企业人力资源管理中存在的激励问题，限制了员工工作积极性的发挥，对企业发展带来了消极影响。
一、员工工作积极性不足，生产效率受损
管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效＝F（能力×激励）。美国哈佛大学的詹姆士（W。JAMES）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%～30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥至80%～90%。这就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3～4倍。
著名经济学家莱本斯坦从大量的实际研究资料中发现，在很多时候企业内部并非是有效率的，即在企业中存在某种难以定义的非效率因素（莱本斯坦称之为“X非效率”）。传统理论认为，稀缺资源市场已进行了有效配置，因而企业的目标就是在给定的资金和技术水平下，实现产量的极大化和单位成本的极小化。但事实与经验表明，即使在资金与技术水平给定的条件下，并不一定能实现效益的最大化。这是因为企业的投入与产出不完全取决于单纯的资金和技术因素，影响投入与产出的因果关系中，还存在着组织与动机因素。他指出：决定产量的因素显然既不是机器的台数、空间的大小、原料的数量，也不是雇佣的员工数。决定产量的关键因素是被雇佣的每个员工做出努力的程度和性质。所以，X效率理论的中心是把努力作为一个重要变量，并将它同企业内部的促进动机的系统联系起来……为了解释生产率，我们必须检验企业内部员工干的是什么，为什么他们那样干活。所以我们将使用的一个基本假定是，对于所有企业家来说，努力在一定程度上是一个相机抉择的变量。换句话说，我们的理论假设是个人在一定限度内能够选择：（1）他们的某些活动；（2）他们实现这些活动的速度；（3）他们的努力的质量。每个个人做出的选择的性质将取决于引起动机的系统。因此，从根本上说，工作中的人的努力程度取决于他或她的动机，在不能直接控制他们的努力程度的情况下，要想使他们采取有利于企业的极大化行为或发挥最佳的努力程度，唯一的办法是通过影响他们的动机诱导他们尽可能地提高自己的努力水平。这样，对企业来讲，就需要建立一套可行的激励机制来影响员工的工作动机或动力。反之，若企业没有一套行之有效的激励机制，员工的“偷懒”行为就不可避免，从而必须降低企业的生产效率。
从人力资本理论角度分析，人力资本区别于非人力资本的一个最主要特征就是罗森所说的“所有权仅限于体现它的人”。任何非人力资本包括土地的所有权都既有可能是由一个人所有，也有可能为一群人所有，还有可能不属于任何人，而劳动力则必然地属于且只属于它的载体，即单个的人。也就是说，劳动力是劳动者的不可剥夺的天然所有权。其实，对于劳动力的这种独特属性，无论是政治学家还是经济学家都有着清楚的认识。目前，由于我国企业对人力资本投资的补偿不足，人力资本参与利润分配远未成为广普性机制，导致人力资本的积极性、主动性和创造性都会受到抑制。
二、道德风险增加
在人力资源管理实践中，激励之所以往往成为“问题”，很多情况下都与制度安排“问题”密切相关。制度激励问题的典型表现形态就是“搭便车”问题与“代理成本”问题，代理成本问题的实质是在契约不完备和信息不对称情况下的激励问题，即拥有信息优势的一方（代理人）不以拥有信息劣势的一方（委托人）利益最大化为目标而引发的道德风险和逆向选择问题。企业人力资源管理中存在的激励问题，会导致员工道德风险的增加。
在现代市场经济中，企业作为一个社会经济组织，实质上是一种“队生产”方式，由于客观上存在契约不完备和信息不对称的情况，队生产的参与者就会产生“搭便车”（又称“偷懒”）的机会主义动机：由于闲暇与收入一样进入个人的效用函数，所以在偷懒行为不容易被发现的情况下，人力资本的所有者不会像在契约中所承诺的那样，完全将自己的努力贡献给企业，而是会通过消极怠工来追求个人效用的极大化。从经济学角度来看，怠工的实质是在劳动者无法获得收益增加的情况下，通过减少劳动投入量来获取相对的福利改善；从心理学的角度来说，员工实际上是在所获得的报酬不变的前提下减少自己的投入，从而在心理上找回公平。至于偷懒所带来的生产率损失，则是由队生产的全体成员承担的。企业中员工消极怠工的表现可以分为几个级别：一是仅仅完成个人的分内工作，对企业的发展漠不关心，对提高工作完成的效率不提合理化的建议和策略；二是完成自己的分内工作，但做事拖拖拉拉，工作效率极低；三是根本就不想去完成自己的分内工作，只是消极地对待自己的工作，以自己的享受为中心。这三种表现的消极程度依次增加，对企业造成的损失也依次增加。消极怠工并不一定都是由激励问题引起的，但激励问题可以说是引起员工消极怠工的主要原因之一。据“中国企业员工敬业指数2005年度调查报告”的数据统计显示：中国企业的员工整体上敬业水平一般，并没有表现出积极的“爱岗敬业精神”，员工的敬业水平有待提高。另据韬睿咨询公司2005年8月开展的全球人力资源管理调研结果显示，员工的敬业度水平———即员工自觉工作的意愿和能力的衡量，在世界范围内差异很大。员工敬业度水平最高的国家是墨西哥（40%）、巴西（30%）。员工敬业度水平最低的国家，仅以数字来计算的话，集中在被调查的4个亚洲国家中。该项调查还显示，只有8%的中国员工被认为具有高敬业度，并且愿意为所在企业做出更多贡献。25%的员工被认为敬业度很低，而且这组人中的60%打算留在所任职的企业里。
另外，激励不足或激励约束机制的不完善，造成企业经营者的道德风险，这种道德风险在国有企业中表现得更为明显。具体表现在：一是在职消费模糊，自我激励泛滥。目前国有企业经营者总体收入不高，但职位消费却不低。由于信息不对称，委托人很难区分经理人的在职消费哪些是工作性的、哪些是非工作性的。导致经理人在职消费极大的模糊性，这种现象称为“个人消费账户企业化”。二是声誉、职业升迁激励的异化。在经理市场完善的市场经济体制下，企业经理良好的声誉会帮助其在经理市场的激烈竞争中占据有利地位，从而有利于其职业的升迁。但是，由于我国经理市场还不完善，而且即使是在不完善的经理市场中国有企业经理还不能自由进入，所以，对国有企业经理来说，这种本应来自经理市场的声誉和职业升迁激励就从根本上异化了。
三、人才流失加速
400多年前，人类还在使用贵金属作为货币，由于当时的冶炼技术并不很成熟，导致市面上流通的金属货币的纯度也有所不同。英国经济学家格雷欣发现了一个有趣现象：两种实际价值不同而名义价值相同的金属货币同时流通时，纯度较高也就是实际价值较高的货币，即“良币”，必然退出流通———它们被收藏、熔化或被输出国外；纯度较低即实际价值较低的货币，即“劣币”，则充斥于市场。人们称之为“格雷欣法则”，亦称之为“劣币驱逐良币规律”。从企业的角度分析，如果企业内部激励机制完善，对员工的激励充分，既有利于建立相当稳定的企业人才队伍，且有利于员工主动去获取知识，提高技能，使企业成为学习型组织。反之，则会产生“双重效应”：高素质劳动者会通过劳动力主动流动方式寻找平衡；对于普通劳动者来说，理论上可以通过流动的方式改变这一状况，但由于他们的劳动技能难以在许多用途之间轻易地转换，或者难以承担劳动力流动的成本，或者存在着厌恶风险与偏好稳定的心态，或者因行业或部门垄断存在进入壁垒等因素，所以，在通常情况下，尤其是在存在劳动力无限供给的背景下，劳动者不会轻易地流动，他们通常通过偷懒、消极怠工等方式寻找平衡。这使企业形成“好的留不住，差的出不去”（劣币驱逐良币）的尴尬局面。劳动和就业保障部对企业的调查中，51%的企业存在技术人员流失现象，13%的企业存在管理人员流失现象。其中，人才流失程度较严重和非常严重的企业高达39%。据《中国民营企业竞争力报告（NO。4）》显示：当前，民营企业员工的流动性较大，在一个企业工作1～3年的员工占全部员工的比例为33%，是员工中最大的群体；工作3～5年的占27%，为第二大群体；工作1年以内的也较多，所占比例为25%；工作5年以上的员工所占比例最小，在15%左右。据韬睿咨询公司开展的全球人力资源管理调研结果显示，在高敬业度员工中，有41%的人打算留在现在的企业中，但是更多的人（占被调查人数的49%）表示愿意接受其他企业的聘任或正在寻找新的就业机会。对于那些渴望激励员工并以此来提高公司业绩的中国企业来讲，这样的调研结果确实令人烦恼。一方面，那些企业不能失去的优秀员工在就业市场非常抢手，其流动性很强；另一方面，那些不太敬业、很难给企业业绩带来较大贡献的员工，流动的可能性却很小。因此，对于中国企业来说，此次调研结果显示了明显的双重挑战：怎么能在减少那些业绩不佳的低敬业度雇员的同时，进一步提高那些优秀员工的忠诚度。
人才的高流失率给企业带来多方面的消极作用：一是企业组织结构的不稳定，员工队伍整体实力大大削弱。二是巨大的流动成本，包括招聘费用、培训等重置成本，还有缺位等机会成本。根据美国管理学会的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬的30%，对于技能紧缺的岗位，此成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高，在管理岗位，替换一名雇员的成本相当于雇员全年薪酬的200%～250%。三是恶化士气与内部协作，降低工作绩效。
21世纪是一个以人力资源为主要依托的新经济时代，在日趋激烈的竞争环境中，能否获得高质量的人力资源及对其进行战略性管理，并使其与企业战略充分整合，关乎企业能否获得并维系持续竞争优势。
