3．矫正偏差管理者通过绩效评定来确定偏差的类型和数量（或程度），并找出产生偏差的原因，然后，采取措施纠正偏差。当然不是所有细微的偏差都需要纠正，需要纠正的偏差往往是比较大的并且影响计划目标实现的。
产生偏差的原因是多方面的。从计划的角度来看，有的是在估计计划的前提条件时出错，或过于乐观或过于保守，使计划目标不切实际，这时要对计划进行修改和调整；从实际过程来看，有可能是由于组织不适应，人员培训不够，或技术设备达不到要求，也有可能是因为发生意外事件，等等。这时可以运用组织功能来矫正偏差，重新分配职务，或划分明确的职责范围，也可以用增加工作人员，开除不合格人员，加强人员的挑选训练等方法矫正偏差。对诸如此类的偏差，在一般情况下不宜过多地追究个人责任，以防影响士气，最终较长时间地影响生产力。
经典术语解读：标准与绩效根据计划目标制定出衡量绩效的标准。恰当的标准可以确切有效地衡量绩效。标准由定量和定性之分，制定标准必须要简明易行。将绩效与标准进行对比，就可以评定出工作取得的成就；将绩效与目标作对比，就能及早发现偏差，做出修正。
二、有效控制的五种形式
管理者要根据不同的需要选择控制形式。
对控制形式的划分，可以采取不同的标准。按控制的性质，分为反馈控制和前馈控制；按控制的主体，分为正式组织控制、非正式组织控制、自我控制。
1．反馈控制与前馈控制反馈控制是最常用的控制类型，这种控制通过过去的信息反馈，对现在和未来的行动起指导作用，使现在和未来的行动能纠正过去的错误。管理人员通过掌握实际绩效的反馈信息，发现偏差，分析偏差产生的原因，并采取措施纠正偏差，这就是一种反馈控制。
反馈控制在管理中得到广泛的运用，但简单的反馈控制有一个时滞问题。
管理者获得信息，发现问题时，损失已经造成了。反馈控制虽然有这种弊端，但它还是最常用的控制手段，有时是唯一可用的控制手段。
反馈控制为管理者提供了关于计划所取得效果的真实信息。假如反馈显示的标准与现实的偏差较小，说明计划目标已达到，若偏差很大，管理者就要利用反馈信息制定有效的新计划。由于人们渴望获知对他们所做的工作的绩效评价，因此反馈控制可以提高员工的积极性。
前馈控制是不断利用最新的适用信息进行预测．把期望结果同预测结果进行比较，从而着手采取措施，使实际绩效与期望的结果相符合。假如公司的生产预测显示生产量将会低于所要求的水平，这时，管理者可以采取新的手段促进生产，增加产量，实现期望。前馈控制的着眼点是通过预测在被控对象投入或运营过程中进行随时控制，而不是针对已成定局，不可改变地产出与标准的偏差进行控制，因而可以克服时滞现象带来的问题。
反馈控制与前馈控制各有特点，可以互相补充，提高管理的控制水平。
2．正式组织控制、非正式组织控制和自我控制正式组织控制是由管理人员设置具有特定职能的机构，这些机构的控制体现了管理的各方面功能。例如，计划机构可以通过计划来控制组织发展的总体方向，财务机构可以通过预算控制费用支出。正式组织控制的内容有：①活动标准化。对工作程序、生产作业等方面进行标准化控制。②质量标准化。对产品和服务质量进行标准化控制。③权力配置规范化。通过明确权力和责任制度，防止滥用权力。④保证组织财产不受侵犯。
非正式组织控制是利用群体性的非正式组织的价值观念和行为准则进行控制。企业中存在由共同的价值观念和感情联系起来的非正式组织，它形成了一套行为准则，这些行为准则对成员有约束作用，每个成员都认可这些准则，并且清楚如果遵循这些准则，则会得到其他成员的认可和提高自己在非正式组织中的地位，如果违反这些准则，就可能受到排挤和驱逐。这种非正式组织的控制在某种程度上左右着职工的行为，管理者要正确地利用这种控制，这有利于达成组织的目标。
自我控制是指用个人价值观念和行为规范约束自己的行为，这是一种自觉的行为。一个人的素质和修养越好，自我控制的能力也就越强。
以上这三种控制是由不同的主体进行的，因而有可能协调，也有可能相互之间会发生冲突。有效的控制系统应尽可能利用这三种控制，并使它们能协调一致，为一个共同的目标努力。这样，既可以节约控制的成本，又可以提高控制的效率。
经典术语解读：控制形式有效的控制需要选择合适的控制形式，控制形式有很多，不能只用一种控制形式，要综合利用不同的控制形式，互相取长补短，这样才能达到最有效的控制。按控制性质划分，可分为反馈控制与前馈控制；按控制主体可分为正式组织控制和非正式组织控制、自我控制。不论采取什么形式的控制，只是控制的初步。管理者要充分利用种种控制形式，并根据实际情况不断调整控制形式，不可抱住一种形式不知变化。
三、创造有效控制的条件
凡是有效的控制系统都具有一些相同特性。研究这些特性，并努力使自己的企业具备这些特性，是进行有效控制的前提。
1．目的性控制作为管理的功能，它也是为实现管理目标服务的。但由于控制功能普遍应用于组织的各个层次、各种业务、各个部门，因而控制的具体目的又有区别。有效的控制首先必须有明确的目的性，体现不同层次、不同业务、不同部门的特点，从而加强控制的针对性。
2．信息资料完备而准确控制需要信息，选择控制的标准，衡量标准与绩效的关系，进行纠正，这些控制过程的每一个步骤，都离不开信息，而不同的控制内容需要不同的信息资料。控制系统帮助每个管理人员收集、筛选各种信息资料，提供直接有用的各种信息。假如提供的信息不全面，就会影响控制职能的执行。同时，信息资料还必须准确，假如控制系统提供了不准确的信息，那么当需要采取行动时，管理者依据错误信息而无法做出正确行动的决策。同样，实际上并没有出现问题，管理者却依据信息做出了错误的或不必要的行动。因此控制系统必须提供准确信息。
3．适时性有效的控制应该能快速发现偏差，并快速采取措施，纠正偏差，把控制的时滞降到最低程度。假如控制系统不能及时引起管理层对某个问题的注意力并采取措施，那许多问题就会对企业产生危害。无论多好的信息，一旦过时就毫无用处。时滞现象是反馈控制中不可避免的，为了提高控制的及时性，在控制中尽可能采取前馈控制的方式，加强预测，估计到可能出现的问题，提前采取预防性措施，以减少偏差和提高纠正偏差的效率。
4．客观性要保证客观的控制，关键的问题在于对绩效的衡量应尽量做到客观，管理者应努力断除主观的感情和偏见。因此，要提高控制的客观性，必须建立客观的标准评价方法，使绩效的衡量定量化，对一些不好量化的标准，要尽可能地具体化。而且要定期地审核并调整衡量尺度，使衡量的标准适应情况的变化一总180-是处于新状态。
5．简易性控制应该做到容易被理解，难于理解的控制系统会降低员工对它的接受程度，挫伤积极性，导致本不应犯的错误。因此，管理者应努力做到应用简单的控制手段取代复杂的控制手段，使控制简易化。
6．灵活性环境不停变化，所有组织都要适应它，管理者必须适时调整控制方式，适应环境变化，抓住有利的新机会。控制是为实现计划目标服务的，但在计划改变或计划在执行中与期望不符时，控制仍应发挥作用，这就要求控制具有灵活性。
7．经济性控制系统的收益要大于成本，这样的控制才是有利可图的。但是要准确地衡量控制的收益和成本是困难的，因为在不同的企业，不同的生产规模，不同的业务性质，控制所作出的贡献和所耗费的成本都不相同，而且，控制的贡献和成本所包括的内容又是多方面的。控制活动与其他管理活动密不可分，控制的成效性也往往体现在其他成效之中。因此，控制的经济性需要估计。管理者应当努力以最少量的控制来达到较好的预期效果。
8．合理的标准控制的标准不宜定得太高，也不能显得不合理，员工对于太高的要求往往会心存不满。管理者的控制标准既要有一定的挑战性，又不能太难以达到，这样才会激励员工努力工作。
9．注意例外管理者在控制过程中，要注意计划外情况的发生，掌握对例外情况的处理原则。当然并不是所有例外情况都值得注意。控制过程中要特别注意那些对目标有重要影响的关键项目上发生的例外情况，进行有效地控制，就可以避免目标的偏离。
10.注意未来的导向一个有效的控制系统不仅能发现计划的偏差，还要采取恰当措施纠正偏差，为组织的运行提供正确的导向。同时，控制还要与预测相结合，对未来可能出现的偏差及早觉察，从而及早采取措施避免或减少偏差。
经典术语解读：有效控制——有效控制就是管理者在控制过程中完全把握住了形式,将一切事务都控制在了目标和计划确定的范围之内，之所以能够实现有效控制，是因为具备了有效控制的前提，如目的具体明确、信息完备准确、标准合理等。
四、掌握有效的控制方法
控制理论提供了许多有效的控制方法可供管理者选择，这些方法常见的有财务控制法、人员行为控制法。
1．财务控制法财务控制法适用于对组织的财务状况和非财务状况，如工时、材料、产量等方面的控制，具体控制方法有预算控制、损益平衡点分析、财务报表分析。
(1)预算控制。预算是用数字的形式来表示未来某一确定期间的计划，也就是将计划数字化。预算本身是一种计划内容，管理者要能够利用预算来估计和协调各项职能计划。预算又是一种控制工具，可以使管理者清晰地看到，收入和支出的规模，谁来支配什么资金，用于何处等等。
预算的内容很多，因为预算代表了计划，企业又有各种各样的计划，针对这些计划就要做不同形式的预算。典型的企业预算内容包括财务方面的，如收入与支出预算，现金预算，资金支出预算。也可以是非财务方面的，如时间、空间、材料及产品预算、资产负债表预算。
作为一种有效的控制工具，预算明确、简便、适用性较广。但预算控制只有从一个角度对企业经营进行控制，它存在如下不足：预算只有在计划是完整、协调、而又适合部门作业时，才可以成为有效的控制工具。有些预算做得多而且细，对许多无关紧要的项目细节，也详细规定支出，这就限制了基层管理者的自主权。有许多管理者目光短浅，太看重预算对组织成员的限制，反而将注意力放在预算目标上，取代了企业目标，管理者也容易将预算的数字和预算确定的项目视为固定不变，结果预算并不能控制实际情况的种种变化，降低了预算的实用性。
(2)损益平衡点分析。这是一种常用的控制方法。这种方法通过对总成本、总收益和产量之间的关系的分析，确定损益平衡点，为控制提供标准和依据。
这种方法将产品的成本分为固定成本和变动成本两部分，固定成本是企业必须付出的，不随产量的变化而变化，包括管理费用、折旧费用、财产保险费等；变动成本随产量的增加而增加，如原材料费、能源费等。
管理者首先要考虑生产该种产品的收益与成本的对比，然后，决定其生产某种产品的产量，收益超过成本而获取盈利。
变动成本加上固定成本等于总成本，只有当销售收入（总收入）大于总成本时，才能有盈利，而当销售收入小于总成本时，则会亏损。
损益平衡点分析有效地为决策者对产量与盈亏关系的控制提供了可靠的分析依据。这种方法假设各种费用、产量和收入之间存在一种线性关系，而这种假设只有在产量变动范围较小时才成立，这是这种方法的局限性。
(3)财务报表分析。管理者为了评估企业前期的经营绩效，如销售收入、投资收益、资金周转率等，并衡量确认企业目前财务状况、资产实际价值、债务、存货量等，这时就需要制定财务报表。对之进行分析，据此预测企业未来发展趋势。
分析财务报表的方法有三种：
比较分析法：将两期以上的资产负债表、损益表并列进行比较，从中观察企业的资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润各要素的增减变化情况，这是纵向比较分析；另一种分析是把企业本期完成的指标与计划和定额相比较，从而评估企业的财务和经营状况，这是横向比较分析。
趋势分析法：将数年的财务报表以第一年或另选择一个代表性年份为基期，计算第一期间各项目对基期同一项目的趋势百分比，显示各期间企业经营和财务增长或衰退的趋势。计算公式为：
当期金额某期趋势百分比=当期金额/基期金额×100%比率分析法：通过对财务报表上的数字计算可以得到一系列比率，揭示各数字间的相关性，使复杂的财务信息简单化。
2．人员行为控制法控制管理最重要的是人员行为控制，由于人员行为受人的思想、素质、身份、社会背景等许多难以计量的因素的综合影响，对人员行为的控制，区别于其他方面的控制。由于从不同的要求和观点出发，评价人员行为的标准也会随之不同，而有些人员只在某一方面出色，这也给评价和控制带来了困难。
人员控制有如下方法：
(l)鉴定式评价法。鉴定式评价法依赖于鉴定人的判断力和经验，根据鉴定人对被鉴定者的了解，写出一篇全面评价被鉴定者的各方面表现，其优缺点、特长、在组织中的威信和影响等情况的鉴定，作为评价的依据。由于鉴定人的识别能力未必足够，而且也不一定做到客观公正，所以，鉴定式评价只能作为一种估计，对人员行为控制提供参考。
(2)亲身观察法。当管理者对被考察对象有了初步了解之后，就要认真观察他的言行，并到他的所在单位和他的活动范围进行实际考察，并听取其他人的评价意见，当然别人的意见只能作为一个参考。
(3)等级评定法。管理者由于自身具有不同喜好，所以不可避免地会对被评价者产生偏见，而且日常工作中的偶然事件常会改变管理者的既定看法。这就需要制定一定的评价标准和方法，来评定员工的等级。一般用分数来确定级别。标准不可以单一，只有综合标准才具有科学性。标准可以从工作和技术的技能和知识，工作的数量和质量，工作的态度和协调合作中做出的贡献等来确定。
