（5）褒奖激励
褒奖激励通常有三种方式：一是承诺兑现式——事前列出某项工作的奖励标准，让部属去争先进，事后检查评比，对号入座，进行表彰；二是惊喜褒奖式——出人意料地重奖、特奖，让部属受到震动，进而通过宣传，形成轰动效应；三是见优插花式——发现好的苗头，及时表扬，引导部属学习、效仿，推而广之，从而扩大战果。但必须注意的是，无论采取何种褒奖方式，主管都应做到公正无私，恰如其分，否则，不仅起不到激励作用，而且还会产生负效应。
（6）危机激励
危机激励实质上是破釜沉舟、背水一战的战术，是置之死地而后生的强硬措施。这是因为，在“生死存亡”的紧要关头，只要主管与部属同生死、共荣辱，就可出现振臂一呼、应者云集的局面，从而创造奇迹，扭转乾坤。
俗话说：“惯子不孝，肥田收瘪稻。”钱钟书先生在《围城》中，更是用在驴子的眼前持一串它总是够不到的青草作比喻，形象而生动地阐述了如何让一头驴子不停地拉磨的做法。作为一个领导者，要深知这一道理，如果你的下属万事无忧，没有危机感，没有紧迫感，就很容易产生懒惰情绪。这样一来，他们自然也就不会主动开发生命潜能，积极进取。因此，部门主管的责任之一就是要让下属有饥饿感，有危机感。这样，他们就会多渠道、多角度地开发自己的生命潜能，不但不怕苦，反而会以苦为乐。因为跟生存危机比起来，苦也是甜的。
三、部门主管如何调动部属的积极性
调动部属工作的积极性，使部属主动地去完成工作，自觉地承担责任，自主自发地发挥自己的聪明才智，是部门主管经常思考的问题，更是在日常工作中所不能回避的课题。只有最大限度地调动部属的工作积极性，才能高质量、高效率地做好工作。那么，部属的积极性到底来自哪里，调动积极性究竟应该从何入手呢？
1.关注需求，合理满足
不论是规划部门工作，还是组织落实，都要充分考虑部属的需求和期望，把满足部属的合理需求作为部门目标的一部分，同时确立，同样落实。
为此，部门主管应当把了解部属需求作为经常性工作，用心研究，并把握好以下三点：一是层次性。管理学家马斯洛把人的种种需要归纳为五个层次，由低向高依次是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，这对于我们科学地了解分析部属需求具有启示意义。作为部门主管要力求及时掌握和科学预见部属各个层次的需求，把部属需求的扩张和递进，视作调动其积极性的新的契机。二是渐进性。部属的需求往往多种多样，这些需求不可能都予以满足，也不可能同时满足，应当着重在多数部属的“共同需求”上做文章，在部属的“最需要”上做文章。三是相融性。部门建设和工作具体目标的确立，应当以找准工作需要和部属需求的结合点为基础，使部属利益与部门目标的实现紧密挂钩，促使部属积极工作，在集体的进步中求得个人需求的满足。
2.人事相宜，适度流动
用人和管人要讲究科学性和技巧性。要以人为所依，以事为所求，既要讲究人的积极性，又要讲究事的有效性。
一是安排部属要因事选人，量才适用，不仅要求部属德才兼备，也要注意德才与岗位要求基本相适应，忌因人设事。要善于发现部属的特长和闪光点，用长避短，必要时可适度设难，促其提高。二是对部属要多支持、少指责，善于在帮助中进行指导，鼓励创新，不求全责备。在具体问题上，作为部门主管应当认识到自己的主意不一定最好、最可行，要多听听部属的意见，乐于做部属的学生，讲民主，不武断，既要用人之长，也要容人之短。三是对部属的工作要经常过问，留心考察，关注他们的工作和生活情况，留意他们的情绪变化，切忌不闻不问，冷漠处之。四是要把握时机、合理调整岗位，促进部属的适度流动。部属长期“钉”在一个岗位，容易产生乏味感或其他不利于发挥工作积极性的因素。适时合理地调换岗位，不仅能消除这些因素，而且新的环境和新的挑战，还可以激发部属新的工作热情。
3.综合治理，优化环境
尽力创造一种让所有的员工都能感到的舒心工作环境：一是讲正气，干事业的环境。讲正气、干事业是团结和带领部属积极工作的基础和前提。
作为主管，首先要正派做人，公正处事，对待部属要一视同仁，不搞亲亲疏疏。当部属表现出积极情绪时要注意赞赏和鼓励，当发现问题时要及时指正。二是团结和谐，相互尊重的环境。一个部属，工作越积极，越有成绩，他的个性往往表现得越突出，要引导和鼓励部属相互欣赏、尊重和包容，在团结和谐的氛围中，张扬个性，展现风采。三是整洁优美，井然有序的工作环境。加强硬件建设，不断改善工作条件，创造整洁有序的“硬环境”，有利于部属保持舒畅的心情，提高工作效率。
4.调控差别，完善机制
首先要着力挖掘和开发部属利益相对“差别”中所蕴涵的积极能量，引入竞争机制。要从部门实际出发，积极探索对部属工作科学可行的考察办法，敢闯敢试，采取切实、具体的措施。把部属的评功评奖、职级升降等切身利益，与其工作表现和实绩紧密联系起来，形成部属间利益得失的相对“差别”，并从调动大多数部属的积极性出发，及时调控“差别”程度，不鞭打“快牛”，不苦劳“能者”，使得部属感到干好干坏就是不一样。无原则地搞“摆平”、“抹平”，可能使少数部属对主管产生一时的好感，但有害于大多数部属积极性的发挥。其次，要不断加强制度建设。部属的积极性不仅需要激发调动，更需要精心保护。各种旨在调动部属积极性的办法和措施，应当保持连续，不能期望一蹴而就。因此，对调动部属积极性的各种举措，要及时总结、改进、提高，并用规章制度的形式固定下来，完善机制，坚持推行，从而不断激发和保护部属的工作积极性。
四、善于规避不当行为
部门主管是率领一个部门的人员来完成工作的。只有管理好下属，赢得下属的忠诚，才能真正建立自己的影响力和号召力。这一道理，多数部门主管是非常清楚的，但在实践中，有些主管还是掌握不准尺寸，而使自己陷入窘境，使工作陷于被动和僵局。所以，作为一名优秀的部门主管就要善于规避包括下面错误在内的一些不应犯的错误。
1.把关心下属等同于小恩小惠
这一现象在部门主管中相当普遍。一些主管觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。
小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，一旦曝光，对自己也很不利。
2.轻易许诺
受情绪影响，轻易许诺，尤其是看到员工的一些感人工作场面，比如，干了一些分外的工作，做了一件让自己意外又完美的事，自动自发地开展了一些有益活动，这时的主管在毫无先例、也没有任何文件规定的情况下，头脑一热，许下诺言，诸如：晋级、涨工资、送培、奖励等等。但有些许诺的条件作为部门主管根本就无法兑现，或兑现很为难，为以后留下不易解决的难点。
3.关心的内容与下属的需求不对路
例如一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯发展。这就需要部门主管深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。
4.做无谓管理
不了解下属心理，做无用功。比如对一位新录用的推销员，你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和客户建立关系等，你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指导，但下属可能会觉得你不信任他。又如你要在部门例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是让其出丑。以上两种情况，你的管理方式使下属误解，不但不能起到应有的效果，有时甚至适得其反。
5.犯低级错误
在现代企业，注重技能和效率、创新和发展的环境下，搞亲疏关系、注重私情、重男轻女、感情用事、舍本求末，等等，都是不该犯的低级错误。
6.满足下属就是对下属有求必应
人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的与组织的目标一致，有的却与组织的目标背道而驰。作为主管，你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉的批评。否则既害了下属，到头来也会害了自己。
7.不善于批评下属
批评是关心下属的一种方式，能够帮助下属改进提高。如果下属有了问题，不及时进行批评，将会使下属工作水平降低，犯的错误越来越严重，上级领导也会追究你管理不力的责任。当然，批评如果使用不当也会有副作用，如造成下属产生逆反情绪、使上下级关系紧张等等。
8.漠视下属的“牢骚”
每个人都会有不满，有了不满就可能会发“牢骚”，发“牢骚”并不可怕，但作为主管如果不去分析“牢骚”背后的原因，及时疏导，下属的怨气将会积小成大。而且这种不满很容易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其下属受到感染，就会影响整个部门员工的情绪，使工作遭受影响。
9.关心下属的动机“不纯”
不少管理者关心下属时的功利色彩过于明显，让下属觉得你并不是真正关心、帮助他，而在为自己的晋升拉选票。这样的关心不会有好结果。比如：上级下发文件，由于受市场形势影响，要求在一定的期限，各部门必须完成若干任务指标，对完成或超额完成任务的部门领导酌情给予奖励，这时的部门主管如果对下属做特殊的动员则不明智的。
总之，作为一名部门主管，能有效的对下属实施管理是一种艺术，而能有效地规避一些不当的行为，也是一种管理艺术。
