现年三十三岁的苏德兰斯说："我永远不会忘记那天的感受。不到五分钟，他们完全击溃了我的自尊心。即便那位较友善的主管也让我觉得自己如同废物，这绝不是叫员工走人的方式。"
苏德兰斯说，昔日的痛苦记忆给了自己这种启示--怜悯、诚实而不失尊严地解雇自己的员工。1997年，作为国际盖特韦通信公司的IT经理，因为业绩问题他不得不解雇一名技术员。在解雇的同时，他还为这人提供了新职业介绍咨询服务、一笔丰厚的解雇金及介绍未来职业的推荐信。
如何正确解雇员工是很多管理者都不具备或不愿意煞费苦心去培育的一项技能。可对那些留下来的人及走掉的人来说这很重要。如果解雇方式得当，员工会伤心而不是愤然离开。如果弄得一团糟，就会自断退路、使留下来的人感到惊恐并对将来招聘员工十分不利。
人们似乎通常认为，解雇表明组织与管理出现问题，因为过于敏感，所以不愿讨论。但作为管理的一部分，解雇员工与招聘、雇用与留住员工同样重要，是管理一定要学会的行为准则。解雇员工是个敏感的问题，但并不意味着管理者可以不理不睬。不失尊严地解雇员工需要慎重、牺牲与技能。这并不总是很容易，但可以做好。
以下介绍三种保护员工自尊心的解雇方法：
（1）纠正训练
第一步是找出有问题的雇员，然后通告他们没有尽职。管理者应该亲自与该员工面对面地交流。许多公司制订特殊计划，旨在让员工了解成败攸关时期的重要性。格林莱特公司人力资源总监普尼特·巴辛开展了一项他称之为"业绩改善计划"的方案，希望把边缘雇员从边缘拉回来。诸如此类的计划通常被称为进步训练或纠正训练。它们的中心内容是设置一段察看期以观察表现不佳的雇员，此间的所有工作活动都被记录在案。这种记录法以人道的方式给员工施加了压力。通过制定一个不太高的目标让员工争取完成，表明公司并非一心想把他们逼上绝路。反过来，这些员工或许会看到恢复好名声的一条康庄大道。然而，倘若他们仍然没有改善业绩，就为解雇提供了理由。
（2）暗示、询问、解雇
被解雇从来不是件舒服的事，但询问-告诉-询问的方法依据这样一种观念：如果某人已经料到会听到坏消息，那么告诉他就比较容易。解雇通常以这一问题开始："从对你进行察看以来你觉得你的业绩如何？"大多数时候，员工都知道自己的表现不尽如人意，回答时就知道自己即将被解雇。这时，再证实这种怀疑："是的，你想的没错，你将失去工作。"话一说完，再立刻提出另一个问题："对此你怎么看？"接着雇员通常会表示悲伤，但不会表示愤怒，一旦他们害怕解雇，他们就更容易接受这种不可避免的事情。通常如果加以恰当提示，大多数人都能认识到将发生可怕的事情。出于某种原因，承认这种现实能够消除最初的痛楚。
（3）劝说法
高科技咨询公司SEI采取了另一种手法，力求减轻解雇造成的心理打击。开除工作表现差的员工前，SEI的高层主管会竭力说服他们辞职。人力资源主管罗德·鲍斯韦尔说，这种方法使雇员能够不失尊严地离职，因为决定命运的正是他们自己。举例说，由于一位年轻的程序设计员一再拒绝佩戴公司编号，鲍斯韦尔告诉这年轻人：如果不首先辞职，他将被公司开除。结果，那人当天就跳了槽。
一些公司则尽量设法避免解雇员工。柯达公司的信息总监托马斯·奈斯沃纳与其人力资源部门的代表一道制订了一项雇员再培训与再指派计划，以便留住那些处境如同走钢丝般岌岌可危的员工。
解雇员工的时候态度温和极其重要。在解雇时看似无情或高兴的管理者会有招致臭名声的危险。如果解雇时不顾对方的尊严，任何一名雇员都可能在背后议论雇主的过去，从而暗中破坏其目前的工作。解雇时毫不留情留下的恶名不仅会疏远现有的雇员，还会把未来的求职者吓跑。解雇员工可能会影响管理者的名声，但如果善待员工、怜悯而不失尊严地对待他们，你就没必要担心自己的名声。
