一、领导的归因模式
归因理论探究个体的各种行为结果是由什么原因引起的。换句话说，当个体以某种方式行动时他们为什么要这样做。
领导的归因模式主张，领导者对员工的判断受到领导者对引起员工绩效的原因的解释的影响。领导者的归因与员工的行为一样，影响领导者对员工的绩效做出的反应。一个领导者，通过观察员工每天的工作，收集到员工及其行为方面的信息。在这些信息的基础上，领导者对员工行为的原因做出解释并在必要的时候对他们采取措施。例如，如果你认可他们的贡献和价值并把他们看做是团队的一部分，这就是你的组织有一个好的工作氛围的真正秘诀。
1.领导者的归因
一个领导者，观察到员工表现出了较低的能力，并把这归结于下属与情境因素的缘故。依据个人归因（不努力、不忠诚，或者是没有能力）与情境归因（较差的设施、不合理的期限，或者设计较差的工作流程），如果对员工较差的能力表现的原因解释不同，那么领导者选择措施的行动也明显不同。
领导者的归因受到在三个行为维度上信息加工方式的影响：
特殊性，指与绩效相关的行为，只发生在该任务而不是其他任务上的程度。也就是说，该特别任务的结果是否不寻常？
一致性，指与任务相关的行为，与下属的其他行为相类似的程度。这种较低的能力表现水平，对员工或团队来说是典型的还是新异的？
同一性，指在类似的情境中，其他的员工或团队有类似表现的程度，这种类型的工作表现对其他员工或团队是否平常？
对这三个问题的回答，可使领导者确定是内部的（个人的）还是外部的（情境的）因素导致了员工的行为表现。这种确定，对建立良好的领导者与员工之间的关系起到了决定性的作用。
把成败归结于个人能力的员工比把成败归结于自己很难控制的因素的员工更可能与领导者之间有与众不同的人际关系。对于只把较差的工作表现归因于内部因素的员工或团队，领导者应试着改变他们的行为。
2.员工的归因
员工可能会把他们的绩效归因于领导者，从而导致对领导者形成积极的或消极的态度。员工对领导者影响自己的绩效的思考会影响到他们对领导者有效性的知觉。当员工成功地完成任务时，他们倾向于认为领导者也是成功的。当员工没能获得成功时，他们也倾向于认为领导者也是无效率的，他们的失败被归因于领导者的错失，而不是他们自己的事情。
3.归因对领导者的意义
有时领导者也会把下属较差的绩效归因于内部因素，从而采取严厉的措施。无论出现什么问题都感觉毫无责任的下属往往憎恨这种措施。一旦领导者把绩效问题归因到下属身上，领导者就较少可能给他们以支持、辅导与资源。不仅如此，当下属们发生失误或很难完成任务时，领导者更倾向于对他们加以责备，而不是分析原因，从情境上或领导者自身去找原因。因而，领导者必须学会细心、公正、系统地评价下属。他们必须清楚造成绩效问题的起因不同，处理的选择也有许多，并且认识到选择一个合适的补救方案的重要性。
二、交易型领导模式
交易型领导，主要是指以偶然的奖赏为基础的交换的方式来激励与领导追随者。交易型领导者倾向于尽量采用“胡萝卜加大棒”的方法，确定绩效期望与目标，向追随者提供与任务相关的反馈。交易型领导有三个主要成分通常被看做有助于追随者实现绩效目标：
（1）偶然的奖赏。领导者把实现目标、获得报酬、澄清期望、交换承诺、提供资源、筹划相互满意的协议、进行资源谈判、能力上相互帮助以及为成功的绩效，与提供的奖赏联系起来。
（2）对例外情况积极管理。领导者监控追随者的绩效，如果有偏离准则的行为发生则对其采取强制性措施，并强化规则以防止过失。
（3）对例外情况消极管理。当问题变得严重时，领导者进行干预，但等到失误引起了他的注意时才采取措施。
在最大限度开发领导潜能时，最好把交易型领导看做不完全的但却不是糟糕的。一个领导方面的专家指出这一点时认为：没有交易做基础，期望经常是不明确的，命令令人费解，你工作努力的目标也是十分模糊的。显然，在这里，交易是更成熟的相互影响的基础。
三、魅力型领导模式
魅力型领导，指领导者主要通过调动追随者情感上对愿景与共同价值观的强烈的忠诚来激励与领导下属。
1.魅力型领导的概念
魅力型领导的概念包括以下的特性：
强调共同的愿景与价值观。领导者着重创造受到高度欢迎的未来愿景与股票持有人的价值观，把这些愿景、价值观与组织的使命、目标和期望的行为联系起来。
促进共享意识。领导者集中精力在下属中创造共同的约束以及作为一个组织所具有的“我们是谁”和“我们代表谁”的共同意识。
理想的行为模式。领导者展示出个人承诺的价值观、同一性、提倡的目标，以及对这些价值观和目标的承诺所做的自我牺牲。
反映出的力量。领导者展示并创造出自信、勇敢、坚决、乐观及富有革新意识的形象。
有魅力的领导者，通过下属对他们的认同而拥有权力。下属认同有魅力的领导者并受其鼓舞，希望领导者的许诺获得成功。有魅力的领导者具有把复杂的观念简化为简单易懂的话语的能力，常能用象征、暗喻、讲故事的方式与人交流。他喜欢冒险并常激情满怀地到第一线与员工们交心。
2.领导魅力存在的因素
研究领导的专家认为领导魅力的存在有五种因素，并且只有这五种因素彼此联合活动时才会产生领导魅力。这五种因素包括：
有一个天赋与品质超群的人。
社会或组织出现危机或者情景令人失望。
这个人（潜在的魅力型领导人）提出一个激进的愿景或一系列观点，许诺能解决危机。
一群追随者被这个领导者吸引，并开始相信这个领导者不凡的能力与激进的愿景。
该领导者的超群的能力与激进的愿景被反复成功地解决了知觉到的危机的现实所证明。
有人把魅力型领导狭义的概念总结为：魅力型领导包括的不仅是一个人的一系列超群的特征，它包括一个社会过程，即所有这些因素复杂的相互作用的产物。特别重要的是由知觉到的危机与许诺可解决危机的激进的愿景所提供的启动器。没有危机，激进的愿景不可能对员工具有吸引力。没有激进的愿景，具有独特品质的人可能会成为一个具有感召力或文明的领导者而吸引员工，但是却不可能取得有魅力型领导者所产生的那种大的社会变革。因为，情绪高昂以员工受领导与激进的愿景的吸引为基础，魅力在本质上是不稳定的。它必须转化为制度性的模式才能长时间地取得高的绩效。
四、转换型领导模式
转换型领导，指的是预期未来趋势、激发下属理解并包容一种新的可能性的愿景，使下属成长为领导者或更好的领导者，把组织或团队建设成一个受到挑战与回报的学习型组织。在组织的各级阶层上，团队、部门、单位以及组织整体中可能都会发现存在着转换型领导。
转换型领导模式建立在交易型、魅力型及归因领导模式的基础上并做了拓展。对一个领导者而言，这个模式明显是实施起来最全面以及最富有挑战性的。下面对转换型领导模式的讨论大致上是建立在爱维利欧与巴斯的工作基础之上的。该模式的成分主要与追随者有关，包括动机激发、智力上的激励、理想化的影响及个人化的考虑。
1.动机激发
动机激发，指的是通过在下属的工作中为他们提供有意义感与挑战，来指导他们的行为与沟通模式。转换风格的领导者展示出巨大的热情与乐观，这持续影响着下属的生活，并能培养他们具有团队精神的观念。这样的领导者，最终对未来愿景做出承诺。这个新的愿景与当前状况明显不同。转换风格的领导者用自己的言行来激励他人。
愿景是发自于内心的未来远景。勾画并富有感召力地促进形成一致的愿景与一套价值准则是转换领导的基础。
一位研究领导的专家对此这样总结：转换风格的领导者，是价值观的塑造者，创造发明者，团体目标的讲解者，值得模仿者，意义的制造者，寻路人，组织文化的塑造者。他们坚忍不拔、始终如一。他们的愿景如此强烈，以至于他们知道在每一次的互动中他们希望得到的是什么。他们的愿景不蒙蔽他人，而是授权于他们。
2.智力上的激励
智力上的激励，是指激励下属使其具有革新精神与创造力。转换风格的领导者鞭策下属对假设提出质疑，探讨新的观点与方法，以及从新的视角去观察熟悉的环境。另外，这样的领导者，从下属那里积极地寻求新的观点、富有创造力的解决办法。下属的观点不会因为可能与领导者的观点有所不同而受到批评。那些尽责的下属不会因为失误而受到公开批评，对他们所犯下的错误，领导者有相对较高的容忍力。转换风格的领导者集中于问题是“什么”而不纠缠于“谁”应受到指责。
在转换风格的领导者领导下，下属感觉到可以自由鼓励领导者重新审视自己看问题的角度与假设。转换风格的领导者乐意摒弃不再有用的系统与实践经验，即使这些是他们最先形成起来的。任何事物都不可能最好或不能改变。现在较流行的观点认为，向自己提问要比把我们的所有问题留给对手好得多。转换风格的领导者认为冒险对组织的长期发展与成功来说是必要的和受欢迎的。
3.理想化的影响
理想化的影响，指的是下属尽力仿效或反映转换风格的领导者的行为。典型的情况是下属敬佩、尊重并信任这样的领导者。他们认同这些领导者，拥护这些领导者就如同拥护他们的愿景与价值观。受正面的理想化的影响，下属可自由地对领导者所提倡的主张提出质疑。
下属的目标通常是个人意义的并与他们自己的自我概念相一致。他们愿意做出额外的努力，是因为他们从出色地完成任务中就可获得内在激励，而不仅仅是因为有可能得到更大的外在奖赏。即时短期的目标被看做下属对更大的愿景忠诚的一种方式。
为了进一步获得这种理想化的影响，转换风格的领导者通常把下属的需要与兴趣置于自己的需要之上。他们可能会为了他人而牺牲个人所得。这样的领导者值得信任，展示出了高标准的伦理观念与道德操行。下属最终把这些领导者看做按照原则的领导模式来管理组织的。因而，他们能够指导与鞭策某些下属并高度地同情与支持他人。
尽管转换风格的领导者尽量少地动用权力来获得个人利益，但他们会运用所有的权力源，如专家性的、合法性的、奖赏性的、参照性的、强制性的，在他们的支配权内推动个体与团队向着愿景与相关的目标前进。作为参照性权力的一个例子，下属通常把转换风格的领导者描述为对他们自己的个人与专业的发展具有主要影响力的那些个体。
4.个人化的考虑
个人化的考虑，指的是转换风格的领导者特别注意满足每一个下属的成就与成长的需要。转换风格的领导者做事像教练、导师、老师、帮助者、知己与咨询者。下属与同事受到鼓励会持续开发自己更高水平的潜能。个体的差异得到了包容并受到回报，这又增强了他们的创造力与革新意识。与下属的开放式谈话得到鼓励，“连续衔接的管理”是标准的行为方式。倾听的技巧是突出的，它反映出这样的观点：不是你告诉他们什么，而是他们听到了什么。
转换风格的领导者授权下属做出决策。同时，领导者对下属进行调控，以决定他们是否需要额外的支持或指导，并对其进展做出评估。带着对领导者意图的信任，下属认为，这个人指出错误是试图帮助我，这与以某种认定的方式对我指手画脚是不同的。
转换型风格对领导者的意义是：
第一，面对当今所处环境日益复杂的情况，组织比以往更需要转换风格的领导，不仅仅是在最高层，而是在组织的所有层级上都需要。组织需要领导者具有愿景、信心以及决断力，无论他们是领导一个小的团队还是整个组织，这种需要日益迫切。这样的领导者需要激励他人表现出自信并热情地参与到团队的努力之中，对自己的所为持有积极的认识。与以往不同的是，对于那些乐于做出与众不同的决策懂得何时拒绝传统的做事方式并且接受合理的冒险的员工，高层管理者必须理解、欣赏并支持他们。“失败的权利”必须得到培养，并且应成为一个组织文化的有机的部分。
第二，转换风格的领导培养一种合力。当人们一起创造出新的好于个人努力结果的选择途径与解决办法时，合力就产生了。当人们以不同的方式看事物时，组织获得合力的机遇最大。也就是说，差异带来机遇。关系不会因为差异而破裂，但却会因为人们没有理解差异的价值或没有领会如何利用差异而破裂。学会思考双赢的结果，并且学会为了理解他人而倾听的人们能够创造出合力。
