由以上的分析可知，授权根本不是“能不能”的问题，而是“愿不愿”的问题。
（4）授权的要领
下面各点值得每一位管理者参考：
①在可能范围内应尽量将工作交付给下属去执行；②管理者对下属可能犯错有心理准备并应接受；③授权后管理者强调下属的工作成效，而不应斤斤计较其执行工作的手段；④授权应公开进行；
⑤管理者不应当将授权范围限定于例行性工作，而应将它扩大到需要运用心思的工作；⑥管理者应鼎力支持授权者所制定的措施，并为其承担必要的责任；⑦非事先获得协调，否则管理者不应将两位或两位以上的下属共同履行的工作交付单独一位下属去履行；⑧管理者切忌从事重复的授权；⑨管理者应由简而繁，循序渐进地从事授权；⑩当被授权者发生疑难时，管理者不应只告诉他解决的办法，而应帮他寻找解决方法；輥輯訛管理者不应姑息被授权者的“反授权”行为——即允许被授权者在未做妥工作之前将工作掷回；輥輰訛管理者在授权后应对被授权者进行必要的追踪。
12．谨防下属“越权”3招
下属的“越权”有三种不同情况：一是由于职责范围不甚明了，或只是写在纸上的明确，而在实践中糊涂，因而无意地、不自觉地“越权”；二是由于对上级领导有成见，或为了显示个人才能而有意地、不正当地“越权”；三是在非常情况下的“越权”。管理人员要根据不同的“越权”情况，采取不同的防止下属“越权”的方法。
（1）明确职责范围
权力是适应职务、责任而来的。职务，是管理人员一定的职位和由此产生的职能、责任，是行使权力所需要承担的后果。有多高的职务，就有多大的权力，就承担多大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止“越权”现象。因此，要明确职责范围，研究出若干办法，制定实施细则，根据已有的经验来定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，明确可能出现的非常规问题由谁负责处理。防止出现对有些问题和临时发生的事情谁管都可以，谁不管都行的含糊不清的现象。
（2）进行一级管理一级的教育
除了对下属明确职、权、责的范围外，还要对下属进行分级领导原则的教育。分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求，任何事物都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转是层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。这是分级领导的理论依据。
下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动经常地请示汇报工作，积极地创造性地完成上级领导交给的一切任务。不能见难就退，矛盾上交；也不能固执己见，擅自做主。独往独来。对下属的“越权”，尤其是对有意的“越权”，应提高到目无组织、目无领导，本位主义和闹独立性的高度来认识。
（3）为下属排忧解难
上级领导在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的“越权”现象。
13．恩威并施的驭人绝招
上司要使下属心悦诚服，一定要恩威并施。
所谓恩，是要关心下属的生活，不外乎亲切的话语及优厚的待遇，尤其是话语。要记得下属的姓名，每天早上打招呼时，如果亲切地呼唤出下属的名字再加上一个微笑，这名下属当天的工作效率一定会大大提高，他会感到，上司是记得我的，我得好好干！
所谓威，就是必须有命令与批评。一定要令行禁止。不能始终客客气气，办了维护自己平和谦虚的印象，而不好意思直斥其非。必须拿出做上司的威严来，让下属知道你的判断是正确的，必须不折不扣地执行。上司的威严还表现在对下属布置工作、交代任务上。一方面要敢于放手让下属去做，不要自己包打天下；另一方面在交代任务后，还必须要检查下属完成的情况。
将恩与威调成一杯鸡尾酒，和自己的下属碰杯，才能驾驭好下属，发挥他们的才能。
在一个寒冷的夜晚，美国纽约的一条不是很繁华的道路上几乎已经没有车辆行驶。这时从街中心的地下管道洞内钻出一位衣着笔挺的人来。路旁的一个行人十分狐疑，想上前看个究竟，一看却怔住了，他认出这钻出洞的人，竟是大名鼎鼎的福拉多！
原来福拉多是因为地下管道内有两名接线工在紧急施工而特意下去表示慰问。
作为企业的领导，要实现自己的意图，必须与属下进行沟通，而富有人情味就是沟通的一道桥梁，它可以有助于上下双方找到共同点，并在心理上强化这种共同认识，从而消除隔膜，缩小距离。
福拉多被称作“一万人的好友”，他与他的同事、下属、顾问，乃至竞争对手都保持着良好的关系，这位富有“人情味”的企业巨子，事业如日中天。
当然，作为一个行政主管，要做到令出必行，指挥若定，还必须保持一定的威严。
道理很简单，在领导与指挥业务上，没有令对方与下属感到畏惧的威慑力是不容易尽责称职的。单是有一张和蔼的脸，靠一番美丽动听的言辞所起的推动作用，可以说非常有限。
14．调动下属工作热情的12大法宝
作为一个成功的管理者，必须要善于调动下属的工作热情，那么，如何才能把下属的这种工作热情调动起来呢，不妨从以下12个方面入手。（1）让三个人做五个人的事最合理的管理是：三个人做五个人的事，领四个人的薪水。这是一道最简单的数学题，连小学生都能告诉你正确答案。但这又并不简单。一般的企业总是五个人做五个人的事，大家的工作分量不是很重，领的薪水也合乎所求，员工做起事来没什么精神；而管理差一点的企业，五个人做三个人的事，领的却是四个人的薪水，一方面造成公司资源的损失，另一方面员工也会因为这样是上8小时的班，领的薪水少而不开心。
所以，如能仔细地规划，将工作分类，职责细分，让三个人能够做五个人的事，那么公司即使发四个人的薪水也划算得多，员工领的薪水越多，激励作用越大。
（2）激发员工的兴奋点
赢得员工合作的最佳方式之一，是为他们指明一个奋斗的目标和方向。如你能为人们激发一个兴奋点，他们将死心塌地追随你。下面就是一个在极端困难的状况下，如何激发人们的事例。
在30年代，美国一个比较小的宗教组织（到1977年它拥有21600名教徒），通过在密苏里州建总部大楼，为信徒激起了一个兴奋点。他们把它叫做“礼堂”，它可容纳数千人，全由信徒捐款建成，而那时美国经济正处于大萧条的谷底。
但是，“礼堂”建好后，教派就衰落了。如今，它甚至不能保持自己的自然增长率。为何会这样呢？因为“礼堂”一建成，人们的兴奋点也消失了，他们不再有一个可见的目标去追求，教派领导人没能为追随者建立一个新的可实现的兴奋点。叙述这个非商业的激发起兴奋点的例子，是出于两个原因。首先，在你激发的第一个兴奋点的目标已达到后，你必须立即激发起另一个新的兴奋点。其次，目标应是像“礼堂”一样可看得见的。无形的目标太抽象和不明确，普通的成员都会视而不见。
（3）工资高未必会提高干劲
许多经营者认为只要提高工资，员工就会认真工作，就会有干劲，受到激励。其实，并没有这么简单。
一位社会学家指出，使人产生干劲的是促进的因素与保障的因素。前者有促进作用，令人提高工作成绩；后者虽然发挥不了直接作用，但它可以维持工作士气和效率，保证促进因素更易发挥作用。两者就好像是地基和房屋的关系。
保障因素是地基，它包括工资、雇用保障、工作条件等。如这些条件差，员工的欲望就会急剧下降。寄希望于待遇提高后员工努力工作，结果并不一定很好。好不容易将工资提高了，建立了完善的宿舍，工作条件大为改善，但员工干劲仍提不起来。这是因为仅有保障因素而缺乏促进因素仍发挥不了作用。
因为保障因素只是房屋的地基，上面必须要有房屋，这种房屋即是促进因素。
由此可以得出如下结论：工资低会影响干劲，但提高工资未必会提高干劲。也可以说，保障因素具备时，促进因素会起作用，做有内容的工作，完成某项工作，使自己成长等因素都会引发干劲。
（4）六分表扬四分批评
要切实履行一个领导者应有的职责，工作成绩好就表扬，不好就批评。要做到该表扬的就大胆当面亲口表扬，该批评的明确给予批评，因为它表明了一个领导对下属行为的评价尺度。假若下属干得出色，而领导无动于衷，干得不好领导也毫无反应，那么，这种麻木不仁的领导是无法带领下属奔向成功之路的。
至于表扬与批评的比例问题，似乎表扬稍多点为好。如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延；而一味表扬，下属则会产生娇气，有时甚至会产生误解，认为领导在给戴高帽。用吹捧的方法来满足大家的虚荣心，久而久之也会引起反感。
一般认为六分表扬、四分批评效果会更好些。当然，这还要看一个单位问题的多少，大家的成熟度如何。但是表扬多于批评不失为一条较理想的原则。
（5）与下属共同庆贺成功
当工作告一段落时，如何充分利用新的工作开始之前的时间激励土气，是做好领导者的一门学问。
每当完成一项计划或工作比一定要召开总结会，交流成功的经验，提出应该注意的问题。与下属共庆成功，相互激励，这是不可或缺的。这样做不仅是为了下属把下次工作搞得更加出色，而且通过相互交流，可以进一步强化同甘共苦的一体感，将成功的喜悦转化成新工作的积极性。
