领导行为模式，亦称为领导方式或领导风格。早期的最基本的领导行为模式应该是特制模式和领导两维理论，而近年来较为复杂的领导模式是由这些模式延伸发展起来的。
一、领导的特质模式
领导的特质模式，是根据观察到的许多领导者的品质——成功的或不成功的——来预测领导的效率。根据这个结果得出的领导品质诸因素，可以用来与那些将走上领导岗位的人进行对照，以预测他们成功或失败的可能性。有证据表明，成功的领导者与那些低效率的领导者相比，在兴趣、能力，甚至可能在人格特质上都有所不同。
——关键的特质。
有证据表明，大多数成功的领导者有四个共同的特质：
智力。成功的领导者常常比他们的下属表现出较高的心智能力。
成熟与宽宏大度。成功的领导者往往在情感上表现成熟并有较广泛的兴趣爱好。
自我激励与成就驱动。成功的领导者是以结果为导向的；当实现了一个目标后，他们会主动寻找第二个目标。他们基本上不依靠员工的激励就能实现目标。
诚实。成功的领导者为人正直。当处于领导岗位上的人言行不一时，员工会认为领导者不值得信任。许多调查表明，当让员工们给那些成功或不成功的领导者的种种特质做一评价并排序时，诚实被认为是最重要的个性。信任的关键在于它转化为员工追随领导者的意愿程度。对领导者思想与价值观的困惑将导致负面的压力、优柔寡断与个人的权力斗争。
——特质模式的局限性。
领导的特质模式在成功地预测实际领导行为的有效性上是不充分的，这至少有三点理由。
第一，就个性特质而言，在特殊的特质或特质群与领导有效性之间并没有一致的匹配模式。在不同的领导职位上已确定出100多种不同的个性特质与成功的领导相关。例如，成功的销售层的领导者，他的特质模式包括乐观、热心与支配性。成功的生产领导者的特质，通常包括追求进步、性格内向以及易合作。这些描述仅仅是一般性的。
第二，特制模式试图把生理特点，如身高、体重、外表、体格、精力及健康与领导的有效性联系起来。这其中的大多数因素与那些对领导有效性有显著影响作用的情境因素相关。例如，军队或警察执法队伍中的人，为了较好地执行一些任务就必须具备最低限度的身高与体重。尽管这些特点能帮助一个人在这样的组织中升上领导的位子，但身高与体重都与领导的有效性无较大的关系。在商业与其他组织中，身高与体重一般对绩效不起什么作用，因而不是领导职位必需的特质。
第三，领导本身是复杂的。在个性或个体对某些种类的工作兴趣之间，可能存在一定的关系，但研究个性和有效性的关系可能确定不了这一点。例如，一个研究发现，小公司的高收入者比那些较低收入的人有较高的抱负，心态更开放，描述自己也更详尽。
二、领导的两维理论与行为四分图模式
领导的行为模式预测领导的有效性集中在领导者实际做些什么以及是怎样做的。这种模式有几种说法，但这里提供的这种说法揭示：有效的领导以两种方式来帮助个体与团队实现目标。第一，他们与员工之间建立以任务为中心的关系，这种关系集中在任务完成的质量与数量。第二，对于员工实现个人目标（如工作满意、提升与认可）的意图，他们考虑周到并提供支持，而且他们努力解决争端，保持员工拥有幸福，给予鼓励，给予积极的强化。
1.领导的两维理论
绝大多数的领导行为研究来源于俄亥俄州立大学的沙特尔和斯托吉尔的研究内容。这个研究起始于20世纪40年代的后期，是由拉尔夫·斯托吉尔领导的，他的目的在于确定对于实现团队与组织的目标而言重要的领导行为。努力的结果，确定了领导行为的两个主要维度：关心人，关心工作和组织。
（1）关心人。关心人是领导者把工作与下列特征联系起来的程度，这些特征是：相互信任、双向沟通、尊重员工的观点、与员工的情感相通。这种风格的领导者强调要满足员工的需求。他们寻找时间聆听员工的心声，乐于变革，关注员工的个人福利，表现友好，易于接近。关心人的维度上的高倾向表明领导者与员工的心理距离近；低倾向表明心理距离较大，领导者比较不受个人情感影响。
什么时候关心人是有效的呢？在下列情形下，领导者关心人对生产力与工作满意感具有最积极的效果：任务单调，无论如何都很难激发员工的工作满意感；追随者偏好参与式领导；团队成员必须学习新事物；员工认为他们参与到决策过程中是合法的，而且这种观念影响到他们的工作绩效；员工认为在他们与领导者之间不应存在较大的地位差别。
（2）关心工作和组织。关心工作和组织，是领导者为了确定并完成目标，在自己的责任范围内定义与规定自己与员工的角色的程度。这种风格的领导者通过计划、沟通、安排进度、分配任务、强调期限以及发布命令等手段来强调对团队或个体员工活动的指导。他们坚持绩效的明确标准，并期望下级能达到这些标准。高维度工作组织倾向的领导者，通过确定绩效目标、发布命令并期望下级执行等方式，关心他们自己完成任务的情况。
什么时候抓工作组织是有效的呢？在下列情形下，领导者抓工作组织对生产力与工作满意感具有最积极的效果：有人而不是领导者对绩效有较高的强制性要求；完成任务能使员工产生满意感；员工依靠领导者提供信息与指导完成任务；员工在心理上偏好接受做什么与如何做的指导。
领导行为模式的主要局限可能在于：它很少注意到领导风格的有效性在不同的情境下的效果。它把注意力集中在领导者与员工的关系上，却很少考虑这种关系发生的情境，如以执行任务为主的领导还是以维持团体关系为主的领导。
此外，关心工作与关心人这种分法也是卡特莱与詹德在《团体力学》一书中提出的，他们指出关心工作的领导行为特征，是将成员的注意力引向目标、将问题明确化、拟订工作程序、运用专门知识、评定工作成果等，以达到任务为目的；关心人的领导行为的特征，是维持快乐的人际关系，调停成员间的纷争，激励大家、促进成员的自主性、增进成员的交互作用等，以维持或强化团体关系为目的。
领导者为了达到以上两种不同目的，其领导方式有偏向目标达成型（P型，Performance Directed），即重视组织目标的达成；有偏向团体维持型（M型，Maintenance Directed），即重视个人需求的满足；以及两者兼备型（PM型）。根据调查结果，发现两者兼备型的领导方式组织绩效高，同时对组织的信赖度也高，影响群体的行为较为有效。
2.领导行为四分图
管理专家在两维基础上组合成四种领导行为的矩阵图：高工作、低关系；高工作、高关系；低工作、高关系；低工作、低关系。
高工作、低关系的领导行为，最关心的是工作。
高工作、高关系的领导行为，对人和工作都十分关心。
低工作、高关系的领导行为，重视与下属的沟通。
低工作、低关系的领导行为，不关心人也不关心工作。
研究者认为，四种领导行为中理想的是第二种，高工作、高关系的领导行为效果最好。究竟用哪一种领导行为，有赖于在实践中进一步探索。需要根据领导对象、环境的不同，采取相应的领导行为。但工作行为与关系行为并不相悖。领导者只有把二者恰当地结合起来，才能进行有效的领导。
三、领导的管理方格
管理方格理论是由布莱克和莫顿提出来。它建立在两维理论的基础上，管理方格将“工作行为”与“关系行为”坐标划分成九等分，“1”代表关心程度最小，“5”表示关心程度平均或中等，“9”表示最大程度的关心。“2”、“4”、“6”、“8”也分别代表不同程度的关心行为。由此，共形成九九八十一种领导风格，两类行为的交叉点便是一种领导行为类型。纵轴积分高，表示重视人的因素；横轴积分高，表示重视工作。
后来经由管理专家的深入研究，组合成七种典型的领导风格，代表了典型的领导行为或领导风格。
1.1型取向——贫乏型管理。采取这种领导方式的领导者，既不重视工作又不关心人，他在工作上付出的努力最少，只求在组织中做一些维持职务最低限度的工作；他在工作中既不想改变环境，也不想受到他人的喜爱和好评。他对下属的激励是退却和顺从，但不超越制度。他照章办事，但仅仅是为了不受他人的非议。他对待冲突的态度是保持中立，尽可能地置身于局外。在这种领导方式下，工作效率只能维持在一个最低的但可以容忍的水平上。
1.9型取向——俱乐部型管理。这是一种对人表示极为关心而对工作关心程度低的领导方式。持这种领导方式的领导者，关心工作人员的需求和欲望是否得到满足，把增进同事和下级对自己的良好感情放在第一位。他们处事的原则是，只要能得到人们的支持和拥戴，他们就是安全的。他们强调与同事、下属的感情沟通，而避免同他们“顶牛”。当发生冲突时，他们总是设法平息有情绪的人。他们在推行自己的主张时，总是优先考虑他人的意见、态度和见解。因此，他们很难真正实行正面的领导。在这种领导方式下，不论从短期还是从长期来看，工作效率都不会高。
5.5型取向——中庸型管理。这种领导方式的领导者，他们的行为原则是始终与多数人保持一致，从众心理，从不跑到前面。既不过分偏重人的因素，也不过分偏重工作任务，二者兼而有之，适可而止。他们的工作方法不是用命令和指挥来推动工作，而是以恳求和说服使他人愿意工作。他们的特点是缺乏首创精神，宁肯依赖传统、过去的实践和他人的判断。从长远来看，他们会逐渐落伍的。
9.1型取向——偏重任务型管理。这是对工作任务极为关心而对人极少关心的领导方式。他们靠行使职权来有效地控制下属，把精力完全集中在取得工作的高效率上，而忽略对人的关心，不关心工作人员的需求是否获得满足。他们的原则是只有工作绩效好才算好。在这种领导方式下，上下级之间是一种权威与服从的关系。他们的领导方式在短期内可能取得较高的工作效率，但从长期来看，可能会使工作效率下降。
9.9型取向——协作型管理。又称为战斗集体式管理。采取这种领导方式，工作任务完成得好，人际关系协调，它是一种协作式的领导方式。采取这种领导方式的领导者鼓励人们积极参与管理，勇于承担责任；既能追求组织目标又注重满足下属的个人需要，因而能激发下属成员的献身精神；提倡上级与下级之间相互尊重，组织成员之间自由沟通，公开表明各自的想法和感受；当出现冲突时，能够正视矛盾，设法予以解决，使矛盾双方达成谅解和一致。
9 9型取向——家长型管理。又称为“胡萝卜加大棒”式管理。它来自于两种明显相反的取向，是在9.1关心工作取向中高的“9”加上“1.9”关心人取向中高的“9”的一种组合。它是通过一种既奖励又惩罚来使人们工作的方法。一方面是严峻和苛求的，另一方面又是仁慈的。采取这种领导方式的领导者往往对人们的福利表示过分关心，同时对于人们现实的愿望有过分的苛求，要么过分地夸奖下级的行为，要么又马上批评相同的行为，使下属无所适从。
交易型管理。是其他几种或者所有方格行为方式的联合。领导和下属是一个硬币的两面，既对立又相互依存。交易理论以社会交换理论和公平理论为基础，阐述了领导和下属之间的关系之所以能维持，关键在于两者之间的交换关系。它是以能否增进个人事业成功为标准来研究相互关系效应的。组织的绩效是按照一种交换方式产生的，人们适应形势以便从中取得最大利益。
方格理论的启示：
方格理论体现了管理无定式和适应最大化原则。管理无定式强调，应该根据不同环境、不同条件、不同时间、不同文化背景，针对不同对象，采用不同的协调方式，提高对人的资源的利用率。这是适应最大化原则的体现。
方格理论强调领导要注意把管人与管事有机地结合起来。为了避免在管理中领导方式走极端，或者只以工作为中心，或者只以人为中心，应采取二者相互结合的多种领导方式来提高领导绩效。在实际工作中，没有人会始终一贯地坚持一种单一的行为方式。
方格理论可以用于测定和评价领导者的管理方式、领导行为处于哪种风格，能够客观地了解自己和别人彼此间的差异，洞察了解自己和别人的态度与行为。同时，领导者应探讨怎样改变自己的领导方式来适应下属和组织变化，提高组织绩效。
四、专制、民主及自由放任的领导行为
由于领导者对于被领导者所采取的控制方式不同，而将领导行为分为专制、民主及自由放任三种。按照李普特的意见，这三者的基本差异是领导决策功能的重心所在。
1.专制型领导
此种领导行为的特质是：决策权完全掌握在领导者手中，部属处于被动地位；在领导者下达命令之前，部属对命令的内容及执行的方法与步骤均无所知悉；命令执行不管有无困难或能否执行，部属无辩解的余地；部属执行命令如有不能贯彻时，领导者并不查找原因，而是动辄加以处罚，罪过总归部属；领导者很少参与团体活动，与部属距离甚远；奖惩部属每随主观的喜怒为之，并无客观的固定标准。在这种领导方式下的部属，其行动是消极的、因循敷衍的，且心怀怨恨，绝难有良好的成效。
2.民主型领导
此种领导行为的特质是：领导者与部属运用讨论与意见沟通等方式分享决策的权力；在讨论问题或工作执行的过程中，对部属能坦诚公开，并无隐秘；授权部属有选择工作伙伴的自由，领导者只站在协助的地位；尽量授权鼓励参与，养成部属的责任心及自主的观念，借以培养部属的才能；对部属的奖、罚皆依据客观事实与标准，而不以个人喜怒好恶用事。所以，在这种领导方式下，各人自觉自发努力，各展其长，各尽其责，分工合作；领导者以身示范，与部属打成一片，不分彼此；注意信息反馈，随时检讨改善；运用思想沟通，实施逐级授权，使部属有责任感；有功赏给部属，有过自己承担。
3.自由放任型领导
这种领导行为的特质是：领导者不把持领导权力，一切运作皆听任其自然发展，组织内毫无规范与制度，全让个人自由活动；领导者与部属很少接触，对部属的工作状况，亦采取不闻不问的态度，只等部属提出问题时，领导者才开始过问，谋求解决。
专制或权威型领导，决策重心在领导者本人；民主领导型决策取决于团体中的公意；放任领导型决策由群体中的个人自行主张。
领导方式行为特质民主型专制型自由放任型决策制定与部属分享，让部属参与，是多数人的意见所形成的决策绝对不允许部属参与决策领导放弃决策权，部属自行制定其标准与内容对部属的指导通过会议、讨论的方式对部属做指导，如部属有疑问，则给予多种解决的办法，以启发部属的思考以强迫命令的方式让部属接受，而且只有一种解决办法不主动指导，除非部下有请求时才随便敷衍一下决策制定完成，命令下达部属认为有疑难或决策本身有错时，上级允许加以修改不准反映意见，更不准修改，要错就错到底决策是部属制定的，他们可随心所欲的修正政策执行结果有功则大家分享，有过先行责己再追查责任有功领导独享，有过部下承担不加过问对部属的奖惩根据事实资料予以客观公正的奖惩根据领导的主观好恶随便加以考评例行公事般的加以奖惩，不足以发挥奖惩功效与部属的关系非常密切，积极参加团体活动，不以特别身份出现非常疏远，很少参加团体活动，常以特权身份出现，高高在上非常疏远，与部属无情感可言
