但是，他在推荐书中显然涉及了两种封官的手段：一是分割封官的过程，不能一步到位。封官如同商品交换一样，“得一兔则饲似一鼠，得一狐则饲以一禽”，立小功封小官，立大功封大官；要把封官的过程拉得特别长，使臣下的官欲永远不会有满足感，这样他才会总有立功的动力。火箭式的封官办法是不可取的。
二是封官不只不一步到位，而且最好永远不要到位。官做大了，立功进取的意志便懈怠了；一旦官做到了头，不但立功进取的意志消失，而且还可能滋生野心。从历史上看，那些官职到了头的人，如王莽、曹操、司马昭等人，最后都变成了篡权者。
贪功求利，乃是人性的致命弱点，只有明白这一点并充分加以利用才能真正把把握封官晋爵的玄机。
8．巧用下属的短处
在当代的企事业单位中，领导者们也要有针对性地教育有个性、有才华的下属。特别是在创业之初，要注重人才培养的不同方法。对于问题的实质和所处形势要充分估计，这样领导者也就会选出处理问题的灵活的方法。尊重下属，了解下属的优点和缺点，甚至为了下属的自尊而做出一定的牺牲，那么下属就往往会全力以赴，冲劲十足地为领导服务。美国商业机器公司有一位高级负责人，曾由于工作严重失误造成了1000万美元的巨额损失。为此许多人向董事长建议把他革职开除，董事长却认为一时的失败是不可避免的，如果继续给他工作的机会，他的进取心和才智有可能超过没有受过挫折的常人。挫折对于有进取心的人来说是最好的催化剂。
第二天，董事长把这位造成重大损失的人叫到办公室，通知他调往同等重要的岗位。这位负责人十分惊讶，问：“为什么没有把我开除？”董事长说：“若是那样做，岂不是在你身上白花了1000万美元的学费？”后来这位负责人以惊人的毅力和智慧为该公司做出了卓越的贡献。
当下属犯错误时，对于他的处理一定要慎重。许多领导人的处理办法就是狠狠地训斥，使下属在离开办公室的时候闷闷不乐。甚至，心存报复之意，这样其实无助于解决问题。错误已经犯了，损失已成事实，领导者应该做的就是如何尽可能减少错误造成的损失和避免重复错误。错误应该是前进道路上的铺路石。
心胸宽广、真诚、有远见的领导者十分精通驾驭人才的方法。他们的工作以人为主，在赚取利润的同时，更关注人自身的发展，他们会根据不同的人才采取不同的方法，还会视情况而调整自己的办事原则。
因此，应该用善意的态度去同犯错误的人谈话，鼓励他用积极的观点去看待问题。像商业机器公司的董事长一样，通过有意识地原谅下级的过错和损失，维护下属的自尊心，激励他们的进取心，使其不致因错误或失败而灰心丧气。领导的鼓励将转化成强烈的动力，最大限度地发挥下属的聪明才智。以曲折之法驾驭人才，必得大益。
领导者在用人时，面对一个各方面都懂得很少和某一方面比较擅长的人，有时宁可任用有偏长的人。可能一些领导认为：用偏长之才不等于冒险吗？万一在工作中出现其他意外情况，偏长就无计可施了。但偏长之才一旦被用对了地方，就能做出常人难以做出的成绩。陈景润被用来搞数学研究，正好符合其偏长，故能成大就；反之，恐怕他也只能平凡过一生。
现代企业中善用人之短的企业家也的确大有人在。听说有这样的一位厂长，他让谨小慎微的人去当安全监督员；让性情急躁、争强好胜的人去当青年突击队长；让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让爱传播小道消息的人去当宣传部长；让那些斤斤计较的人去参加财务管理……结果，这个工厂变消极为积极，大家各尽其力，工厂效益倍增。
9．给人才表现的机会
常言说：火车跑得快，全靠车头带。因此，选好火车头至关重要。适时适度地提升一些有能力的人，不仅有利于本部门、本单位的发展，还可以利用这些被提升的下属，借以了解其他下属的思想状况，并据此有的放矢地做好下属的工作。
驰名全球的日本松下电器公司创始人松下幸之助提拔山下俊彦为总经理是一个伯乐相才的生动故事。山下俊彦原是一个普通的雇员，他被提升为松下分公司司部长时只有39岁，后来又历任要职并当了公司的董事。他的经营管理成绩卓著，具有出众才能，而且对公司内部因循守旧等弊端看得准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家族中根本找不到的杰出人才，在整个公司也是最优秀的“将才”。于是松下幸之助不计门户出身，力排众议，破格起用山下俊彦。1977年当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25位的董事，越过前面所有“老资格”的董事，直接提升为总经理。山下俊彦当了总经理后，亦颇有松下幸之助的风度。他重视有才干的“少壮派”，亲自提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事，于是，松下电器公司的经营管理领导层力量，便在短短的几年之内得到了超前的加强。人才是企业的活力和生命。在山下俊彦当总经理的第二年（1978年），该公司的经营状况就从原来的“守势”经营很快变为积极进攻的态势。1983年，该公司的利润总额已达到1891．l亿日元，比他刚上任的1977年的利润额978．8亿日元几乎增加了一倍。1984年，上级下达给河北石家庄造纸厂利润计划17万元，该厂领导认为有困难，直到3月份，还没有接计划。
当时，新任销售科长的马胜利自告奋勇提出承包，保证当年实现利润70万元，1985年100万元，1986年120万元。
在市领导的支持下，马胜利立下承包军令状。从5月1日开始，当年实现利润280万元。
马胜利成功的诀窍在哪里？主要靠两条，一是恰当地选择人才和大胆地重用人才；二是把握时机，因势利导。
在经营承包中，承包者固然很重要，但仅靠匹夫之勇是很难取得成功的。还必须要有一班得力的人马作战，才能获胜，因而“择人”就显得极其突出。
深谙“择人”之道的马胜利在“组阁”的14人中有4人是工程师，8人是经营管理行家，平均年龄45岁。
卫生纸车间有位60年代初毕业的中专生，因为出身不好爱提意见，未得重用，职称只是助理工程师。马胜利提升他为车间主任。果然不负众望，他发挥自己的知识优势，采取科学的办法，解决了多年未能解决的出口卫生纸超重问题，使每卷卫生纸重量下降10克左右，达到了标准，仅此一项，为节约了27万余元。
有位女工程师果敢又肯钻研，被提升为技术科长。她大胆实验，选用价格便宜、资源充足的废棉代替短绒做原料，把纸的每吨成本降低了600元，一年可节约开支66万元。
上述实例证明，凡是作为领导者要成就一番事业，在对待人才的问题上，只要是任人唯贤，并放在重要的位置上，就能取得胜利；反之，则必定遭到挫折和失败。
10．外行领导内行的诀窍
记得美国畅销小说家西德尼·谢尔顿的一部小说《假若明天来临》中有这样一段精彩的描写――女主人公特蕾茜在一条游轮上与两位国际象棋大师相遇，两人分别向她提出下棋的邀请，并为战胜她开出了相当大的赌注。特蕾茜经过一番考虑，毅然应允，而且是同他们二人同时对弈。赢得赌注的条件是——和双方对弈的成绩是和棋，或一胜一负，不可能同时输给双方。在两位大师和在场的所有人的不可思议中，特蕾茜却凭着自己的聪明与机智，如愿以偿地赢得了这场赌博。人们不禁要问，特蕾茜是如何成功的呢？很简单，在同时对弈中，当一位棋手下完第一步棋后，特蕾茜并不马上应对，而是将这步棋作为自己的第一步，与另外一位棋手下出！待其应对后，马上用此招回应另一位棋手，并等待他的回应，由此往复，直到终局。在这里，特蕾茜实际上只是充当了一个传棋的人，而真正下棋的却是两位大师。无论双方的胜负如何，最终的胜利者永远是特蕾茜。
既然是文学的描写，其真伪性自然也就无从考证，但从中我们却应该悟出一些道理。论棋艺，特蕾茜根本无法与他们相提并论，去与任何一方单打独斗，则必输无疑。但她却巧妙地利用了自己与他们二人同时对弃的特殊身份和地位，不露声色的周旋其间，而两位大师却毫无察觉地自认为碰到了一位势均力敌的高手。在这里，特蕾茜不是靠棋艺，而是靠智慧赢得了这场特殊的“比赛”。
在知识不断更新的当今社会，在专业化程度更高、更深的企业中，作为企业的管理人员，尤其是高级的领导者，不可能面面俱到地掌握和精通所有的专业知识。甚至可以说，对大部分的具体工作是不甚了解的。但是，作为领导者，却时时刻刻地面对那些精通某一专项业务的部门主管乃至具体的专业人员。如果真的对业务表现得一无所知，对下属的工作无从指导的话，久而久之，下属就会认为你不学无术，你的形象也会在他们心目中大打折扣，威信自然无从谈起，肯定会对你的管理不利。如何避免这种情况呢？不妨从以下几方面做起：（1）加强学习，充实自己对于本企业的情况一定要有较为全面的了解，对于那些主要部门的工作尽量做到精通。只有这样，才能避免“外行领导内行”，树立领导者的威信。
（2）善于归纳，予以指导
作为一个领导，对于下属的具体工作应该是把握大的原则，尽量不对具体的细节加以干涉，而是在其实施的基础上进行理论指导。这样，既可以充分发挥下属的主观能动性，又可以避免陷入事无巨细的指挥中，进而暴露出自己专业不精的缺陷，甚至闹出大笑话，正所谓“费力不讨好”。
（3）集众人之长，为己所用
当下属为一项工作向你请示，而你恰好对此又不甚了解，无法做出正确的得失判断时，此时不妨将你无法定论的东西集中起来，将问题向另一位或多位下属提出。然后将这些结论进行总结归纳，结合整体得出较为全面的定论。如此，既防止了主观臆断，又成功地避免了乱“拍板”所带来的尴尬。
11．授“权”有方
所谓授权，是指将分内的若干工作交托给下属去做，授权行为本身是由三种要素构成：第一、工作指派；第二、权力授予；第三、责任创造。现分述如下：
（1）工作指派
在授权过程中，工作的指派，向来最受管理者所强调。不过，一般管理者在指派工作时，往往只做到令下属获悉工作性质与工作范围，而未能令下属了解他所要求的工作成效。这一点可以被视为管理过程中的一大败笔，因为一旦下属对管理者所期待的工作成效不甚了解，则其工作成果肯定不够水准，即使超过水准，从人力资源有效运用的观点来看，这两种情况都是不好的。其次，并非管理者分内的所有工作均能指派给下属履行。例如目标的确立、政策的研拟、员工的考核与奖惩等工作，都是管理者维持控制所不可缺少的。因此它们均须管理者躬亲为之，而不得假手他人。
（2）权力授予
在指派工作的同时，管理者应对下属授予履行工作所需的权力。这就是“授权”两个字的由来，主管所授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，倘若授予的权力超过执行工作需要，则势将导致下属滥用权力。
根据当代管理学者哈维·施尔曼的看法，授予的权力大小可以分为六个层次：
①审视这个问题，告诉管理者一切有关的实况，管理者将自行制定决策；②审视这个问题，让管理者了解含正、反意见的各种可行途径，并建立其中的一个途径供管理者取舍；③审视这个问题，让管理者了解你希望怎么做，在管理者同意之前不要采取行动；④审视这个问题，让管理者了解你希望怎么做，除非管理者表示不同意，否则你可照你的意思去做；⑤你可采取行动，但事后应让管理者知道你的所作所为；⑥你可采取行动，而不需要与管理者作进一步的联系。
以上六个层次，第一个层次所授予的权力最小，但是它所期待履行的任务也相对最轻。第六个层次所授予的权力虽然大到令下属可以独断独行，但这并不排除管理者对所授的权力做必要的追踪、修正、甚或收回的可能性。
（3）责任创造
管理者从事工作指派与授权后，仍然对下属所履行的工作的成效负全部责任。这即是说，当下属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果，因为前者的缺陷将被视同后者的缺陷。可是，有些管理者在下属无法做好指派的工作时，均企图将责任推卸在下属身上，这种做法显然是不正确的。每一位管理者应保持这样的一种态度：“权力固可授予，但责任却无可旁贷”。另一方面，为确保指派的工作顺利完成，管理者在授权的时候必须为承受权力的下属订下完成工作的责任。下属若无法圆满地执行任务，则授予权力的管理者将唯他是问。
授权不仅足以令管理者跨越时间误区，而且它也是一种可以令下属“边做边学”的在职训练，通过这种在职训练，下属的归属感与满足感均可因此而提高，管理者大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为畏途，其原因是：
①担心下属做错事；
②担心下属工作表现太好；
③担心丧失对下属的控制；
④不愿放弃得心应手的工作；
⑤找不到适当的下属授权。
从管理学的角度而言，以上五个理由都难以成立，循序分析如下：①担心下属做错事的管理者，心里所真正担心的恐怕不是下属做错事的本身，而是怕被下属做错事所连累。这一类管理者一方面对下属欠缺信心，另一方面又不愿意为下属受过，所以有如唱独角戏那样凡事皆亲力亲为。固然下属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与培养，做错事的可能性必然减少。
②不可否认，有些管理者因担心下属锋芒太露，或“声威震主”而不愿授权。但是从另一角度看，下属良好的工作表现可以反映管理者的知人善任与领导有方，所以管理者功不可没；③只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围、注意权责的相称，并建立追踪制度，就不会担心丧失控制；④基于惯性或惰性，许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权下属履行。另外，有许多管理者基于“自己做比费唇舌去指导下属做更省事”的理由而拒绝授权。这两类管理者的共同缺陷，即是将他们有限的时间与精力，浪费在他们本来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。
⑤“找不到适当的下属授权”，常被一些管理者当做不愿授权的借口，任何下属都具有某种程度的可塑性，因此均可借权予以塑造。就算真的找不到一位可以授权的下属，仍是管理者的过失，因为倘若员工的招聘、培训与考核工作做得不差，又岂会有“蜀中无大将”之理？
