激励理论是管理学家、心理学家、行为科学家等根据调查和研究，提出的有关激发人的工作行为的过程、内容和特征等方面的理论。这里就比较流行的几种激励理论作概述，便于领导者灵活地选择激励策略去面对现实的管理问题。
激励理论从20世纪产生发展到现阶段，大体可以归为三大类：需要理论、强化理论和期望理论。
一、需要理论
需要理论，亦称为内容型激励理论，它侧重于研究人的需要，究竟人的哪些需要可能转化为工作动机，如何使这些需要激活起来成为工作动机。它指出人们都有某些生理上与心理上的需要，而且人们总是要尽力使这些需要得到满足。在需要理论体系中有如下分支：
1.马斯洛的需要层次论
美国人本主义心理学的创始人马斯洛（Maslow）在《动机与人格》一书中，提出了需要层次理论。他认为，人的价值体系中存在着不同层次的需要，形成一个需要系统。人类的基本需要是由低级到高级，以层次形式出现的。当某一层次的需要得到相对满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失，此时上一级的较高层次需要成为新的激励因素。这样，人的基本需要便形成一种有相对优势的层次结构。马斯洛将需要分为生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要等五个自低向高的需要层次。需要层次论的主要论点是：
第一，生理需要（饥饿、口渴、空气、性等）和安全需要（回避危险和恐惧等）属低级需要，尊重需要（成败、力量、权利、名誉等）和自我实现需要（知识、理想、抱负）属高级需要，爱的需要（社交、归属、亲友之爱等）起着中间过渡作用。人的需要次序由低至高逐级发展，自我实现的需要是人类需要发展的顶峰。他认为，一个健全的人首先受“发挥和实现自己最大潜力与能量”这种需要所激励，能自我实现的人是有高度感受能力的社会的人，他们在很大程度上能自己鞭策自己。
第二，各级需要层次的产生和个体发育密切相关。婴儿期主要是生理的需要占优势，而后产生安全的需要、归属和爱的需要。到了少年、青年初期，尊重的需要日益强烈。青年中、晚期以后，自我实现的需要开始占优势。但个人需要结构的演进不像间断的阶梯，低一级的需要不一定完全得到满足才产生高一层次的需要，需要的演进是波浪式的。较低一级的需要的高峰过去之后，较高一级的需要才能起优势作用。
第三，低级需要是有限度的，一旦得到满足，便不再成为积极的推动力，不起组织行为的作用；高级需要的满足却是无限的，对行为具有持久的激发作用。但越到上一层次的需要，满足人们的程度就越小。
马斯洛的需要层次论揭示了需要——激励——行为的关系，从而揭示了行为激励过程的共性。它还强调人的内在需要是激励的主要诱因，强调了人的不同层次的需要对动机的激发和影响，批判了人的行为是单纯的对外部刺激的反应的行为主义外因决定论。
借鉴马斯洛需要层次理论的积极方面，应该注意研究和掌握员工的需要结构，把握其共性与个性，了解员工的需要差异，分析哪些是其优势需要，哪些是合理的需要。要坚持物质激励与精神激励相结合并以精神激励为主的原则，特别注意引导员工高层次的需要，提供相应的教育培训条件。员工一旦具有符合组织利益的远大理想和职业期待，又相应提高了业务和技术水平，便能迸发出巨大和长久的活力。
2.麦克利兰的成就需要理论
美国心理学家麦克利兰（Mcclelland），他对人的成就需要作了大量研究，提出了成就需要理论：
第一，他认为，人的高层次需要是由权力需要、友谊需要和成就需要构成的。
权力需要：权力可分为个人权力和社会权力，具较高权力欲望的人，往往对向他人施加影响和控制表现出极大兴趣。
友谊需要：具有友谊需要的人，喜欢有一种融洽的人际关系，那些负有全局责任的人，往往把友谊看得比权力更为重要。
成就需要：具有成就需要的人，把具有挑战性的成就看做人生最大的乐趣，把做好工作达到自己设置的目标视为最优者的愿望。
第二，决定一个人的成就需要有两个因素，即直接环境和个性这两个变量，以下式表示：
成就需要=F（直接环境×个性）
具有高度成就感的人，把个人的成就看得比金钱更重要。他们有强烈的事业心和独立性，勇于克服困难和担当一定的风险，并强烈希望获得工作绩效和具体反馈。麦克利兰还认为，高成就需要是可以通过教育加以培养训练的。
第三，成就需要和经济发展密切相关。麦克利兰认为，具有高度成就感需要的人对于企业和国家都有重要的作用。据调查，英国在1925年时拥有高成就需要的人数在25个国家中名列第5位，当时英国是比较兴旺发达的国家。1950年英国拥有高成就需要的人数在39个国家中名列第27位，这时，英国也确实在走下坡路。
第四，文化中的成就动机先于以后的经济发展。麦克利兰提出一个假设：一个国家如果在某一特定历史时期，对儿童教育注重成就的激励，则三四十年后，这些儿童成年并且工作，就会出现经济较快发展的局面，否则，到时经济发展就较慢。麦克利兰曾用系统分析法进行成就需要分析，证明英国在18世纪时，成就激励信号较多，在19世纪初下降，而到19世纪末又上升。同时对该国此阶段的经济发展进行分析，正如预料的一样，经济变化有类似曲线，且滞后了一个阶段。
第五，成就的需要受组织管理状况的影响。如果把有高成就需要的人放在具有挑战性的工作岗位上，便能引起成就的动机和相应的行为。如果把高成就需要的人放在例行的、没有挑战性的岗位上，则成就的动机便难以激发。
麦克利兰上述观点丰富了马斯洛自我实现的描述。他强调通过教育可以造就出具有高成就需要的人，还强调了文化中的成就动机先于以后的经济发展。这些，都是值得我们借鉴、利用的。
3.赫茨伯格的双因素理论
与马斯洛的需要层次理论主要来自理论研究不同，美国心理学家赫茨伯格（Herzberg）于1959年提出的双因素理论（激励因素—保健因素理论）始于实地的社会调查。所谓双因素，就是指“激励因素”和“保健因素”。管理中常用的一些手段、常出现的一些事件，如职务、工资、上司、同事之类，都会对员工工作积极性产生一定影响。不过有些因素，如上司、同事、监督等虽然可以引起员工的满意，但影响并不大，其主要作用或者说员工的主要反应是，这些因素处理得当，就能消除不满意，如果处理不当，就会造成许多不满意。这类因素就是保健因素。而另一些因素，如工作富有成就、工作成绩得到承认、工作本身重要等处理不当就会引起员工的不满意，处理妥当就一定会大大引起员工的满意，即起到激励作用。这些因素在这方面远远超过保健因素，属于激励因素。
双因素理论与传统的激励理论有一点很大的不同。传统观念将员工的反应划分为“满意”与“不满意”这样对立的两极，将能够引起员工反应的因素归结为单一的激励因素，给予员工这种因素，员工就能受到激励，产生满意状态；不给予员工，员工就不能受到激励，产生不满意状态。而在双因素理论看来，这种观念是错误的。事实上，能够引起员工反应的因素应分为：能够消除不满意的保健因素和能够引起满意的激励因素两类。那些具体的、物质的、外在的或者说短缺性的因素并不能起到激励作用，它们至多有助于消除员工的“不满意状态”，达到一种没有不满意的状态。但没有不满意还不是满意，因此这类因素不是激励因素，只能称为保健因素，即只能防病治病而不能使人强壮。要想让员工达到满意状态，即受到激励，还必须在消除不满意的基础上再给予他们那些非物质的、内在的或者说成就性的因素。这类因素才能真正起到激励作用，才可以成为激励因素。
赫茨伯格认为，与工作内容紧密联系在一起的激励因素，如能得到改善，往往能给职工以很大程度的激励，使之产生满意感和持久的积极性。这种激励是一个人在进行工作时，或者说从工作本身得到的某种满足的激励，可称为内在激励。而与工作环境或条件相关的保健因素，如处理不当，会导致职工的不满，甚至严重挫伤职工的积极性。但这类因素如果处理得当，则能防止职工产生不满情绪，防止反激励，并不能持久有效地激励人的积极性，只是维持激励处于“零状态”。这种激励是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接满足，可称为外在激励。
赫茨伯格重视和强调内在激励，是一个重要的、有时代意义的新观点。这对推动现代管理的发展、对注重工作本身的满足、对职工的激励，具有重要指导价值。
赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论是相吻合的，但比需要层次理论更进了一步。他认为并不是所有需要层次的满足都能激励职工的积极性，有些需要的满足只会使人感到外在的、有限的激励作用。而有些需要的满足则可以极大地激发人的工作动机，调动员工的积极性。这就为领导者更好地激发员工的职业动机提供了新思路。
第一，管理者若想持久而高效地激励员工，必须改进他们的工作内容，积极推广“工作扩大化”（增加工作种类，扩大工作范围）、“工作丰富化”、“工作再设计”等劳动组织形式，为员工提供更大的激励和更多的满意机会，使员工在工作中感受到成就、责任和成长。领导者还须经常给予员工表扬和赏识，使他们感受到自己受人重视和尊重。
第二，领导者也不应忽视保健因素，以消除员工的不满，保持员工的积极性。双因素理论从增强内在激励方面提供了有价值的见解，但它没有充分注意人的需要是通过怎样一个过程来影响行为的，它忽视研究激励过程，这对全面地指导管理实践和建立完善的激励机制，显然是不够的。后来的过程型激励理论则是对它缺欠的补充。
二、强化理论
强化理论，也被称为引导与修正理论。它侧重研究人的行为，探究人的行为和行为动机是怎样巩固与持续的，某些不利于工作的行为如何得以修正。它所体现的是一种工作绩效与奖励之间的客观联系，得到奖励的行为倾向于重复出现，而没有得到奖励的行为则倾向于不再重复，在强化理论体系中有如下分支：
1.新行为主义理论
传统的行为主义理论认为心理学不应该研究意识，应该研究行为。新行为主义的代表人物之一美国心理学家托尔曼认为，人的行为（包括工作行为）具有特殊的性能。第一，行为总是趋向或是避开某个目标，具有目的性。第二，有机体在指向目标的进程中能利用环境所提供的各种途径和手段，即行为具有认知性。第三，行为有选择短近而易于达成目的的途径的倾向，即符合“费力最少原则”。第四，整体行为具有可接受教育的特征，可以因教育而发生变化。他认为，行为之所以具有上述特点，在于行为过程中受到主观因素（如意图、愿望、映像、需要等）这一中介变量的影响，这一中介变量主要包括三个范畴：一是需要系统——特定时刻的生理剥夺或内驱力情境；二是信念价值动机——宁可选择某种目的物的欲望的强度和这些目的物在满足需要中的相对力量；三是行为空间——行为所发生的空间环境。
根据托尔曼的这些观点，要激励人的工作动机，除必须施加一定的外部刺激外，还应考虑人的主观因素（如意图、愿望、映像、需要等）这一中介变量的特点和当时所处环境的特点。要经常对这一变量和环境特点进行动态分析，以便及时采取相应措施，使激励过程持续化。应注意均衡成员的行为目标，使个人需要的满足与组织目标达到一致。
2.挫折理论
前述各种激励理论基本上都是从正面鼓励、支持组织成员。实际上，负面的、失败的体验同样也可以起到激励作用，这些作用甚至是正面激励无法替代的。美国心理学家阿尔伯特·班杜拉（Albert Bandura）等人的挫折理论对此进行了专门的研究。
所谓挫折，是指人的动机因受到主客观条件的限制与干扰，不能完全或完全不能转化为相应的行为，从而无法实现预定目标时的情绪状态和内心体验。理解挫折概念要注意两点：一是挫折与失败的区别。失败是一种客观事实，挫折则是一种主观感受。失败可能导致挫折体验，挫折感是对失败的体验。但两者并不是一回事。一个简单的道理是，对同一个失败事实，不同的人会有不同的挫折感。二是并非所有的失败都能导致挫折。首先是主体必须认为目标很重要，如果主体认为目标无所谓，那么失败就不一定能导致挫折感。其次是主体必须认为目标能达成，如果主体认为根本没有成功的希望，只是试试而已，那失败也不会导致太强的挫折感。再次是主体必须已经付出了相当的努力。如果本来就没有付出多大的努力，那么即使失败，主体的挫折感也不会太强烈。最后是现实中目标的实现确有一定困难。有困难，付出不一定有收获，就会失败，就有挫折感；如果没有困难，有付出就一定有收获，没有失败，当然也不会有挫折感。
人体验到挫折后在心理与行为上会出现一些相应的反应。这些反应有些是积极的，如遇挫愈奋等；有些反应则可能是消极的，如失望、放弃等。其中心理方面的消极反应主要是出现一些消极情绪，如愤怒、焦虑、沮丧、无所谓等。
人经历挫折后经常出现的行为方面的消极反应主要有：攻击，这是最常见的，也是最激烈的行为反应；防卫，是指人受挫折时为了保全名誉、尊严等，自觉不自觉地采取的一些自我保护行为；替代，即用彼事的成功替代此事的失败，从而获得宽慰与平衡。此外还有固执、平静等。
挫折的普遍存在要求领导者要重视挫折与管理的关系：一要注意挫折教育；二要学会关心与宽容；三要避免挫折；四要进行心理宣泄与心理治疗。
3.斯金纳的强化理论
美国哈佛大学心理学教授斯金纳（B。F。Skinner）提出了强化理论。他在巴甫洛夫条件反射理论的基础上，提出了“操作条件反射理论”，认为人类（或动物）为了达到某种目的，本身就会采取行为作用于环境。当行为的结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。强化理论的基本观点是：
第一，人的行为受到正强化趋向于重复发生，受到负强化会趋向于减少发生。
第二，激励人们按一定要求和方式去工作，以达到预定的目的，奖励往往比惩罚有效。
第三，反馈是强化的一种重要方式，应该让人们通过某种形式或途径及时了解行为的结果。
第四，了使某种行为得到加强，奖赏应在行为发生以后尽快提供，延缓奖赏会降低强化作用。
第五，要按照对象的不同需要，采用不同的强化物和不同的强化手段。
斯金纳的强化理论对于提高领导水平有着重要的借鉴意义。人的不同行为过程，应该有不同的强化，从而改造人的行为。通常有三种形式：一是正强化，即用某种有吸引力的结果或奖酬（包括物质奖励和精神奖励），如认可、赞赏、奖金、提升等，表示对某一行为的肯定，使其重视和加强。二是负强化，即指惩罚、制裁和批评。负强化可以使人们消除或减弱不良行为。如对迟到、早退行为的批评就可以减弱和克服此类行为。但在运用负强化时，一定要与正强化结合起来，恰当地运用两种手段，才能收到较好的效果。三是自然消退。取消正强化，对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定。研究表明，一种行为长期得不到正强化，会逐渐消失。
强化理论在科学管理中的应用十分广泛。首先，强化理论的研究表明，当人的行为结果使他的需要得到满足时，这种行为出现的频率会增强。根据这一规律，管理中可采取分步骤的方法，把一个复杂的行为过程，分解为许多小的阶段来完成，利用每步所取得的成功结果，强化人们奔向总目标的积极性。其次，强化理论认为，当人们做出成绩时，及时给予表扬和奖励，可以收到最佳激励效果。而且奖励的方法要不断地创新，还要充分发挥环境的强化作用。实践证明，新颖刺激的激励作用较大，同一种刺激的多次重复，其作用就会减少。
三、期望理论
期望理论，又称之为过程型激励理论，这个理论强调个人的期望可以激发出一个人向上的力量。期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得奖酬之间的因果关系，来说明激励过程。它侧重于研究由需要到行为动机，由主观需要到客观化行为的中间过程，探究人们如何确定行为目的，如何选择行为方式，及需要如何转化为工作行为的动机。期望体系主要有以下分支：
1.佛洛姆的期望理论
美国心理学家弗洛姆（E。Fromm）在1964年他写的《工作与激励》一书中首先提出期望理论。他认为：一种激励因素（或目标）的激励作用大小，受它的期望概率和效价两方面的因素制约。用一个公式来表示：
激发力量=效价×期望概率
所谓效价，指某种激励因素（或目标）实现对其本人价值大小的主观评价。人的目标价值大小的评价是各不相同的，具有高低大小之别，可以是正值，可以是负值，也可以是零。这是由于个人的价值取向、主观态度、优势需要以及个性特征不同所致。
所谓期望概率，指个人对实现目标可能性大小的判断。如果完全有把握实现目标，期望概率是1；如果根本不可能实现目标，期望概率为0.一般经过一定程度的努力可以实现目标，因此，期望概率通常是在0～1之间。
期望理论的公式告诉我们，一种激励因素作用的大小取决于其效价和期望概率。效价与期望概率二者结合，共同决定目标激励作用的大小。通常有四种情形：一是效价很高，同时实现目标的概率也很高，那么，这种激励因素就有极大的激励作用，可谓强激励。二是效价高，期望概率低，则激励作用很小，可谓弱激励。三是效价低，期望概率高，激励作用也很小，可谓弱激励。四是效价低，期望概率也低，激励作用极小，可谓极弱激励。因此，领导者采用某种激励目标时，要使员工对其效价和期望概率都有较高的评价，这种目标才真正有激励作用。领导者在应用期望理论时应注意如下几个方面的问题：
第一，确立目标要适宜。人总是有了目标才会去奋斗。目标的价值越大，实现的可能性越大，引力就越大。如果一个目标虽然令人神往，却难度很大，甚至可望而不可即，就不可能激发出强大的行为力量。同样，如果设置的目标价值不大，或唾手可得，也不会产生较大的动力。所以，在确定目标时，一定要让员工感到有实现的可能性。如制定工作指标、生产定额、思想要求等目标，既要考虑工作要求，又要考虑员工实际能力大小。
第二，要处理好成绩与奖励的关系。人总是期望达到一定目标，取得一定成绩后，能得到期望的报酬和奖励，能得到社会的承认和同事的赞许。因此，领导者要设法提高员工的绩效与奖励之间的关联性。如果一个组织只要求人们做贡献，而没有相应的行之有效的物质和精神上的鼓励来强化人们继续做出贡献，久而久之，人们的奉献精神就会消退。
第三，运用期望值调动人们的积极性。由于人们的经验、能力、自信心的不同，因而对目标的期望概率也不一样。有的对期望值估计过高、盲目乐观，一旦实现不了，易产生挫折心理。有的缺乏自信心，对期望值估计过低，易悲观失望，放松努力。因此，在调动人们积极性时，必须注意调整人们的期望值。太高时注意冷却，多分析不利因素；太低时注意鼓励，多分析有利因素，以增强实现目标的自信心。
第四，处理好奖励与需要的关系。人总是希望满足自身的需要。由于人与人之间年龄、性别、社会地位、经济条件、文化程度、自身修养、环境影响等方面的差异，在需要上有明显的不同，对同一种奖励，不同的人所感受到的效价也不同，所以在激发人的工作积极性时，一定要处理好奖励与需要的关系，注意人们心目中的“效价”和“期望”两个因素，把二者有机地结合起来。
2.亚当斯的公平理论
公平理论是美国心理学家亚当斯（Adams）提出来的。这种理论是在社会比较中探讨个人所做的贡献与他们得到的报酬之间如何平衡的一种理论，侧重于研究工资报酬的合理性、公平性对个人积极性的影响。所以，公平理论又叫社会比较理论。
公平理论认为，报酬的多少虽然是影响员工积极性的因素，但报酬分配是否公平、合理有更大的作用。这就是说，就员工个人来讲，不仅关心自己得到报酬的绝对数，而且还要与他人进行比较。有两种比较方法：一种是纵向比，即将自己现在得到的报酬与自己过去得到的报酬相比。如果现在所得的报酬与过去所得的报酬相当，一般不会产生不公平感；如果比过去所得报酬低了，就会产生不满情绪，从而影响工作的积极性。另一种是横向比，即将自己与他人的所得报酬相比，通常是用自己所得的报酬与投入的比，与他人所得报酬与投入的比来衡量，所得报酬包括工资、资金等物质的东西。所谓投入指个人的知识、经验、能力、努力、贡献等。公平是平衡稳定状态，报酬过高或过低都会使当事人感到心理上的紧张、不安，就会被激励而采取行动来消除和减少心理上的紧张和不安。或是自圆其说；或是改变自己和他人投入与产出的比例；或是改变比例对象等。领导者从这个理论中应得到一些启示：
第一，要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。领导者在工作任务的分配、工作绩效的考核、工资奖金的评定以及待人处事等方面，能否做到公正合理，既是衡量管理水平高低的重要标志，又是保证组织安定、人际关系良好、员工积极性充分发挥的重要因素。
第二，人的工作动机不仅受绝对报酬的影响，更重要的是受相对报酬的影响。人们在主观上感到公平合理时，心情就会舒畅，人的才能和潜力就会被充分发挥出来，从而使组织充满生机和活力。这就启示我们，领导者必须坚持“各尽所能，按劳分配”的原则，把员工个人所做的贡献与他应得的报酬紧密挂钩。只有打破平均主义，才能调动员工的积极性。
第三，领导者必须认真研究现阶段人们产生不公平感的主要因素，只有准确把握了这些因素或原因，才能使自己处于主动的地位，在解决问题中提高管理水平。
3.洛克的目标设置理论
目标设置理论是美国马里兰大学的管理学兼心理学教授埃德温·洛克提出来的。他围绕目标的激励作用作了广泛深入的探索，强调研究目标的重要性，因此也简称目标理论。
洛克与同事在经过大量的实验室研究和现场调查后发现，无论采取何种激励手段，都离不开目标设置，各种激励因素，多半也都是一定的目标，因此研究激励问题最根本的就是高度重视目标设置并尽可能设置合适的目标。怎样才能知道目标是否合适呢？洛克认为可以从以下三个方面去研究：一是目标的具体性，即目标能够精确观察和测量的程度；二是目标难度，即目标实现的难易程度；三是目标的可接受性，即目标被员工认可的程度。
此外，影响目标激励作用大小的还有一些其他因素，如达到目标后的奖励是否及时有效，是否存在竞争对手，领导者是否提供达到目标的相应指导、帮助和条件等。
推行目标理论的主要困难有：一是目标难度的确定比较困难；二是目标量化比较困难；三是目标公平合理比较困难。
