第三，变化是缓慢发生的。很多企业甚至无法感知到它的来临，等到企业意识到这种变化再试图调整时，已经无力应变。如同将一只青蛙放入水中慢慢加热，青蛙无法感知温度的慢慢升高，等到它意识到温度已经很高时，青蛙已经变得非常虚弱，根本无力跳出一样。
正如达尔文所说：在剧烈变动的环境中，能够生存下来的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。因此，任何一个企业想要在剧烈变动的市场中生存与发展，必须有能力及时察觉组织内外环境的变化，并积极做出调整，学习新的技能，采用新的经营运作模式，成为学习型的组织、反应快的企业。
宝马公司：认清不足，全面反击
陷入困境
宝马公司创建于1916年，其蓝白标志象征着蓝天白云下飞速旋转的螺旋桨，并早已成为成功和信誉的标志。宝马更是精湛的技术和流畅驾车的象征，无论在什么地方，只要有宝马汽车展示中心和服务中心，就会有BMW的统一标志。它始终如一地阐述着自己“品质、效率和专业化”的品牌价值。
但是多年来，他们在创新能力方面却没有明显的进步。而就在宝马公司开发创新停滞不前的时候，奔驰公司却推出了一种刁、型车，并且在市场上反映良好，这对宝马造成了相当大的威胁。为了同奔驰相抗衡，宝马则推出了最新发展的得意之作——宝马5系列车型。但是在市场上的反应仍敌不过奔驰汽车。
绝处逢生
面对市场失败的情况，埃伯哈德态度明确，他认为：“认识到问题就等于解决了问题的一半。”他语气坚定地向各部门主管表示，公司业绩不佳的最大原因在于有太多的人害怕犯错误而不敢果断地放手去干。他一再强调，只有抛弃故步自封的心态，公司才能突破停滞不前的难关。
早在20世纪80年代初期，宝马公司就已经从一个小型汽车厂发展成为很有潜力的汽车公司，埃伯哈德在那时决定要在未来10年之内使宝马成为德国排名第一的汽车牌子。但当时这个项目的实现遇到了两个方面的阻力：第一，创新能力停滞不前；第二，面临“奔驰”汽车的有力竞争。
面对以上两个主要问题，宝马实施了一系列的措施：
第一，确保质量第一。
要想创新，必须在质量上下工夫。为了应付这次危机，宝马公司的研究人员坚持认为，产品应追求质量，只要咬紧牙关，熬过当时的困境，前途就会是光明的。在当时公司有8万辆汽车滞销的情况下，他们还是决定不关闭新厂，继续生产，仍然狠抓产品质量。
第二，进行产品创新。
针对奔驰的迎面痛击，宝马决定全面反击，最后对宝马7系列汽车进行改良。这个系列聚集了宝马30年代汽车的大成，新车一面世，立刻获得了全面的胜利。
第三，重视品牌的力量。
以先进的技术、卓越的品质和优雅的风格而享誉全球的宝马汽车，由第一次世界大战开始，象征飞机螺旋桨的蓝白圆形标志一直沿用到现在，BMW的标志已经成为精湛的技术和流畅驾车的象征。宝马一直以重视品牌形象而著称。在任何一个地方，凡是有宝马汽车展示中心或服务中心，就都会挂有BMW统一的标志，始终如一地阐述着自己“品质、效率和专业化”的品牌价值。
在奋斗了17年5个月之后，宝马终于在1987年反败为胜，成为德国国内高级轿车的销售冠军。
案例启示
宝马与奔驰的较量，在很大程度上是品牌与技术的较量。奔驰是名牌产品也是老牌名车，宝马要想与奔驰一决雌雄，唯有认清自己的方向，找出自己的不足，才能全面反击，步步为营。后来的事实证明，当宝马车以新颖的车型、优质的服务异军突起后，终于取得了与奔驰车齐头并进的成功。
许多成功的企业在面对失败时，之所以能够迅即调整自己的航向，认清自己的不足，从而变不利为优势，反败为胜，其关键的因素在于他们能够勇于找出自己的毛病，抛弃故步自封的心态，奋勇向前。
要善于揭自己的短，这并不是丢人的事。
如果把组织比作一个木桶，木板就是组织管理的各个环节，经营业绩和管理绩效就是木桶的容量，领导者要善于整体规划，扬长补短，减少水的流失，使木桶始终保持最大的容量。
每个组织，每个人都会有自己的弱点，弱点在竞争中会变成弱势，木桶容量之所以下降，不是因为别的木桶抢占了它的水源，而是因为自己的一块木板太短，在水与桶的角逐中占了下风。从某种角度可以说，是自己的短板打败了自己。
阿基里斯是希腊神话中最伟大的英雄，在他降生之初，他的母亲为了使之长生不死，将他浸入冥河洗礼，阿基里斯从此刀枪不入，百毒不侵，但他的脚踵被母亲提在手里，未能浸入冥河，于是阿基里斯的脚踵成了这位英雄唯一的缺点。在漫长的特洛伊战争中，阿基里斯一直都是希腊人最勇敢的将领，所向披靡，任何敌人见了他都会望风而逃。但是，再伟大的人也有弱点。在十年战争快结束时，敌方将领阿里斯在众神的示意下，抓住了阿基里斯的弱点，一箭射中其脚踵，阿基里斯最终不治而亡。
短板是一个组织效率的瓶颈，是竞争对手进攻的软肋，是组织危机的种子，是决定组织竞争力最关键的环节。对于组织的短板，领导者一定不可将之孤立和忽视，另外领导者还应该保持持久的忧患意识，发掘组织将来可能会出现的短板，做到先知先觉，将组织未来的短板扼杀在萌芽之中。
常言道：“金无足赤，人无完人”任何组织或个人都不可能是完美的。发现缺陷对于一个组织而言并不是一件坏事，缺陷很可能就是组织效益的增长点，领导者切不可讳疾忌医。何况，我们如果同时加长组织木桶所有木板的高度，所取得的效果与仅加长最短的那块木板是不一样的，但时间成本和经济成本就会大很多了。所以，领导者对于组织短板千万不能避讳，或者睁一只眼、闭一只眼。及时求医、对症下药方才是良策，揭短有时也是一种很重要的管理方法。
所谓揭短管理，实际上就是在企业管理过程中，不断自律自检，查找不足，找准问题的症结，及时采取措施加以整改，以及不断提升管理水平，增强企业竞争力。一些成功的企业上上下下都建立了不断进行自检、自查、自纠的机制，有的还成立了专职人员，给包括总裁在内的每一位员工“揭短”，并及时公布，并对产品及工艺流程的每个环节明察暗访，发现问题立即追本溯源进行整改和处罚。
木桶原理告诉我们，一个木桶的容量大小，取决于其最短的一块木板。同样的道理，一个企业竞争力如何，往往不是取决于它在某一方面的超群和突出，而是取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。企业在发展过程中，如果不能及时查找和发现自己的“短处”，并及时对症下药，使之得到消除，或者由短变长，那么久而久之，短处就会影响到企业的生产经营，甚至会因一“短”而导致失败。
