哈佛告诉人们；你想成为一个合格的经营者吗？你想成为一个成功的企业家吗？那么你必须具备成功者的三大技能——技术技能、人事技能和概念技能。
哈佛告诉人们：你想成为一个合格的经营者吗？你想成为一个成功的企业家吗？那么你必须具备成功者的三大技能——技术技能、人事技能和概念技能。
寻找一个优秀的管理人员是多么的重要啊！在这个问题上，己引起了美国足够的重视。无论是行政官员还是教育家，对于什么样的人才能成为优秀管理人才这个问题都各有各的主张，分歧之大使人惊奇。美国的几家有影响的大公司，以及一一些管理学院的管理人员培养方案，也反映了他们的培养目标有极大差别。
这一分歧归根到底在于实业界所要寻求的某些品质或特性，“理想的管理人员”借助于它们来有效地处理任何组织的任何问题，因而这些品性或特征是可以客观地鉴定“理想管理人员”的。
优秀管理人员都要有一个基本的素质，分歧只能说所处的角度、立场、观点上的不同，应该有一个基本的模式。然且随便哪个行政负责人都该知道一个公司需要的是对付不同级别的工作的各种管理人才。车间主任最需要的才能，多半是同经管协调全厂的副经理所需的人员应具备的种种品质，而这些品质就它们本身来讲，也是很合理的。譬如说，几乎没有什么人会反驳，总经理必须饕予判断、善于制定决策，才能赢得人们尊敬，此外还有摘管理工柞的人员能提出来的一大堆老生常谈。但是你只需看一看列在单子上的理想的管理人员的品德，就会知道两者差别之大，不可以道里计。
一些公司寻求人才，常常带有对种种的不正确的观点，带有本单位或某一个人的偏见认识而忽视了它们真正应当关心的问题，一个人有多大作为。
提出了一条选拔和培养管理人才的更有效的途径。选择优秀的管理人才，不能看他表面做什么工作，而应该看他是不是有能力，也就是有没有技能。这里所谓“技能”指的是可以训练出来的能力，而并非是天赋的才能，也不是潜在的能力，而是工作中表现出来的能力。因此，鉴定熟练技巧的主要标准必须是：在各种情况下作出的有效行动。
选择优秀的管理人才不能以某些特长为依据，要以这三项基本技能作为指导。这三种技能排除了确定特殊品性的必要，也提供了正确看待和正确理解管理过程的有效方法。这一途径是在现场观察管理人员执行工作任务，并结合当前行政管理的实地调查而后得到的结果。
在这里，我们设想管理人员从事两件事：(1)指挥别人的行动，(2)承担通过这些行动而完成特定目标的责任。根据这一定义，成功的管理工作有赖于三大基本的技能，即：处理技术问题的能力，处理人事关系的能力和形成概念的能力。要这三种技能没有相互联系，那是不现实的，然而把它们逐个地分开来研究，并加以各自独立地培养是确实有好处的。
(一)处理技术问题的技能。
这里所谓处理技术问题的技能，其含义是：通晓和熟悉一种专业性活动，尤其是涉及方法、过程、程序或技术的活动。处理技术问题的技能是一个关键性的问题，试想，一个没有技术的人来当管理人员，他的下属能听从他吗？能让一个没有技术的人任意指挥、摆布吗？“技能”包括：专业知识、专业的分析能力以及熟练地使用某项专门训练所需要的工具和技能的能力。
成功者的三大技能之中，处理技术问题的技能是大家最熟悉的，因为专门技能是最具体的东西，又是这个专门化的时代里大多数人必须具备的技能。哈佛的职业教育和在职训练主要关系到培养这种专门的技术能力。
(二)处理人事关系的技能。
这里所谓“人事”技能，是指管理人员作为组织的一分子，做好本职工作并带领他手下的人员发挥合作精神的能力。这一技术能力要求应征人员在处理事情和人际关系时，要把握好分寸。处理事情要注意事事的关联，在处理人际关系时，要灵活多变。这一能力显示在个人了解他的上级、下级和同等地位的人的能力上(并认识到他们对他的了解)，又表现在个人对待这些人的行为上。
一个“人事”技能出众的人知道自己对其他个人的团体持有什么态度、想法和信念，他能够看到这一切对他有多大用处，也能够察觉它们的局限性。由于承认别人的意见、观念、信念和自己有不同之处，他便善于领会人家的言语和行为究竟表达什么意思。他也同样善于通过自己的行为按照别人能接受的含义把自己的意见传达给别人。
这样一位管理人员通过鼓励他的下级参与直接影响他们利益的计划，鼓励他们执行直接对他们有利的工作，就能创造一种欣然赞同、言者无罪的气氛，促使他的下级毫无指责、遭嘲笑的顾虑，而能自由地各抒己见。这样融洽和谐的关系是多么的重要啊！不但能听取到正确的意见，还能使企业充分发挥职工的主观性和民主性。因而能判断他想要采取的行动方针可能得到什么反应，得出什么结果。有了这种敏感，他就能够而且情愿考虑到别人的意见而采取行动。
与人共事的真正技能必须变成一种自然而不勉强、持续而不间断的经常行动。因为这一技能包含的不仅是制定决策时所需的敏感性，电是个人日常行动时刻都需要的敏感性。“人事”技能不能是“一时的东西”。技术本来不是能任意使用的，个性品质也不是像一件外衣那样能穿、能脱的。由于管理人员的一言一行(或不言不行)都可能在他的同事身上产生影响，他的真面目终有一天会统统显露。因此，要使这一“人事”技能有效，必须把它自然地培育起来，让它不知不觉地、始终如一地在个人的每一个行动上表现出来。
管理人员每做一件事，其中的重要部分便是“待人”的技巧，所以描写待人技巧较差的实例要比描写待人老练的表现较为容易。也许考虑一个实际情况便能说明应该怎样待人：
有一个鞋厂，原来的生产定额是由工人自由决定的。在安装一套流水作业新设备时，生产主任要那位设计输送线的工程师担任领班，虽然他有现成的合格领班可请。这位工程师当初不太在意，认为是说笑话，后来真相大白，这位工程师向主任提出意见，但是主任还是让他担任。于是发生了以下的对话：
生产主任：“我对于输送带作业有过不少经验。这架输送机，除体息时间以外，你要让它不停地运转，而且以最高速度运转。你领工要让职工心中有个生产目标就行，工作效益定下来，生产的任务完成了，还有什么难的，只有你好好于，我看你这个领导还是挺称职呢。”
工程师：“假如要我当流水作业的领班，就得按我的办法去做。我曾使用过输送带。我不嗣意你要人家一开始就惯于跟着以最高速度运转的输送带干活儿。这些人从没见过输送带，你这样做法会把他们吓坏了。我愿意先用两个星期时间以三分之一的速度运转输送带，然后逐渐加快。
“我想，我们要按日讨论制定最低生产定额(首先要完成生产定额，然后才给红利刺激)，不要按周产量来定(工人以前是按日计件工资取酬的)。
“我还要建议把最低日产量定额为五十打。你必须把定额定到低得他们做得出来。一旦他们发现能够达到定额，他们就会设法多于，争取红利了。”
生产主任：“运转速度可以照你的办，不过不要忘记，最后结果才能算数。关于定额，没有什么可讨论的。我告诉你必须做到每周出鞋250打。我不要最低日产定额。”
上述例子表明：这位主任是一个不称职的主任，在处理人事技能时没有把握方向，一味地提高物质产品，没有从根本上去关心职工爱护职工，其实是欲速则不达。他把设计流水作业装置的工种师任为领班，显然希望迫使他以最高产量来证实他的设计的优越性。但是，生产主任却没有注意到：(1)工程师把这项调动看成降职。(2)如果要工程师负责保证最高产量的话，就有必要让他控制一些可变因数。这位生产主任却不管这些情况，反而硬性规定了生产定额，不许工程师在工作条件上做出任何改变。
其实，尽管操作工人对新作业毫无经验，生产主任却希望他们立即增产，大大超过以往的产量。这就是说，他不顾操作工作要应付不熟悉的生产系统，不顾他们从来没有共同协作过，也没有同新领班一起工作过，也不顾领班同意不同意他定下来的生产指标。由于全然不问这些人事因素，生产主任使那位工程师的工作十分棘手。工程师在带工中没有主动性，当然生产效率就可想而知，假如不根据职工的技术来提高生产效益，也只是纸上谈兵而己。
我们不难理解，在这样的情况下，他们两人之间的关系迅速恶化了，所以在投产两月之后，每周只能生产125打鞋子(只达到旧系统操作时产量的75％)。
(三)开成概念的技能。
所谓“概念”技能包含把企业看作一个整体的能力，也能够认识到一个机构中的各种不同职能的相互依赖，其中一部分有所改变就会影响其余各个部分。这一技能使人进一步能够想象到个别企业单位同实业界和社会的关系以及同整个国家的政治、社会、经济等势力之间的关系。管理人员根据各个职能的相关性，会从企业的总体来考虑，因此由此来制定的策略，经营目标就当然可行啦。
任何一项决策是否可行与决策者的概念技能，有着很强依赖性，设想一下，对于一个概念技能较差的管理人员，由他所制定的决策只是乱七八糟的条条框框，有什么可行而言的。例如，对销售决策作出了重大改变以后，重要的是考虑它对生产、调节、财务、科研和一切有关人员会产生什么影响。而且这一考虑对执行这项新决策的每一个管理人员来说，都是至关紧要的。如果每个管理人员能够认识到这种全盘关系和变化的意义，那么大致可以肯定他能更有效地执行任务。其结果便是获得成功的希望大大增加。
不仅企业各部门的有效协作有赖于管理人员的概念技能，企业的作风和整个的发展方向也都有赖于管理人员的概念技能。最高级管理人员的态度决定着企业的作风，决定着“公司的特性”，使某一公司的经营方式、方法有别于其他公司。上述态度是管理人员的概念技能(有人称为“创造能力”)的反映，有不同概念技能者，他所做的决策，工作态度上的作风，及公司的发展前途和方向等方面都存在差异。
贝尔电话公司前经理切斯特·吧纳德说过一句话，它实际上包含着上述概念技能的定义，他说：“……(管理)过程的一个主要方面是了解整个企业以及有关这一企业的整个情况。”在我们周围到处可以看到概念技能欠佳的实例，这里举一个例子：
有一家很大的制造业公司，采用“订货式经营”操作方式已有悠久传统，基本生产的控制权操在领班和其他基层监工的手里。他们的做法是分成工作小组，采取“乡村”式操作方法，没有正式的组织。第二次世界大战爆发以后，订货源源不断地涌来，三倍于正常生产需求，因而使整个制造机构感到任务吃紧。企业整个局面处于一片混乱的状况，后来，这位管理人员也比较明智，换上一个具有概念技能的人员。他建立了广泛的管理机构，使整个操作系统正规化。
在生意兴隆的时期，职工们都竭力遵守新规定，适应薪环境。但到了订货减少到战前水平时，厂方与工人间发生了严重问题，各部门主任之间的摩擦非常激烈，公司也发觉了它担负着大量的间接劳动成本。管理部门企图恢复老规程，解雇了生产主任，试图重新授给领班更大的权力。但是在实行正规化管理的四年中，主管人员大胆革新，勇于创取。把原来不适应的老办法抛弃，从而大大增加了效益。
这一实例表明：在实行新的生产管理办法和正规组织的时候，管理部门并没有预见到有朝一日营业缩减时这样的措施会带来什么后果。以后情况改变，有必要削减生产时，管理部门又未能认识到它采取的行动所牵涉到的问题，就恢复了旧的程序，但旧程序已经过时了，不适用了。这样，长此以往公司糟塌得不像一个公司，经济效益低得十分可怜。
由于一个公司的全面成功有赖于经营管理人员在制定和执行决策上所需要的概念技能，所以这一技能是管理过程中起协调和统一作用的，它具有不可否认的全面重要性。
我们可能会注意到，概念技能从真正意义上说，体现出考虑一个企业的技术与人事两个方面的能力，然而“技能”这个概念既是把知识转化为行动的能力，这就使我们能够辨别三种技能：进行技术性活动的能力(技术技能)，了解与激励个人和团体的能力(人事技能)，为着共同目标而把整个组织的一切活动、一切利益协调起来、统一起来、合成一个整体的能力(概念技能)。
把有效的管理分为三种基本技能，其主要目的是为了分析的方便。在实践中，这些技能联系非常紧密，很难分辨哪里是头，哪里是尾。这三种技能既相互制约，它们是共同起作用，但三者并不等价。以打高尔夫球为例，按臂击球时，双手、手腕、髋部、肩部、胳臂、头部等身体各部分的动作都互相关联。但是若要提高击球情况下，身体的这些部分各有相对和重要性。同样，虽然三种技能对各级管理人员都是重要的，但是不同级别的管理人员因为职责不同，所需的技术技能、人事技能和概念技能的熟练程度也不同，这三种技能各有其相对重要性。
现代工业的许多巨大进步都归功于技术技能。实行高效率的操作，非用技术技能不可。然而，技术技能对基层管理最重要。就以基层工作者来说吧，基层工作需要技术技能，最高一级管理人员对技术技能的要求就不会像基层那样强烈，你信吗？只要有技术熟练的下级人员帮忙，他也能自行解决问题。最高一级的管理人员虽然是毫无技术技能的，只要有高度发展的人事技能和概念技能，仍然能有效地履行职责。例如：
在一个生产生产资料的大公司里，有位副经理突然得重病，于是主计员被任命接替副经理的职务。主计员过去没有搞生产的经验，但是他在公司里服务了二十多年，熟悉许多主要生产管理人员。他组织了一个咨询小组，授予各部门负责人以非常大的自主权。这样他自己就能专心致力于协调各种职能的工作。他这样做了以后，就组成了一个高效率的队伍，结果是：成本降低，生产率提高，士气旺盛，此状况为前所未有。公司的老板对主计员的才能十分赞扬，他说：“主计人员实在是一个了不起的人物，他的能力非凡人所能达到的。”
