(1)采用委员会的形式有利于博取众长，正确决策。因为委员会能集中吸收各种人才的专长，形成整体的知识、经验和判断力，所以在面临繁杂的问题时要比个人的决策能力强。同时，委员会采取集体决策的方式，各委员的权力平等，以少数服从多数的原则最后做出决策，符合民主决策的要求，可以避免由于个人滥用权力造成的决策失误。
(2)采用委员会的形式能更好地协调各部门、上下管理层之间的关系。当要实施某一重大决策时，会涉及到许多部门，通过设置委员会，使这些部门能明确自己在这项决策中处在什么位置，应完成什么任务，该采取什么行动，从而能自觉地协调一致，共同促使决策顺利实施。
(3)采用委员会的形式可以激发组织成员参与决策的积极性，从而也为决策的实施创造良好的气氛和条件。
委员会形式也不是十全十美的，它有以下的缺点：一方面，它通常有妥协折中的可能，当各种意见长期争论不休时，委员会的表决通常是折中的结果，而这种结果并不一定是最出色的，从而使企业无法获得最高利润。另一方面，委员会的集体决策方式也造成责任不清，缺乏个人行动。因而委员会对处理部门间的纠纷和仲裁方面最能发挥作用，而对于需要发挥个人才能的领导、组织、决策等方面的问题，则不一定都有优良效果。委员会的优劣也可以参看第二章第五节集体决策的优点和缺点。
经典术语解读：任务小组和委员会任务小组是组织为解决一个特定的、有明确规定和特殊要求的复杂任务而组成的。设立任务小组是因为靠平常的部门和原有人员的能力水平解决不了出现的问题，而需要配置多个组织单位的人员共同参加，有时还需要聘请外界的专家。
委员会通常为管理者提供咨询、建议、做参谋。而某些委员会是组织的直线职权部门，拥有对相关部门下达命令的权力，这些委员会跨越了职能界限，能够解决特殊问题。
四、组织设计的11项原则
管理者必须懂得怎样去设计自己企业的组织，一个新建企业必须做好组织的设计，这对企业成功起决定性作用。而当一个企业经过多年运转以后，原先的组织结构不能适应变化，存在许多问题，或是企业目标变化了，这就需要对企业的原有组织结构进行改造，或重新设计。而如果企业的业务范围、经营地域发生变化，新的任务和管理需要也要求组织结构做出变化调整，以适应新形势。
管理者是为了达到企业协调、高效运转的目的才进行组织结构设计的，组织结构设计要根据企业目标，对各种管理要素进行合理的配置。由于企业具体情况不同，比如生产技术特点、内外部条件都不可能相同，这决定了组织结构的设置是没有固定模式可循的。虽然企业组织结构的构成部分，以及各部分之间的联系和比重不同，但有一些共同的原则是所有企业都该遵循的，这些原则如下：
1．以任务和目标为中心任务和目标是组织中的职能结构的每一部分及其成员必须为企业发展而努力去做的。部门设置必须以工作事务和需要为中心，设置部门和职位、配置人员，而不能因为要安排某个人去设置一个职位，设了职位之后再设计任务。
2．按专业分工来设计进行专业分工是提高生产经营效率的重要保障。管理者对职位进行分配时，要把企业所有经营活动仔细划分成不同的基本作业，并按基本作业分配给员工不同职位，使任何一件工作都由合适的人做，每个人做的工作都适合他自己，这样才会提高效率。
3．适当的管理幅度.管理幅度是指一个管理者能直接有效地指挥部属的数量。一个管理者不可能对企业内成千上万的人进行直接管理，这就要求管理者能恰当地掌握管理幅度。影响管理幅度的因素有：
(1)工作本身的难度和问题的复杂性。高层管理者重点要处理的问题是决策性和方向性的问题，这些问题往往困难大，而且十分复杂，这就要求管理者不宜直接领导较多的人，基层管理人员所要处理的是日常事务，这些事务通常是专业性的，因此可以多领导一些人，但也要视具体情况而定。
(2)管力人员的能力。假若管理者能力较强。在相同职位、相同情况下他会比别人做得更快更好，这时就可以加大他的管理幅度，让他多管几个人。
(3)工作人员的能力。假如管理者直接领导的下属工作能力很强，则他们处理不了的问题就会很少，这时管理者就少操心一些，指挥和监督工作就相对较少，这时他可以加大管理幅度。
4．授权程度.授权程度对管理幅度的影响较大，管理者对下属授权多，须要自己处理的事务就会少，他就可以加大自己的管理幅度，当管理者授权少时，就必须亲自处理许多问题，这时他的管理幅度就不得不变小了。管理者要对部下大胆授权，锻炼他们的能力，也扩大了自己的管理幅度。
英国著名的管理顾问林达尔?厄维克曾经认为，高级的主管所管辖的合理人数为4人，低层的管理者，特别是负责某项工作而不是监督其他主管人员，他们所管辖的人数可为8 -12人。也有人认为一个主管所管辖的人数，可以多至20 - 30人之间，益创公司管理学会曾调查过100家国内大公司，发现总经理直接管辖的人数1-25人不等，其中有25位总经理所管辖的人数在6人以上，通常情况下为9人。该学会还调查了50家小公司，其中28个总经理管辖的人数为7人以上，一般情况下为8人。中层管理人员所管辖的人数应该比高层的多，因为高层管理人员用于制定计划、处理例外活动的时间多，管理幅度应小一些。在高度集权的企业中许多部门都直接向其高层主管提出报告，这时，中层主管所管辖的人数反而会比高层的少。
要给管理幅度规定明确的人数是不合实际的，管理幅度大小要视具体情况而定，并且要随情况的变化而不断调整。
5．尽量减少管理层次.管理层次指组织结构内分设的自上而下的结构层次。管理层次的设置是与管理幅度直接相关的，管理幅度越小，则管理层次越多；反之，管理层次越少。
正像管理幅度的确定要视具体情况一样，管理层次的设置也要视具体情况并根据管理幅度而定。
在不影响效果的前提下扩大管理幅度，尽量减少管理层次，是符合管理需要的。管理层次越多，需要配备的管理人员就越多，管理中消耗的费用也会增加；同时，管理层次越多，高层和基层之间的沟通和信息传达就会受到越多的障碍，因此容易发生遗漏和扭曲，计划和控制的难度就会加大，而假若管理层次太少，管理幅度又较大，管理者就会顾此失彼。因此：“组织结构的原则最基本的一条就是尽量减少管理层次，尽量设计出一条最短的指挥链。”
6．追求精干高效要追求管理高效率，就要尽量减少管理层次，这就必须对管理事务进行认真的分析，减少重复设置，使部门做到精简，层次减少，部门减少了，还应精简人员，要任命必要而胜任工作的人员，调整不适合的人。
7．要使权责对等管理者通常要对下属授权，并分派任务。以此来完成具体管理工作。这其间务必要注意使权责对等，享有一定权力就要负相应责任，要使下属负某种责任就必须给他在职位上人、财、物的权力。权力与责任必须大致相等。
8．能力要适合职位管理人员的才智和能力与担任的职务要相适应，所有职位和职务都要选用能力水平适中的人员担任。
假如一项工作找不到合适的人员，可以把这项工作重新设计和安排，将它的职能简化，简化掉的职能分给其他职位和人员，这样才可以做到能力和职位相称，组织机构必须可以随时修改和调整，以保证灵活性。
9．保证统一指挥和贯彻执行组织结构的设计要避免产生多头指挥，一个下级只能接受一个上司的命令和指挥，只有这样才能保证组织命令的贯彻执行。
10.要有适应性由于企业内外环境在不断变化，企业的组织结构必须既适应内外环境对企业的影响，又满足生产、技术、市场各方面的需求，才能使企业生存和发展。
观察组织结构的效果与效率假如组织部门的活动所取得的成效相对减少，这说明组织结构的效果降低了，假如组织部门在组织时间中取得成果的速度变慢，这说明组织结构的效率降低了。效果和效率的降低说明已不适应企业发展需要了，这时就要进行调整和设计，所以管理者要经常关注组织结构的效果与效率。
经典术语解读：管理幅度和管理层次一个大企业会有成千上万人，即使只有几百人，管理者也不可能对每一个人都实行直接有效的指挥和控制，管理者只能直接管理几个人，由这几个人再分使权力管理其他的人，这样一层一层管理下去，管理者就可以指挥控制全企业的人了。管理者直接有效地指挥人员的数量，就是管理的幅度，而管理者一层一层的分权，就是管理层次。管理幅度决定了管理层次。管理者应力求较大的管理幅度，以减少管理层次。当然，增大管理幅度要量力而行，而且要随实际情况的变化而增大或减少。
五、怎样进行组织设计
组织设计是建立在对活动、过程、决策、信息流和角色认真分析的基础之上的。设计之后就可以设置一个包括许多职位和单位的结构，这些职位和单位之间的关系包括协作、行使权力和信息交换。
组织结构必须适应组织的目标、技术水平和周边环境，必须有相当的灵活性，以便从容地适应新环境，因此组织设计是一个持续调整和变化的过程，不可能一劳永逸，一成不变的组织结构只会最终僵化。管理者还必须认识到，尽管正式的组织结构可能明确规定了谁对什么负责，以及表面上进行沟通和控制的上下级关系。但实际上，动作的方式将依赖于非正式的关系网和组织设计过程中没有明确规定的其他关系，还依赖于人们的日常关系。
企业的组织设计有如下步骤：
(1)确定组织设计的基本方略和原则。这一点在第四节中已具体地谈到。
(2)职能分析和职能设计。当企业确定了具体任务和目标后，就必须根据实际生产技术水平和管理需要，明确管理职能的设置，以关键性职能为中心，确定整个组织的总的管理职能及其管理结构，按总体职能确定各项具体管理业务和管理工作。
(3)组织结构框架。设计组织框架是组织设计的主体工作，即设计各管理层次、部门、岗位及其权责，设计组织结构框架有两种方向：①本着企业的各项基本职能和集权程度的设计要求，确定好企业各个层次，然后设置各个部门和科室，再设置每一个具体的管理职位和岗位；②确定企业要具体运行需要什么岗位和职务，然后按岗位和职务的特点和性质，综合企业运营的实际要求，将相同类和需要互相统辖在一起的岗位和职务组合成多个相应独立的管理部门和科室，再根据部门和科室的数量和管理幅度的要求，划分出管理层次。这两种方向要互相参考，相互修正，争取设计出最合适的组织结构框架。
(4)联系方式的设计。设计出恰当的组织联系方式，把组织的各部门组成一个和谐的整体，保证组织各部门协调合作，提高组织管理的整体功能。
(5)管理规则设计。设计管理规则、确定管理工作程序，管理标准、管理方法，成为各层次各部门必须遵守的原则，使组织的运行和管理有章可循，减少管理者因随意的管理而导致的失误，充分体现责任权利的对等，可以巩固和稳定组织结构。
(6)配备并训练人员。组织结构基本设计出来以后，就要为各层次部门和岗位配备相应的人员，以使组织得以运行。
(7)建立相关制度。组织结构要正常运行还要有相关的运行制度，如建立绩效评价和考核制度以确定管理人员的工作成绩，建立激励制度以提高组织成员的积极性。其他如工资制度、晋升制度、人员配备制度、会议制度等。
要做到有效的控制
一、有效控制的基本程序
每个企业的控制系统不同，因此控制类型和程度也各不相同。但完成控制过程，基本步骤大体相同：制定标准；进行绩效和标准的对比；矫正偏差。这三个步骤构成了控制的基本程序。这个过程的实施依赖于对已发生的情况进行反馈。
1．制定标准管理者要建立标准来作为衡量实际绩效的尺度。由于控制的最终目的是保证计划的实施，因此，计划目标是最根本的标准，控制的标准来源于计划目标。
但由于计划自身的作用和局限，不可能非常详细地罗列一切，计划复杂程度和目标的细化程度不同，导致计划目标不能完全直接地成为控制的标准。
管理者在具体的控制过程中，要根据控制的范围和控制对象的特点，从有关的计划目标中选择合适的点，予以细化，制定出衡量绩效的标准。如果这些点选择恰当，那么在衡量绩效时，管理者不必注意每个步骤，就可以知道业务进展的状况怎样了。标准最好是定量的，如产量、服务方面的计量单位、工时、速度或报废量等，以及合格率、销售额、成本、利润等。对不好定量的领导作风、人际关系、道德风貌等，可以制定定性的标准。
2．绩效与标准的对比高明的管理者应该能够在偏差出现之前，就能预见到，或设计一种在重大问题出现之前，就能把它们鉴别出来的控制制度。这种制度以控制未来为目的，因而可以及早发现偏差，并采取防范措施。这就需要及时的衡量工作绩效。
建立了恰当的标准后，再找到合适的方法评价实际绩效，评定下属工作表现，那么绩效与标准之间的对比就比较容易了。管理者以制定出的实际标准来检查衡量每个员工的工作进展和实际表现，这种检查必须经常而又有持续性。
管理者必须注意到实际绩效并不是某项工作或某个项目的最后结果，有时它是中间状况，有时它也可能是由中间状况推测出来的结果。控制不应该仅仅是对最终结果的纠正，更为重要的是对中间过程中出现问题的纠正，这对最终结果的实现更为有效。
不是对所有工作绩效的衡量都是非常明确的，有些技术性较少的工作，建立标准和评估绩效都无法做到完全合适。如对主管财务的副总经理工作的衡量，不管采用什么标准，总是难以得出明确的评定结果，管理者只能以比较笼统的标准考核他们的工作，如企业财务制度是否健全、企业的信誉、下属的积极性和忠诚程度等。管理者不应因为进行衡量有困难而放弃衡量，必须要制定相应的检查衡量标准，进行经常而持续性的检查。
衡量和对比工作需要不断积累经验，探索新的方法，由于衡量的新技术日益发展，可以借鉴这些合理而又客观的观念和方法，以使衡量对比工作更准确。
