权变理论最初是由美国著名管理大师菲德勒在他的《管理效能论》与《管理效能新论》等著作中提出来的，后经过管理学专家在实践中不断完善。管理专家认为，权变领导理论在提高人的效能方面，代表了一个里程碑。现在它常被用于培训被《财富》论坛评为世界500强企业组织中的高层领导，如美国通用电气、波音公司、北美银行、美孚石油等的高层主管经过培训从中受益匪浅。
一、权变含义与权变原则
1.权变含义
权变中的“权”是指权衡比较、判明情况、审时度势；“变”是指因势利导、把握局势。权变理论强调，通过对领导方式的变革来提高领导对人的资源的有效利用，达到组织目标，取得组织绩效。
2.权变原则
权变原则强调的是辩证思维原则、适应最大化原则、辩证法原则。它要求根据不同环境、不同对象、不同时空条件采取相适宜的领导方式，以使人的资源最大程度地转化为组织绩效。权变领导理论体现了一个重要定律——管理无定式。
二、菲德勒的权变模式
菲德勒从领导效率的观点出发指出领导行为的三种成分，并用三次元的相关模式来解释领导行为。这三种成分是：
（1）领导者和下级的关系。领导者与成员间的感情关系，领导者对下属的信任、尊重和喜爱的程度，下级是否愿意追随他。
（2）职位权力。组织赋予领导者的权力和权威，领导者拥有的权力变量，如雇佣、解聘、纪律、晋升和增加工资的影响程度的大小。
（3）工作结构。所要完成的工作性质、工作任务是否明确，有无含糊不清之处，组织规章和程序化程度如何。
菲德勒的这个模型是经过15年的调查研究于1962年提出的。他认为，任何领导方式都可能有效并且取决于两个因素的合理匹配：一是领导与下属的相互作用；二是环境对领导者的控制和影响程度。影响领导有效性的环境因素有三个权变变量，他将这三种成分分别配置在不同的维度，并拟出测定各维度的具体项目，以量化的立体概念掌握领导行为的意义。
分析领导者有利的环境因素和不利的环境因素而可能采取的领导方式，结果如下：
菲德勒模型的研究结果表明，在领导行为中，对领导者最有利的情况（1、2、3）和最不利情况（7、8）采用以关心工作为导向的领导方式最好；对领导者中等有利的情况（4、5、6）采用以关心人为导向的领导方式为好。
例如，从感情关系来测定团队气氛、团队成员对领导者的评估以及团队内的交往；从领导者的权威与权力的测定可以核对组织的职能程序；从工作性质的测定可以获得工作目标的明确度、工作内容和工作性质的困难程度等。
组织中的领导是组织的首长与主管，他以适当的方法和行动率领下属努力达成组织目标，这是智慧、经验、技巧、品格、能力、言语及感情的综合运用，以促进员工的工作情绪，提高其自觉自发的精神，养成团体合作意识。传统的观念认为，领导就是权力的行使、命令与服从，靠权力及权威以慑服他人。这是胁迫并非领导。胁迫会使人恐惧、反感、厌恶，而领导则使人增强信心、热诚与兴趣。
三、情境领导模式
情境领导模式是一个重视下属的权变管理理论。这个理论是由赫塞和布兰查德提出来的。它建立在领导两维和行为四分图基础上，加入第三个权变变量因素——下属的成熟度，创造的三个维度的立体空间的领导效率模式。这个理论认为：有效的领导，不完全取决于领导者个人的品格、才能，也不完全取决于某种固定不变的领导风格，而是应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑。
情境领导原则体现了要根据不同情况采取不同的管理方式，提高管理绩效。
1.下属成熟度的四个阶段（Ripe）
成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度，是指能力（能够做）即一个人承担任务的能力，它包括：能力=知识 技能 经验。心理成熟度，是指意愿（愿意做）即完成任务的心理状态，它包括：意愿=动机 信心 投入。
成熟（R4）：这些人既有能力又愿意干领导让他们做的工作。
比较成熟（R3）：这些人有能力却不愿意干领导希望他做的工作。
初步成熟（R2）：这些人愿意承担工作任务、有积极性，但目前尚缺乏足够的技能经验。
不成熟（R1）：这些人对执行某任务既无能力又不情愿。
2.领导者了解自己的领导风格
在领导风格中运用了领导行为四分图：
命令型（S1）：领导者采取高工作、低关系行为，最关心的是工作，告诉下属干什么、怎么干、何时干，强调指令性方式。
教练型（S2）：领导者采取高工作、高关系行为，对人和工作都十分关心，同时提供支持和指令的工作方式。高关系是关心、激发下属；高工作是帮助下属正确领会工作意图。
参与型（S3）：领导者采取低工作、高关系行为，领导与下属共同决策，重视与下属的沟通，支持与鼓励下属。
授权型（S4）：领导者采取低工作、低关系行为，很超脱，不管人也不管事。
3.针对不同的下属采取不同的领导风格
在现实环境中，可以根据下属的四个成熟维度，下属所拥有知识的多和少，以及追求理想、抱负的大和小，将被领导者划分成四种类型，正确区分不同的下属，进行有差别的管理。
第一种是多知识、抱负和追求大的人。这种人文化水平较高，也希望建立一番颇能让人赞赏的事业，他们有着强烈的奋斗精神和事业心，他们将对事业的追求作为人生的最大乐趣，吃苦耐劳、敢冒风险、敢承担责任。这些人通常活跃在较高层的管理舞台上。
对这种人，应该予以授权激励，包括职务的提升、权限的扩大、工作范围的扩大、工作丰富化，把富有挑战性的任务分配给他们，给他们更充分的工作自由，使他们从工作中获得成就感和满足感。
第二种是多知识、抱负和追求小的人。这种人知识文化水平较高，但却没有太大意愿做出一番伟大的成就，他们把对于生活本身的享受作为人生的第一要求，不去做太多冒险的事情；他们奉守“中庸”之道，认为凡事差不多即可，既不过度劳累，也不松散懈怠。他们认为必要的努力和奋斗还是应该的，但是没必要去刻苦地求索。
对第二种人，应该鼓励他们积极参与管理，进行情感激励。在做决策时应多征求他们的意见，把决策建立在他们支持的基础上，分配任务时也应该适度。加强与他们的沟通，与他们建立深厚的友情，帮助他们克服管理上的困难。
第三种是少知识、抱负和追求大的人。这种人有积极性，但目前尚缺乏足够的技能、经验。这种人都有共同的特点，即愿意为某一目标付出艰辛的努力。
对第三种人，领导者应该善用鼓舞激励办法，调动他们的热情并适时地加以夸奖和赞扬，使他们从工作中获得自尊和满足感，并帮助他们平时加强学习，以增强自己的本领。
第四种是少知识、抱负和追求小的人。这种人在现实中是那种落伍者的形象，得过且过地混日子，做一天和尚撞一天钟，关系到自己生计的事才迫不得已去做一做，不去考虑太多未来的事情。
对第四种人，领导者所使用的方式只能是说服教育。这种人属于成熟度较低的人，适于指令式管理。分配任务时最好给他们制定详细的工作计划和工作内容。
与领导的权变模式相比，特质和行为模式试图寻找出能适用于大多数领导情境的领导者特性。相对照的是，权变的领导模式确定有哪些变量使得在给定的情境中某些领导特性与行为也是有效的。研究者常认为有四个变量影响领导者的行为，它们是：领导者的个人特性；员工的个人特性；团队的特性；团队、部门或组织的结构与任务。这些情境变量不是相互独立的，而是相互作用共同影响领导者行为风格的有效性。因而，领导过程是复杂的，如果简单的概括民主的领导者总是比专制的领导者拥有更满意的员工，恰恰是没有效力的。
