破釜沉舟法，实际上是斩断人们的退路，使人产生危机感，以此激励人们奋发进取。釜是古时候烧饭用的锅。把饭锅打破，把渡船凿沉，比喻下决心干到底。
日本著名的阪急电铁、东电公司、东宝公司的董事长小林一三在年轻时曾创办过另一份产业——阪急百货店。开业之初，小林一三别出心裁地将市内一家名气远扬的咖喱饭店请进了自己新建的“阪急百货店”里来经营，并且请他们把咖喱饭的售价降低四成，这四成的差价由小林一三补偿。
这不是明摆着的赔本买卖吗？百货店的董事和员工们大为着急，因此纷纷反对，请求老板撤销决定。小林一三手一挥，笑眯眯地说：“你们不必着急，等着看好戏吧。”
果然，当物美价廉的咖喱饭店一开张，很快就引来了大阪市民的热情光顾，消息传得沸沸扬扬：“阪急百货店里有好吃的咖喱饭，不仅味道美，价钱还差不多便宜了一半呢！快去尝尝吧！”于是，顾客冲着这份既好吃又便宜的咖喱饭从四面八方蜂拥而来，阪急百货店每天都挤得人山人海，热闹非凡。
而阪急百货店生意自然也跟着水涨船高，营业额一下子翻了6倍多。相比之下，他补给咖喱饭的那一点差价钱就显得微不足道了。
“破釜沉舟”法，是人们在危难面前应变的一种方法，其极端之处在于，它用置自身于死地的方法，来激励士气，团结奋斗，共同求生。这种“陷之死地而后生”的方法，对于实现创新的目标，往往起到巨大的推动作用。
在经济活动中，“破釜沉舟”有着广泛的运用。1984年，山东省博兴县酒厂看到啤酒、汽酒市场较好，便急急忙忙生产了一批汽酒。可是，由于质量不过关，销不出去，积压了很多，既占用了厂里的资金，又占着仓库。怎么办？厂里的决策人员苦思冥想，最后决定“破釜沉舟”——倒掉。
倒酒仪式搞得非常隆重，其目的是想借这种方式激励全厂职工，也鼓励社会对他们厂的产品质量进行监督。酒厂这一种“破釜沉舟”之举，在人们心上烙下了“质量第一”的大印。
此后，该厂上下注重质量工作，研制出一批优质酒。他们生产的“玉液佳酿”投放市场后，深受消费者欢迎。1984年下半年就扭转了亏损局面。到1987年，该厂年利税已近千万，产品销往大半个中国。
破釜沉舟，实际上是斩断人们的退路，使人产生危机感，以此激励人们奋发进取。因此，通过人为的方法制造危机，也是对“破釜沉舟”的一种巧用。
日本日立公司以生产家用电器著称于世。自20世纪60年代以来，由于国际市场对家用电器需求的持续增长，日立公司也发展顺利，产品畅销不衰。为了克服员工的自满情绪，激励员工努力进取，日立公司运用“破釜沉舟”，人为地制造危机来保持企业的危机感。
1974年9月，公司宣布境况不佳，有2.2万名员工需暂时回家待业一个月，待业者只领到工资80%左右的待业金；1975年1月，公司又决定对4000名管理人员实行减薪，从上层到下层按不同比例减薪：总经理减15%，部长级减10%，课长级减5%。通过这些手段，使全体员工都感到危机的存在，不敢懈怠，只有不断进取，才能保住工作，保住全额收入。这无异于破釜沉舟，不进则亡。日立公司的这一方法，难道不值得借鉴吗？
无独有偶，1990年2月初，美国食品及药物管理署宣布，经过抽样检验；法国出口到美国的一部分瓶装“碧绿液”矿泉水含有超量有害化学成分——苯。消息发布的这一天，“碧绿液”公司的股票价格下跌16.5%，企业形象受到严重损害。面对这一严峻形势，公司决定“破釜沉舟”——就地销毁矿泉水。
就在消息发布的次日，公司总裁古斯塔夫·勒万召开了一个记者招待会，郑重宣布：公司收回2月9日前出厂的行销全球的“碧绿液”产品，全部就地销毁，不论其中是否有合格产品。公司说到做到，立即就地销毁了1.6亿瓶矿泉水，直接经济损失达2亿法郎。
接着，公司对销毁“碧绿液”的举动大加宣传。于是在新闻界对销毁一事作出报道的第二天，公司的股票价格又回升了2.5%。随后，公司对滤水系统作了技术处理，生产出有绝对质量保证的新产品。新产品上市后，很快又畅销世界各地，备受信赖。
不难看出，“碧绿液”公司的举动是被逼出来的，但正是这种危急关头的“破釜沉舟”，使人们对公司重新产生了信赖。
