在很多方面，国内企业都应谦虚地向我们的近邻——日本人学习。以前我们向他的学习的主要是企业管理，现在，则要学习他们的企业决策。因为，日本人除了是管理高手，更是决策高手——最后这一点，就连一向骄傲自大的美国人都佩服。
的确，日本人会管理，会决策，这是事实，大概是日本人会柔道吧。在决策中，学点“柔道”，也是很有用的。因为有助于搓合自己的决策战术。
当你处理新问题时，试着让方案保持无偏私，广纳各方意见的状态。在20世纪70年代初期，早在“日本式管理”大出风头前，管理学大师彼得·杜拉克就已指出，日本的公司看起来似乎特别擅于做大决策。他写道：“对日本人而言，决策的重要因素在于界定问题。”
“其关键性步骤乃决定是否有做决策的必要，以及做什么样的决策。在此阶段中，日本人的目标是取得一致性的意见。”换句话说呢，就是在重大问题上，就决策框架形成过程当中，日本公司会针对意见的一致性问题狠下功夫。这样做时间会拖长，但它能保证的是，公司能接纳所有各类的相关资讯。而美国的公司则倾向于期望“其专案与长期规划小组提出建议——即让他们局限于一种选择”。不幸的是，在不成熟的预测决策下，不管他们对那一种选择所需的后续动作执行得多么理想，注定会错误百出。
有时这种无偏私接纳的态度能为日本公司带来很大的弹性。举例说，本田汽车开始闯入美国市场时，该公司的董事长本田宗一郎告诉其市场行销小组说，重点要放在本田的较大型摩托车上，因为它们与当时在美国市场上广泛销售的车型相近。该公司销售员自身则骑着本田小型的超级小家伙车在洛杉矾附近兜生意，因它省钱便宜。不久加州人开始问到哪儿可以买到超级小家伙。该公司听到来自顾客的这种反应，在短短的几年内，将进军美国市场的大方向整个重新决策，集中全力注重一般客户使用的轻型机车。本田汽车对客户所采取的开放态度使其生产一项全新类别的产品，造成美国的摩托车登记数字10年问剧增了10倍之多。
本田汽车的例子再形象不过地说明了日本人是如何善于决策，这一点，直至现在仍然值得国内的企业好好学习。
日本人的聪明在于不去重复决策的老路，而是自立门户，用新决策打天下！
