方圆之道作为一种老到的处世艺术，为所有的善处世者所谙熟，但在管理工作中，部门主管是不是也有必要掌握方圆之道呢？答案是肯定的。方是管理之本，是员工心中的威严所在。把握住方，管理者才能有效地约束员工。圆是行事之道，在实际的管理中，很多问题的产生，都有与其相关的种种因素，而圆就是管理者手中以不变应万变的圆融利器。作为管理者对方圆之道的理解必须是理智的、深刻的，管理中的方与圆是软与硬、原则与灵活变通的统一，是灵活工作的艺术，而不是圆滑处世的艺术。
一、部门主管面对不同局面的方圆艺术
部门主管在职位上会面对多种不同的局面、环境和对象，要做到方方面面都应对得好，没有矛盾，又不失原则，不损害部门利益和个人威信，就需要主管有善于应对不同场面和对象的方圆艺术。
1.开局中的方圆艺术
部门主管走马上任时，无论在感受上和环境方面都发生了变化。一方面，面临着全新的人际关系和陌生的工作环境，所以，驾驭基础非常薄弱，虽然有做好工作的信心，但也需要经过熟悉情况才能进入“角色”；另一方面，新官上任，往往自尊心很强，锐气很盛，求成心切，很少抽时间与部属进行情感的沟通，而是谋求尽快地取得领导成就。这种情况往往导致部门主管在管理上以“方”为主，即过分强调原则，迫使别人去履行被领导者的义务，而轻视对人心的争取。
正确的开局艺术应该是先圆后方，着眼于人际关系沟通，增进相互了解，着力于调查研究、熟悉情况，既要保持一个单位工作的连续性，又要积极改变前任主管遗留下来的各种消极关系，让员工产生思想认同和接纳自己，从而建立驾驭管理的基础。
2.定局中的方圆艺术
所谓定局，是指在部门主管已在新的部门里争得了部属的认可，控制和理顺了开展正常工作的局面过程，此时部门主管急待要做的是改变或发展前任留下的局面，形成自己风格的领导局面。在部门主管工作中常能见到这样两种局面：一是“关系型”的主管迁就现在的局面，他安于现状，不求进取，缺乏原则和个性；二是“急功型”的主管过分地突出自己，甚至不惜贬低别人提高自己，对人对事一味地从原则到原则。这两种局面都是对管理不利的。正确的用权艺术应该是这样的：在继承和模仿中深入，在容忍中纠错。既要对于前任主管的弊端有宽容的肚量，又不能视而不见，循旧而求平稳；对前任主管的成功之道，要继承和发扬，通过兴利除弊来形成自己的领导风格；要既不强行实施自己的领导意图，又不无所作为。
3.开拓中的方圆艺术
管理中的开拓是指部门主管已不满足现存在的部门管理和工作现状，向更加先进、更加高效的管理程度探索的过程。在这个阶段，主管则应更多地采取人方我圆的艺术。这种管理艺术的特点在于调动人的积极性，也就是我们常说的出主意用干部，主意出得好，用人用得好，就可以让别人按照自己的意图去开拓和创新，而部门主管则可以通过适量介入，着重从旁观察、支持和制约，把握其开拓方向的正确性。
按照对立统一规律，开拓与创新活动中的矛盾是要转化的，而这种转化有时是部门主管不能控制的。开拓与创新的情况，往往处于模糊状态，对于模糊阶段中的问题是不能预先作出完全正确的预测的。如果判断失误，决策失误，受到挫折，甚至遭到失败，轻则影响部门主管的威信，重则导致垮台。所以，部门主管应该以支持中层干部和下级大胆改变的形式，来实现既定的开拓与创新，这样，即使遇到挫折，也还有调整的余地。
4.控制中的方圆艺术
一旦形成自我领导风格的格局之后，领导活动就相对稳定，在总体上“代谢”减弱，部门中的一切工作都在主管既定的管理方针、原则的正向控制下，这时主管的任务应以维持自己的领导格局与开拓创新兼顾为宜。管理手段上宜采用上圆下方。
在我国，垂直的领导活动和管理活动多于横向的协同工作，任务和目标自上而下逐层分解，因而下属若对上级的指示置若罔闻，自行其是，背离了领导的指示和要求，必然会受到来自于上级的控制。对于上级的工作意图，部门主管要透彻掌握，做到既不脱离工作轨道，又有所突破，把自己的开拓与创新纳入上级领导的范畴之中，做到原则性与灵活性相统一。因为自行其是不是真正的创造，更不能真正显示出自己的高明，这谓之为“上圆”。
所谓“下方”，是指部门主管在领导和管理活动的这一阶段必须坚持原则，排除掣肘因素。因为在该阶段，主管已经有了自己的驾驭基础，各方关系已经理顺，并形成了自己的领导优势和管理优势，完全有能力实施自己的目标。
二、发挥部门主管职能的方圆艺术
部门主管领导能力的形成与发挥，主要取决于其能否妥善处理和有效协调各种问题和关系的能力，而这种能力的体现就在于主管善于运用方与圆的技巧上。一般来讲，把握好方圆艺术，需要处理好以下几个方面的问题。
1.行圆思方：决策艺术
部门主管在做一些管理决策时常会遇到两种情况：一种情况是，仅仅把原则当作实施决策的手段，缺乏沟通和协调、实践资料和数据，因而决策缺少可制作性；另一种情况是，缺乏雷厉风行的作风，遇到困难和阻力就止步不前，甚至是无原则地妥协，不坚持既定决策中的基本思想，使决策变成了协商。这两种都不是高明的决策。高明的决策思想应是“行圆思方”。所谓“行圆”，是指决策必须讲究协调性和可行性，同时，“行圆”还必须建立在科学化、民主化的基础上。所谓“思方”，是指作出决策前，必须周密考虑，集思广益，坚持原则，科学论证，既不迁就各种错误思想，也不能排斥正确的意见。
2.腹圆背方：选人用人艺术
部门主管有选人用人之权，这种权力的运用与部门主管其他权力的运用相比，具有使用次数少、周期长的特点。这一特点告诉我们，部门主管用人既要及时更新，又要相对稳定，不能“走马灯”似地更换人选，而且应该用人不疑，授予权力，保留责任。所谓“腹圆”，是主管在行使用人权时应该采取开放的姿态。只要知人善任，就没有无用的下属。所以，部门主管要善于接纳各种类型的人才，不要怕他们“分权”。所谓“背方”，是指部门主管在用人时，要严格要求，坚持用人标准，做到公道正派，切不可任人唯亲，搞亲亲疏疏、团团伙伙。只有做到这些，部门主管才能凝聚人才和获得成功。
3.方圆兼顾：理事艺术
主管工作二八律认为，部门主管要花约80％的时间来处理各种事务，所以，理事是部门主管的日常工作。由于一个单位内部的事情往往涉及到多人，因此多人互动达成平衡即为理想状态。如果某一件事打破了平衡，就可能会发生问题。对待问题一般有两种方法：用硬的办法，钉是钉，铆是铆，有时虽然能暂时平息事态，但隐患还是存在的；用软的办法，有些人会趾高气扬，还有些人干脆软硬不吃，坚持己见。这些都要求部门主管处理问题时既要通情达理，又要合情合理，不能失之偏颇。只有兼顾双方利益，才能公正；只有公正，才能平衡；只有平衡，才能减少矛盾和内耗。
4.形圆神方：沟通艺术
思想工作的目的在于调动人的积极因素，减少消极因素，形成群体合力，创造团结和谐的局面，从而以团队的力量去实现管理目标。所以，部门主管做思想工作，要动之以情，晓之以理。即使出现问题，产生错误，也应当细致地做工作。既要弄清思想，又要团结同志；既要批评错误思想，又要使别人能够心服口服，做到形圆神方。所谓“形圆”是指作为思想工作的手段和方法，不能太尖刻；“神方”是指思想沟通的内容，必须坚持正确的原则。
这样双方才能形成互动，从思想交流中达到意见的一致。
三、部门主管在管理过程中的方圆艺术
部门主管在对本部门内部管理过程中，也应体现出方圆艺术来，比如说，对制度执行情况的考核，对业绩的认定，要坚持方的原则，让数字来说话，让员工自己心悦诚服；对矛盾的处理，对员工的工作态度评定等，要坚持圆的原则，不同情况不同对待。在管理过程中，既要遵守已定的规则，也要体现出一定的灵活性来。
1.表圆本方：建立管理模式的艺术
任何一个部门主管，都有自己的一套工作方式，如何使自己的工作方式被其他人接受，这是部门主管管理水平被认定的标志。一般地，部门主管是根据自己对事物的看法和解释来实施领导和管理的，他们往往试图以自己的新的方式来处理问题。这里就出现了一个矛盾，即旧的已经被下级习惯于接受的管理方式与新的管理方式之间的摩擦。新的管理方式往往理论多于实践、热情高于经验、创新多于继承，但是新的方法并不易被下级所认同。
所以，部门主管在建立自己的管理模式时，要表圆本方。“表圆”旨在保住新管理方式被下属接受和认同；“本方”旨在继承中发挥自己的优势，把本部门下属对前任主管的认同转移到自己这方面来，树立自己的威信，形成自己的风格。
2.小圆大方：用权协调艺术
部门主管所掌握的方圆艺术体现在协调工作上，主要是注重小圆大方，即在协调的方向上和整体上坚持原则，在细节上与局部上宽宏大量。其要旨在于把握好原则与细节、整体与局部的方圆关系，即不求最佳，只求合理。
因为在部门主管之间，要在不同的利益表达中追求最优最佳是会令别人不愉快的。作为部门主管，只要别人的意见在“合理圈”内，通情达理的变通应该支持，此为求大同存小异，求“大方”而就“小圆”。另外，为了获得其他部门主管的信任，从而得到他们的支持，应在不影响原则、无损“大方”的前提下善于迂回，委曲求全，这也是在小节上求圆的艺术。
3.近圆远方：用权立威艺术
对于部门主管来说，有两种“威”是需要树立的，一是在本部门中的威信，二是在部门外的威信。前者产生内部的驾驭权，使部门主管能有效地实现内驾驭；后者产生外驾驭，能使本部门在外面树立起公众形象，并引起上级重视。用权立威的艺术在于近圆远方。所谓“近圆”，一是指部门主管在部门中要充分尊重下属和群众，听取下属的意见，为下属解忧排难；二是指尊重群众的意愿，为群众办好事、办实事。“近圆”就是要用说服的办法，而不是用机械的态度来坚持原则、实施领导。所谓“远方”，是指部门主管在参与社会事务的过程中，不能用损害本部门的利益来换取别人的好感，而要代表本部门的利益，站在本部门的立场上，以“方”来维护本部门的合法权益。
