越是勤奋，离目标就会越远。
工具事业成功率测试
慧聪网曾推出一道事业成功率测试题，在求职者中引起较大反响。下面是这道测试题的内容，你可以对照一下，看自己的事业成功率是否较高。
疯狂的工作暂时告一段落，终于盼来一个难得的休息日，这一天你会做些什么？（）
A.打扫屋子，窗明几净，心情也靓靓的
B.逛书店，为了“充电”，我得时刻准备着
C.约见朋友，在阳光午后的兰花小馆随心所欲地闲聊
D.独自外出购物，得再为自己添几身“行头”了
答案：
选择A：说明你的事业成功率较低。你按照自我步调来走是你的优点，但同时也是你的缺点，它会影响你在事业方面的进取心。你没有强烈的出人头地的欲望。对你而言，工作或许不是你人生的重心。相比而言，在冬日的阳台上晒太阳，在夏天的海边吹风，在沸腾的球场上洒汗，在空旷的房间里发呆，会更让你感到幸福。
选择B：说明你的事业成功率相当高，无论做什么事都会全力以赴，实力不可小觑。但是，仅有实力并不是成功的唯一钥匙，怎样得到上司的赏识和同事的赞许也非常关键，毕竟这不是一个孤军奋战的舞台。
选择C：说明你的事业成功率尚可，你的晋升速度与年龄的增长成正比。你很注重打造自己的人际圈子，深谙天时、地利不如人和的道理。不过人脉固然重要，提升自我也很关键。
选择D：说明你出人头地的愿望比一般人强烈许多。如果你随时都流露出即使将同事或上司排挤出去也要向上爬的心态，那么你就算机关算尽，也难成气候。这种心态将成为你通往成功之路的绊脚石。
案例讨论什么是成功
上帝听说世间人人都崇尚成功，非常高兴，决定下去看看。
他变成一个路人，逢人就问：“你认为什么是成功？”
第一个人说：“成功就是有闲、有钱。”第二个人说：“成功就是万人敬仰，有无数的拥护者。”第三个人说：“成功就是名利双收，流芳百世。”上帝摇摇头，问：“你们所谓的成功的标准是谁给的？”
大家大眼瞪小眼，心想：我管是谁，总之不是我！
于是，上帝先变成了一个有钱人，拦住了一个乞丐：“我有钱，比你成功多了吧？”乞丐懒洋洋地说：“你有钱关我什么事？你有我这样悠闲吗？现在的有钱人，年轻时拿命换钱，年老时拿钱换命，谁稀罕。”上帝又变成了一个明星，他问一个中年男子：“我是明星，受人崇拜，咱俩谁更成功？”男人乐了：“我活得坦荡潇洒，而你却是个连结婚都不敢承认的人，你说谁更成功？”上帝又变成了一个名人，他问稻田里的农夫：“我是名人，你认为我和你谁更成功？”农夫擦了把汗，想了想，说：“俺不知道，俺只知道俺三个孩子都考上了大学。俺自豪着呢！”
上帝糊涂了：“到底什么才是人类成功的标准？”
案例提示
上帝之所以迷惑，是因为他想用统一的标准衡量人类的成功。殊不知，一千个人眼里会有一千种成功的定义。我们要做的，就是追求我们认为的成功并努力实现它。
讨论题目
1.你能解答上帝的疑惑吗？
2.你的成功的标准是什么？
思考
1.成功的标准有哪些？概括一下它们的关系。
2.你认为，个人成功标准是不是一定要小于社会成功标准？为什么？
3.3 1比5的关系：个人所得与剩余价值
本节要点
1.追求个人利益不应受责
2.剩余价值是个人存在的理由
3.个人所得与剩余价值之间的合理配比
4.新时代的剩余价值观
3.3.1 追求个人利益不应受责
经济学认为，人是自私的，最关注自己的利益和所得。整个经济学就是建立在这个假设基础之上的。
的确，人作为一个个体，需要满足自己的衣食住行，需要供养家庭、抚养子女、赡养老人，需要一定的物质享受和精神享受，而这一切，都需要通过从外界获取来实现。所以，从员工的角度考虑，把他当成一个自然人，则其追求个人利益的动机就应该得到理解。
而且，如果一个人想合法地得到收入，就必须通过努力来实现，这就客观上提高了其创造的价值，对企业和社会都有利。所以，鼓励员工追求合法、合理的个人利益，不但可行，而且必要。
3.3.2 剩余价值是个人存在的理由
本节中的剩余价值和政治经济学中的剩余价值的概念不同。它是员工存活于企业的价值，也是企业存活于市场的价值。从价值的创造者角度定义，它是指与成本相对的概念，是指劳动者创造的超过产品成本的那部分价值。如果剩余价值为零，那么员工存活于企业、企业存活于市场的价值就是零。
因为从企业的角度讲，如果一名员工创造的财富仅仅等于他消耗的成本，那么这名员工就是白白占据了一个工作岗位，而这个岗位如果交给别人，是可以用相同的成本创造出更多财富的。所以，没有剩余价值的员工，迟早会被企业淘汰。
某电信公司的王某，年薪50万元，而他的一位同学的年薪只有5万元。那名同学很不服气，就半认真半挑衅地问王某：“你真的比我值钱9倍吗？”王某笑着说：“别的方面不敢说，但从创造的经济效益上，我给公司带来的利益，绝对比你多9倍不止。举例来说，我刚刚签订了一个国外的单子，能提成4万～5万元，为公司创收450万元。我每年可为公司创造几千万元的收益，公司能不给我高薪吗？”听罢，那名同学默不作声了。
本案例中，王某创造的剩余价值就是他获得高薪的理由。因为虽然公司给他支付了很高的薪水，但他给公司获取的利益更多，所以从公司的角度看，他比他的同学更有价值。
3.3.3 个人所得与剩余价值之间的合理配比
员工的个人所得和其创造的剩余价值之间有一定的比例关系。员工创造的剩余价值既不能全部分给员工，也不能全部留给企业。因为在剩余价值的创造中，员工本人、企业、他人、国家等都参与了创造过程，所以都应得到一定的剩余价值比例。
通过研究各种数据，我们认为，员工所得和其创造的剩余价值之间的比例为1：5时比较合适。也就是说，如果员工想赚1元，必须创造5元的价值。这5元应该如此分配——1元自己得到，剩下的4元则需要分出去。
具体来说，剩余价值应该这样分配：员工本人拿走20%，交给国家20%，企业留下20%，他人也应该得到20%，剩下20%是社会的。任何人都无法单独创造出财富，他的所有成就都是在他人的协助下取得的，所以其创造出的成果必须被分配。
当然，现实中的具体分配比例可能会有所出入，但剩余价值应该由员工本人、企业、他人、国家和社会共同分配是无可争议的事实。漏掉任何一方的剩余价值分配都是不公平的，也是不稳定、不能长久的。
在谈到剩余价值时，松下幸之助曾说过三句意味深长的话：
第一，人的本性是自私的；
第二，员工来到企业首先是为了满足自己；
第三，员工在满足自己的同时，客观上也为企业做出了贡献。
所以，我们应该正视员工的利己心态，应该承认员工在做出了自己的贡献后，应该得到该得的东西。
3.3.4 新时代的剩余价值观
现在，我们不应该把剩余价值视为洪水猛兽，而应该提倡剩余价值，鼓励员工创造自己的剩余价值。有些企业对待贡献了较多剩余价值的员工比较苛刻，这其实是很不明智的。因为只有让员工多劳多得，才能激发其热情和创造力，为企业获取更大的市场份额，让员工本人、企业、国家、社会等分得更多的利益。
某公司对那些做出了突出贡献的销售员工加大奖励力度。该公司规定，每月销售额达到50万元，可晋升为销售经理，月薪提高30%；如果每月销售额达到100万元，月薪可再提高50%。采用这种激励方法后，员工每月创造的剩余价值更多了，不但自己拿得多，给公司也带来更多的赢利，这就是在新的剩余价值观指导下的员工和公司的双赢。
无论对个人、企业还是国家来讲，剩余价值都是存在的重要理由之一。企业应该鼓励员工创造剩余价值，这样才能让企业和员工共同发展壮大。
个人剩余价值是企业剩余价值的一个组成部分，正如企业剩余价值是整个市场剩余价值的一部分一样。市场有了剩余价值才能繁荣发展，为企业提供合适的生存环境；企业有了剩余价值才能提升员工福利，让员工得到更多的实惠。三者是不可分割的，而个人创造的剩余价值是所有剩余价值的基础。所以，我们应对创造更多剩余价值的个人予以特殊奖励，以此来激励更多的人创造更多的剩余价值。剩余价值和市场剩余价值的关系。
工具测试自私的程度
追求自我利益是人乃至所有生物的本能，但是如果太过分了，就是自私。无论企业家还是普通员工，都要懂得分享，不能只考虑自身利益。通过回答下面的问题，可以测试出一个人的自私程度。
1.当你走在大街上时，怎样会让你感觉最别扭？（）
A.穿的衣服过时了
B.拿了异性用的大黑皮包
C.领着别人的孩子
2.你要到电视节目上去做嘉宾，你认为什么颜色的衣服最上镜？（）
A.黄
B.绿
C.红
3.在性价比差不多的情况下，你会因哪一个特点选择一辆车？（）
A.环保
B.款式
C.座椅
4.夏天，你要去的避暑胜地遭遇了百年不遇的水灾。你的第一反应是（）
A.那里的人真可怜
B.气候问题真成了全球的公害
C.完了，我的计划泡汤了
5.和同事同时分别在做同一个项目，紧要关头时她的电脑突然坏了，你会（）
A.全力帮助她
B.先平静处理好自己手头的事，然后再帮助她
C.抢先独自完工并向上司邀功
6.你的一位异性朋友遭受了重大打击，于是找你寻求安慰，不甚清醒的他（她）有了出格的举动，你的反应是（）
A.就算不情愿，还是默默地满足他（她）
B.像哥们儿一样和他（她）谈心
C.拒绝，并和对方绝交
7.一位魔法师答应可以对你的人生做一项改变，你会选择（）
A.最多的朋友
B.最美的容貌
C.最多的金钱
8.有机会让你做一件你一直不敢做的事情而且确保不会有任何后果，你最想做的是（）
A.向暗恋已久的男士（女士）表白
B.把经常骂你的上司臭骂一顿
C.摸一下老虎屁股
9.世界上只剩下一种食物可以吃，你宁愿它是（）
A.蔬菜
B.肉
C.甜食
10.当你的生命只剩下一天时，你会如何度过呢？（）
A.和每个朋友做告别
B.和家人享受家庭生活
C.痛快地疯玩一天
说明：选A得1分，选B得2分，选C得3分。将各题的分数相加。
15分以下：有好事的时候，这类人总是最后一个才想到自己。而当别人有困难时，他也会毫不犹豫地伸出援手；但好心泛滥同样是不可取的。这类人的好心可能会给别有用心的人以可乘之机，就连亲友有时也难以承受，好心也需要一个限度。
16～24分：这类人总能很好地平衡个人和他人间的利益。一方面，能够真诚地对待朋友，又能顾及他人的面子，这使其总能让别人信任；另一方面，他的谨慎使得他既不轻易付出什么，也决不会在原则问题上让步。但容易给人留下心胸狭窄或者圆滑的印象。
25分以上：这类人很精明，而且擅长自己制造快乐，享受是他的天赋。但是，这类人经常突然感到不快乐。只有明白“人人为我，我为人人”的道理，才能让别人快乐，同时也让自己更快乐。
案例讨论薪酬是跳槽的第一诱因
根据相关调查数据显示：跳槽的1 000多位受访者解释他们跳槽的原因时，32.3%考虑福利，24.3%考虑薪酬，28.4%考虑职位，16.9%考虑职业规划，4.7%考虑公司性质。30%对自己目前所获得的薪酬表示不满。由此看来，薪资福利仍是员工跳槽的第一诱因。
薪酬是许多求职者普遍关心的问题。毕竟，人人都希望自己能过得更舒适、更有意义一些，而没有一定的物质基础，这种愿望是无法实现的。所以，绝大多数人表示，在选择新职位时，会先考虑薪酬方面的因素。
案例提示
大多数人到企业工作，第一需要都是拿到更多的薪水、享受更好的待遇，这是人之常情，无可厚非。但企业家也应该明白，除了这些，还可以用其他更深层次的东西，来留住员工的人并留住员工的心。
讨论题目
1.你怎么看待这个问题？
2.你是如何解决这个问题的？
思考
1.剩余价值的含义是什么？
2.新时代应该树立怎样的剩余价值观？
3.4 劳资关系：合作与双赢
本节要点
1.什么是合作关系
2.劳资合作的必要性
3.如何建立合作关系
4.企业家如何让员工更愿与企业合作
3.4.1 什么是合作关系
基于对上一节新剩余价值观的理解，我们可以得出以下结论：企业与员工之间的劳资关系应该是合作关系，而不是剥削与被剥削的关系。只有合作，双方才能各取所需，实现共赢。
所谓合作，就是企业与员工双方，用合作的心态来对待彼此，企业给员工提供工作场所、设备、资金甚至市场，为个人发展、实现价值提供平台；而员工则为企业的发展提供智慧、知识、体力、精力与时间，在创造出企业价值的同时，也实现自己的价值。两者之间应该相互支持、相互依存，才能共同发展，分享成功的果实。
西门子公司视员工为“企业内部的企业家”，注重和员工的合作。西门子公司不但注意开发员工的潜质，还帮助员工取得更大的成功。在西门子公司里，经理必须教导下属，必须为自己部门的人制定合理的目标，引导其不断提升；同时还要给予其足够的施展空间，不断鼓励他们。这些做法让员工感受到了尊重，对西门子公司的归属感和认同感更强烈，做事也更努力，进而为公司创造了更多的价值。
3.4.2 劳资合作的必要性
员工来到企业工作，归根结底是为了生活，或为了更好地生活。而企业追求的是利润的最大化。所以说，企业和员工的原始出发点都是为了实现自身利益的最大化。两者的总体目标是一致的，而双方利益的来源是企业和员工共同创造的价值。所以两者应同舟共济、共同发展；对于存在的差异，应该通过合作来解决。
3.4.3 如何建立合作关系
企业和员工建立合作关系是实现共赢的基础。通常来说，企业在合作关系的建立过程中应处于主导地位。那么企业应该怎样建立合作关系？
首先，要倡导以人为本的管理理念。企业应把人当成一切资源中最宝贵的资源，鼓励员工不断提高职业能力以增强企业的核心竞争力，并通过培训等形式对人力资本进行投资。同时，企业在进行价值分配时也要考虑人力资本要素，通过制定科学、有效的激励机制来调动员工的积极性；在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上，给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。这样，员工对企业的归属感和向心力会强，从而更乐于和企业合作。
三星集团的创始人李秉哲，生前信奉“疑则不用，用则不疑”的信条，主张对三星集团的员工实行“国内最高待遇”。三星集团在“企业即人”的创业精神指引下，彻底贯彻了“能力主义”、“适才适用”、“赏罚分明”等原则。为了挖掘员工的潜力，除了总公司建立三星集团综合研修院外，各分公司也分别建立了自己的研修院，并通过海外研修等形式对员工进行有效的教育培训，提升其能力水平。这些做法使得员工更愿意努力工作，最终使三星集团成为世界一流的大企业。
其次，要建立全方位的员工激励机制，这是保证员工合作的重要前提。如果员工对工作现状不满，就会导致和企业关系紧张；而全方位的员工激励机制则会大大提升员工的满意度，加强其和企业合作的意愿和主动性。有效的激励机制包括薪酬激励、培训和荣誉激励等，其中最主要的是薪酬激励。
诺基亚非常注重通过薪酬制度来激励员工。它根据员工等级来设置不同的薪酬水平：3～5级的员工，薪酬水平较同行业高5%；6级员工则高11%；7级员工高17%。也就是说，级别越高的员工，他的薪酬就越具行业竞争力。诺基亚薪酬体系还有一个特征，就是绩效奖金随着等级的升高而升高。这个特征鼓励了高层员工为企业做出更大的贡献。
再次，要主动为员工进行职业规划。企业应该根据员工特点、能力、兴趣和专业等，为其选择合理的职业发展通道，并通过合理的培训，帮助其多出成果，尽快成才。这样做可有效地协调好个人发展和企业发展的关系，帮助员工在企业发展战略下明确个人职业生涯目标，让员工在企业发展中体现人生价值，在实现个人价值时促进企业发展。
最后，要完善畅通的内部沟通机制。任何企业在任何时候都会存在各种矛盾，如果处理不好，这些矛盾就会导致企业和员工关系紧张，不利于双方紧密合作。而建立畅通的内部沟通机制则是减缓矛盾冲突的关键手段。沟通顺畅了，就会给企业和员工关系带来正面影响，避免关系恶化。
畅通的内部沟通机制包括正式的沟通机制，如组织绩效面谈、传递工作信息、召开员工大会、设立总经理信箱、鼓励员工提出改善建议等，同时也包括非正式的沟通机制，如设置企业内部BBS、举办各种业余活动等。这可以保证各层员工有合适的渠道表达意见，也保证在预期的时间内对这些意见采取应对措施，避免不满意见扩散，导致双方关系紧张。
3.4.4 企业家如何让员工更愿与企业合作
作为企业家，除了用企业制度等来约束员工，使其努力工作、与企业合作外，还应充分利用个人魅力，让员工心甘情愿地为企业做出更大贡献。那么，企业家该怎样让员工信服并主动与企业合作？
1.企业家要有正确的价值观和人格魅力
企业家只有善思知进、虚心大度，才能吸引和感染员工，吸引有志之士为企业贡献才智，创造财富。企业家要建立不拘一格的用人机制，创造良好的用人环境。只有建立合理的分配机制、公平的竞争机制、有凝聚力的企业文化，才能留住人才，为我所用。
人格魅力看不见摸不着，却比那些具体的个人能力要强大很多。人格魅力是企业家未来成功的资本。成功学家拿破仑·希尔将人格魅力分4个方面，企业家只要培养这4个方面的魅力，就能迅速地实现成功。
工具人格魅力的4个方面
2.善待员工，尊重员工
企业家应该从工作和生活两个方面来帮助员工，给其提供平等竞争的机会和成长的平台，并支持员工按照自己的职业生涯规划发展，这是对员工最大的尊重和支持，也是“俘获”员工的最有利手段。
小林是某著名高校自动化控制专业博士，毕业后进入了一家民营企业担任技术总监。总经理对小林非常重视，为小林提供了优厚待遇，配备了多名助手。
可是，一年后，小林提出了辞职。
总经理很纳闷：“他的工作很顺利，企业给他的待遇优厚，他为什么要离职？”他找来小林，提出了自己的疑惑。
“您知道我关注什么吗？知道我对什么感兴趣吗？知道我的个人发展目标是什么吗？……”总经理被小林一连串的问题问住了，因为他从未考虑过这些问题。
对优秀人才来讲，优越的待遇、高度的认可，还不足以留住他们的心，他们更重视个人发展空间。《上海青年报》调查显示，有70%的高级人才在回答“导致个人跳槽的直接原因”时选择了“寻找更好的个人发展空间”，只有9%的人选择“谋求更高的薪资”。所以，帮骨干员工做好职业生涯规划，是让员工留下和企业共同发展的重要手段。
3.处理好与员工之间的关系
企业与员工能否合作，企业家起着很重要的作用。一名礼贤下士、谦虚谨慎、为员工着想的企业家，自然会让人愿意跟随他。如果企业家能和员工的关系超越雇用的层面，而进入相互依存、相互忠诚的层面，那就会上下同心，使企业发展更快速。
和谐的关系对企业来讲，就像润滑剂对机器的作用一样，平时可能感觉不到，可一旦缺乏就会导致企业庞大的机器无法正常运转。企业家应该既作为企业利益的代表者，也作为下属发展的培养者来处理两者的关系，使两者形成合力，让企业更兴盛。
案例讨论把员工当做合作伙伴
某企业向员工宣布，要在全企业范围内评选“最佳合作伙伴”，进一步实践“员工是企业的合作伙伴”的理念，并宣称，即便是普通员工，只要认真做事，就是企业的合作伙伴。
企业告诉员工，企业里的每个岗位，都是一个股份制企业，这个股份制企业有两个股东，一是企业家，二是员工本人。因为员工是岗位的主人，所以应该以主人翁的心态做好岗位工作。
年底被评为“最佳合作伙伴”的小王坦言，“员工是企业的合作伙伴”这种提法让自己十分舒心，做事的时候，不觉得是在为企业打工，而是在为自己创业，所以干起活来特别有劲。而且，获得“最佳合作伙伴”奖都有可能持有企业的股份，接下来，他也算企业的主人了，所以会更加努力。
案例提示
谁说企业和员工间存在不可调和的矛盾？实际上，两者的根本利益是一致的。只要加强合作，就能皆大欢喜，实现双赢的目标。
讨论题目
1.该企业的做法有什么好处？你觉得是否有问题？
2.你如何让员工感到，他是企业的合作伙伴？
思考
中村修二曾是日本日亚化学工业株式会社（以下简称日亚公司）的员工。在该公司期间，他研发出了一种可用来制造蓝色发光二极管的技术，这项技术使得原本年销售额只有200亿日元的日亚公司一跃成为年销售额为1 800亿日元的国际大公司。然而，对于中村修二这样的功臣，日亚公司给他的奖励仅是2万日元和晋升一级，中村修二非常不满，一纸诉状把日亚公司告上法庭。最终法院裁定，日亚公司支付中村修二职务发明报酬6.857亿日元和“延期损失”费2.353 4亿日元，共计支付8.439 1亿日元。
读完该案例，请回答以下问题：
1.你认为，日亚公司对中村修二的做法对不对？为什么？
2.联系该案例，谈一下企业应如何建立和员工的合作伙伴关系。
3.5 个人与企业关系：小河与大河
本节要点
1.企业成功和个人成功之间的关系
2.企业和个人如何实现共同成功
3.5.1 企业成功和个人成功之间的关系
1.个人成功是企业成功的基础
如果一个人追求成功，他对企业的贡献就会增大，给企业带来的利益也相应增大。从员工个人角度，他努力工作的初衷是为了实现自己的目标。因此，只有员工感到自己的目标有实现的可能，他才会积极地努力工作，进而促进企业目标的实现。
由于员工是企业经营的基础，员工个人的成功也是企业成功的基础。许多受人尊敬的大企业，都把让员工更成功作为己任。
尊重员工、让员工更成功是思科公司的一种公司文化，而这种文化的体现之一就是思科公司的全员期权方案：思科公司把40%的期权发放给普通员工，而不是高层管理者。一名普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益就是3万美元。思科公司深知：企业的成功和员工的成功密不可分，员工个人成功了，公司也会相应取得更大成功。
2.企业成功是个人成功的保证
如果一个人只追求个人成功，而不顾企业的利益，那么即使他个人成功了，这种成功也不会太大和长久。如果一家企业没有创造出有效价值，则员工最低的日常生活需求都不能满足，还奢谈什么成功。如果企业垮掉了，员工的工作场所也将荡然无存，收入来源也随之断绝，到头来最受伤害的还是员工。所以，唯有企业这个“大我”先赢，之后才会有员工“小我”的赢，从而实现双赢。如果顺序颠倒过来，那么就会两败俱伤，没有“赢”字可言。
企业和员工的关系就像大河和小河的关系一样。大河有水小河满，大河无水小河干。但是，如果大河总是满而小河总是干，也是不行的。换句话说，只有企业和员工个人一起成功，这种成功才是对双方都有利的。但两者的成功有先后顺序，即企业先成功，然后员工个人才会成功。
总之，员工个人成功和企业成功是相辅相成的。卓越的企业家应该追求企业和员工个人的共同成功。员工成功了，会创造出企业的成功；员工长期成功了，才能换来企业的长期成功。企业的成功不是凭空而来，而是建立在员工点滴成功的积累之上的。所以，企业家应该努力实现企业和员工个人的共同成功。
3.5.2 企业和员工个人如何实现共同成功
在现代社会中，追求成功的途径总的来说有两条：一是打造一支卓越的团队；二是追随一支卓越的团队。
1.打造一支卓越的团队
一个人或一家企业要想取得成功，打造一支有战斗力的团队是一种可行的捷径。对个人来说，单打独斗就可以取胜的时代已经远去，只有借助团队的力量，才能在帮助团队取得胜利的同时，也让自己走向成功，否则哪怕一个人的能力再强，取得的成就也是有限的；而对企业来说，打造一支好的团队，才能实现优势互补，在激烈的市场竞争中纵横驰骋，不断发展。世界500强企业之所以能让对手胆寒，靠的不是某个人的力量，而是他们的整个团队的超级战斗力。
史玉柱之所以在巨人集团破产后还能东山再起，得益于他打造了一支卓越的团队。
1998年，史玉柱身负巨债，从珠海黯然离开，此时他的身边只有4名不离不弃的搭档，而这些人已经20个月没拿到工资了。他们就是被称为“4个火枪手”的史玉柱核心团队：陈国、费拥军、刘伟和程晨。这个团队非常有凝聚力和战斗力，相互之间的关系已经进入了亲情阶段。在企业财务困难的时候，程晨甚至从家里借来钱援助史玉柱；在进行脑白金的宣传推广时，这些人都几乎是疯狂地在工作。后来，史玉柱的征途企业上市了，巨人集团的债务也彻底还清，那些追随者也早就成了亿万富翁。这个双赢结果的取得，大部分要归功于史玉柱一手缔造的这个无比强大的团队。
2.追随一支卓越的团队
一支卓越的团队就像一个助推器，可以帮助企业和员工个人更快地取得成功。只要跟对了团队，对员工个人来说，成功可以提前好几年甚至十几年到来；而对企业来说，则可能更快地进入高速发展的轨道，进而做大做强。但是在选择要追随的团队时应该慎重，而且在选定团队后努力随之奋斗，即借助外在团队的拉力和借助自身努力的推力，来加速成功。
霍建宁是当今全球身价最高的打工皇帝之一，年薪超过2.7亿港元。他从20世纪70年代加入了李嘉诚旗下的长江实业集团，追随李嘉诚的团队进行打拼。在经过1983年的短暂离开后，他又重新回到长江实业集团，继续追随着李嘉诚的团队，并一步步取得了自己职业生涯的辉煌。霍建宁是个非常有才华的人，但如果他不是跟对了团队，那也许他的成功就会更艰难，而且成就不一定会这么大。由于他追随了一支有发展前途的优秀团队，所以不但让他自己最终取得了成功，也让长江实业集团变得越来越强，发展越来越迅速，实现了企业和个人的共同成功。
再以阿里巴巴为例，它上市后许多员工都成了百万富翁，这也是跟对团队获得成功的绝佳证明。
阿里巴巴上市后，其团队中有65%的员工拥有公司期权，这是世界上员工持股最普遍的公司之一。阿里巴巴现有7 000名员工，上市后按平均持股计算，400名员工的人均身价都超过100万港元；而按绝对值计算，实际拥有100万港元以上身价的员工，已有近1 000人。一个中国规模最大的“富人帮”由此诞生了。
股权分配之后，阿里巴巴更兴旺了。根据其2008年5月6日公布的2008年一季度财务报告，阿里巴巴当季总收入增长至6.801亿元，比2007年同期增长53.2%，比2007年第四季度增长7.2%，实现净利润3.007亿元，同比增长111.7%，较2007年第四季度增长162%。
无论打造一支卓越的团队还是追随一支卓越的团队，企业家都必须协调好员工发展和企业发展的关系。两者只有共同发展，才能共同成功；只有发展速度相当，共同成功才能长久。如果员工发展的速度总是快于企业，那么他会跳槽；而如果企业发展的速度总是快于员工，那么员工会被淘汰。所以，企业家应该协调好两者之间的发展关系和发展速度，实现共同进步和成功。
工具卓越团队的24种特质
无论打造一支卓越的团队还是追随一支卓越的团队，企业家必须首先明白什么是卓越团队。卓越团队的24种特质，对照一下，看看你的团队是否具备了这些特质，如果没有具备，则应着手培养相应的特质。
案例讨论企业要成功，先让员工成功
当媒体在高调热论“百万打工皇帝”的时候，员工百万身价在三一重工股份有限公司（以下简称三一）已不是什么新鲜事了。三一董事长梁稳根说，三一已经是一个“造富工厂”，大量百万、千万、甚至亿万富翁已在三一员工中产生了。
帮助员工成功是三一文化的核心内容。三一认为，没有员工对企业的高度认同，一切都只是空中楼阁。
在三一，帮助员工成功主要包括以下几个方面。
（1）让员工过上富足的生活
让员工享受较高的薪酬和福利待遇。三一的优秀人才在同行业中的薪酬都处于最高水准；此外，三一实施了股权激励，把优秀员工培养成合伙人，从而产生了大量百万、千万、甚至亿万级富翁。有调查表明，三一的福利水平在长沙地区也是首屈一指的，甚至远远超过垄断性行业。
（2）为员工提供成就事业的平台
员工真正希望得到的是成就事业的机会，以实现自己的理想、抱负和价值。三一为员工提供了高速成长的平台，在三一有不到三十岁的总经理，二十几岁的科长、部长更普遍，三一经常大规模地提拔员工，让许多员工都圆了自己的梦想。
（3）帮助员工提升能力
在这个瞬息万变、知识快速更新的年代，三一也致力于提升员工的能力，并为其创造成才的机会。
首先，大胆利用员工，给员工锻炼的机会。三一的管理者基本靠内部培养，在每个岗位上的员工都能充分施展才华。
其次，把大量资源用于培训。企业建有高标准的培训中心，每年投入几千万元的培训费用；与国内著名高校开办工程硕士、EMBA等培训班，让员工深造。同时，三一每年还会派遣大量人员外出学习，邀请大量专家、学者来企业讲课，让员工的观念和思维适应时代的要求。
案例提示
企业家应把员工的发展当做重要任务，在追求利润最大化的同时，也关注员工的发展和利益，实现企业和员工的共同成功。
讨论题目
1.三一是怎样让员工取得成功的？
2.在你的企业中，有没有采取类似的举措来实现企业和员工的共同成功？
思考
你认为个人成功和企业成功之间是什么关系？
3.6 用庸才与用人才：担心员工成功与鼓励员工成功
本节要点
1.不同企业家的两种用人心态
2.担心员工成功和鼓励员工成功的对比
3.用人才还是用庸才的选择
3.6.1 不同企业家的两种用人心态
有些企业家特别不自信，担心员工超越自己，害怕员工成功。所以，他们时刻处于矛盾和挣扎中，一方面，希望员工做出更多成绩，为企业创造利润；另一方面，又唯恐员工“翅膀硬了”，不听命于自己，甚至单飞，和自己对着干。所以，他们整天惶恐不安，尤其是对那些骨干员工，简直是又爱又恨。
而有些企业家对员工非常放心。他们乐于放权，相信员工的才能和主动性，鼓励员工做得更出色，并不失时机地予以鼓励和祝贺；他们选人时重视才华，任人唯贤。在这样企业家的带领下，员工不但有干劲，而且更容易成功。
其实担心员工成功与鼓励员工成功这两种心态，反映到用人观念上，就是用庸才还是用人才的问题。如果企业家只想着如何从员工创造的“5”中得到更多，就会拼命压榨员工，害怕员工和自己争抢利益；而如果企业家想鼓励员工成功，那他就会不断从成长的员工身上获得更多的利益，可以通过让员工把创造的“5”加大，来实现员工和企业的双赢。
壳牌公司的绩效评估主要包括工作表现和个人能力。在评估中层管理者和基层管理者们的绩效时，有一项就是考核其对下属能力的培养。下属是否有发展、发展多快等都是考核指标。也就是说，如果下属得不到发展，中层管理者和基层管理者就会受到惩罚。壳牌公司在组合每个项目时，都会仔细考虑项目团队的成员是否具有不同的思维方式、工作方法甚至成长背景。壳牌公司不但鼓励员工发挥个性，而且注重充分调动其工作积极性。他们常说的一句话，就是“鼓励员工成功”。
3.6.2 担心员工成功和鼓励员工成功的对比
如果企业担心员工成功，就会处处压制员工发展，而这样做势必导致员工的积极性得不到发挥、能力得不到挖掘和提高。结果必然是员工工作越做越不认真、成绩越来越差、对企业越来越失望、甚至跳槽到别的企业，导致人才流失。人才是企业的最宝贵财富。一家对员工不信任、处处防备的企业，必然不能吸引员工和它同心协力，最终也将被市场淘汰。
那些鼓励、帮助员工成功的企业，会让员工觉得受到重视，工作上会更上进、更有干劲，其团队凝聚力和向心力也必然加强，对企业的认同感也会大大加深。在这样的工作氛围下，员工必然更容易取得更大的成绩和更好的绩效。而这类企业一般会为员工提供完善的培训和辅导体系，帮助员工不断提升自身能力，最终员工的这些能力会转化为绩效，帮助企业越做越大，增强企业的市场竞争力。
诺基亚特别重视帮助员工成功。员工的竞争力的薪酬体系，让员工活出尊严；提供不间断的学习和进修机会，让员工不断成长；帮助员工制定清晰的职业生涯规划，让员工有明确的奋斗目标。
诺基亚认为，企业有责任、有义务帮助员工获得成功。作为领导，要时刻关注员工的意见和要求，为员工创造良好的工作、生活环境，设计良好的个人发展通道；通过关心和严格要求，帮助员工在相应领域获得光荣、获得尊严、获得成功。
“帮助员工成功”是诺基亚公认并身体力行的人力资源管理新理念，它显示了一种大胸襟和一种大智慧，保证了诺基亚在市场竞争中长盛不衰。
3.6.3 用人才还是用庸才的选择
俗话说：“人才有用不好用，庸才好用没有用。”使用人才，当用其长处，避其短处。对企业而言，宁可用那些缺点和优点一样多的人才，也不能用那些浑身是优点的庸才。
但用人才也涉及一个问题，就是有才华的人一般都有点恃才傲物。所以，企业家应该有“用人之长，容人之短”的雅量，如果一味求全责备，势必导致真正人才的流失。一名一味盯着别人缺点的企业家，是难成大事的。
美国南北战争时期，有一个名叫格兰特的将军，此人军事才能突出，但有一个毛病就是太爱喝酒。当林肯任命他为总司令时，一片哗然，纷纷指出他可能贪杯误事。但林肯幽默地说：“是吗？原来他喜欢喝酒，那我真该给他送几坛好酒去！”
林肯并非不知格兰特的缺点，但他用人不苛求完美，他知道格兰特虽有明显缺点，但也有过人的才能。而格兰特果然也不负众望，一举扭转战争对北军不利的局势，取得了胜利，维护了国家统一。
优秀的领导者对人才的任命和选拔应该以“这个人能干什么”为前提。用人不是为了克服其弱点，而是为了更好地发挥其长处。管理大师彼得·德鲁克曾说：“谁想在组织中任用没有缺点的人，谁的组织就会是一个平庸的组织。”妄图寻找十全十美人才的企业家是愚蠢的，因为这样的结果只能是任用庸才。
所以，企业家应独具慧眼，大胆起用所谓“不好用”的人才。古人说：“人之才行，自古罕全，苟有所长，必有所短，则天下无不用之人。”
一只黑猫外出旅游，归来时带回了一株野玫瑰。这株野玫瑰开出了一朵又一朵的花儿，鲜红欲滴，非常美丽。这只黑猫非常喜欢这株野玫瑰。可是，它唯一的缺点是身上长满了像针一样坚硬的刺，黑猫在为它浇水、施肥时，稍不留神就会被扎伤。黑猫十分苦恼，整天想着怎样让野玫瑰变得温驯些。终于有一天，野玫瑰的花朵凋谢了，黑猫便拿出剪刀，将它浑身上下的刺儿剪得一根不剩。这下，野玫瑰不再扎人了，但从此以后，它再也没开出鲜艳的红花……
该则寓言说明，要想让野玫瑰一样的人才依然尽情发挥才能，就不要强行拔掉他的“刺儿”。企业家应该体谅那些其他方面做得不好的人才，否则这个人才可能从此一蹶不振或出工不出力，甚至干脆投奔竞争对手。
企业家应该宁可使用有缺点的人才，也不用没有缺点的庸才，因为庸才虽然好用，却实在没用。
三星集团运用末位淘汰制进行员工优化。它把员工分成三类：前面最好的20%，中间业绩良好的70%和最后面的10%。最好的20%会受到精神和物质上的奖赏，因为他们是创造奇迹的人。对于余下80%的员工，则要鼓励他们进步；而对于长期处于剩下10%的员工，就必须以人道的方式，下决心换掉。
三星集团对员工的绩效考核十分公正、透明。每一项指标都有标准分，防止黑箱操作及任意评判。当确定某些人确实无法快速赶上或不能领悟、认同三星集团的价值观时，会让其转岗、降职或被辞退。
当被问及淘汰一批素质相对低下的员工，能给企业带来多少好处时，三星集团的一位高层领导直言不讳地说：“裁一个人省10万元”。因为，留用一名无能的员工，不仅每月要给他支付薪水，而且如果由于他在其位不谋其政，导致优秀人才不能上来，就会导致创新迟滞——这是非常严重的事。
如果企业家选择任用庸才，虽然在短期内看不到有多大的影响，但长此以往则可能付出让企业一步步沦落的代价。人才是支撑企业发展的基石。企业家要拥有宽广的胸怀来接纳人才，并善用人才。
