从业技能的培训是持续不断的工作，作为企业的老板，你可以把这件事情交给资深的员工去做。并且为此支付额外的津贴，千万记住，任何人额外的付出都应该得到额外的回报，免费的东西并不可靠，比如免费邮箱。但你肯定要制定明确的标准，比如何时达到何种程度。如果达不到你要求的标准，这笔津贴是肯定不能发放的，这就是商业社会。
培训预算
如何设计企业的培训预算
培训是一种投资
国际上对人才的成长已经进行了多年的研究，有研究结果表明，一个经理人的培养需要5～8年的时间。但在中国，许多经理人是糊里糊涂地被提拔到经理的岗位上的，他能当经理是企业快速发展而造成的，根本不是实力和管理经验已经到那个地步了。
这就形成一个很有趣的现象，一方面企业总是感觉经理人能力不够，因此不断嚷嚷说，企业需要训练有素的经理，一方面企业对经理人只管用，恨不能吃光榨尽，就是不管培训和成长。
试想一下，如果不进行足够的培训和训练，哪来的训练有素的经理人呢？
从现在企业人力资源管理的角度讲，人才是企业赚钱的摇钱树，就像厂房和生产线能为企业创造利润一样。过去，企业主要把钱投在厂房、生产线这些硬件上，而到了知识经济时代，企业把钱投到员工身上，帮助他们提高能力，也就是要以后赚更多钱。
从这个角度讲，培训上实际是一种投资，不论培训预算在各个企业的制定有什么不同，如果没有培训就是投资的这样一种理念，企业的培训工作乃至人力资源工作恐怕都是很难做好的。
企业培训预算的四个层次
中国企业培训预算的情况分为四个层次：
第一层，是最低的培训预算，也就是老板自己参加培训。随着企业发展到一定程度，老板感觉到自己的知识和能力不够用了，希望自身素质提高的愿望开始萌发，于是安排自己去学习，参加一些论坛或培训班，或安排读一个MBA或参加一个MBA课程班、短训班等等。这种预算是老板自己做预算，自己批准，严格意义上说，这不叫做培训预算，因为它实际上是老板自己学习，还没有涉及企业员工。
第二层，老板开始给下属、给员工出钱搞培训。但是呢，不是采取预算的方式，而是采取一事一议的方式。当前什么方面紧急需要提高业务水平，赶快找人组织培训，或者就是临时发现有一个培训师或某培训机构搞的活动不错，于是老板拨出一笔经费，安排去参加。
第三层，已经进入培训预算阶段。这些公司在年初时大体会根据当年的销售和利润状况安排出一笔预算用于培训，但是由于公司并没有很完整的培训架构，也没有专职的培训经理，培训预算的花费还很不细化。这种培训预算是一种软约束。
第四层，主要是指跨国公司，它整个的培训体系都比较完备，每年对于高层领导、中层干部、基层员工参加什么培训都有比较详细的安排。所以它的培训预算基本上是硬预算，像公司的营销支持费用一样。
谁来定培训费用
企业的培训费用，就公司的内部职责分工而言，是由谁来定的呢，是人力资源部的人，还是培训部的人，或者是各职能部门的经理？
在刚才讲的四个层次里面，第一和第二种情况，大多是老板来定。那么在第三个层次里面，可能就是在某种额度内，是由有关的培训负责人或者职能部门来定，如果超过某种额度，实际上要由上级来定。第四种情况，在国内企业当中应用的还不多。
培训费用的计算基数
国内的企业在培训方面，90％是没计划的，就事论事，来了项目之后，向老总报批，基本上不会说在年初的时候，根据绩效或者是企业的战略，去制定计划。
而且这些企业不像跨国公司，可以在上年的基础上根据具体情况再增减，所以老总们对于花多少钱去搞培训，不知道以什么为基准去制定。
这是中国很多民营企业面临的实际问题。有一个民营企业，它的销售额至少有20亿，而且利润状况显然很好，公司有八个品牌的产品，每个品牌一栋办公楼，沿一条街道一字排开。但就是这样一个企业，那次派各个品牌的经理来参加研讨会是第一次正式的管理培训。他们之前没有任何的培训历史记录，培训预算几乎是零，公司高层也没有接触过任何专业的培训。应当说，这样的企业在中国不是个别的，而是大量存在的。
关于培训预算，提供几个数据参考一下：
一般国际上的大公司，他们的培训费用支出占他们销售额的1％到3％左右，最高的占7％，当然这是跟所在的行业有关，如果是处在知识型的行业，那培训费就要多一点，像会计师事务所、管理咨询公司就高很多。
而国内企业，这个比率一般要低得多，在市场竞争比较激烈的行业，如IT、家电，有些大企业培训费用能够占到销售额的2％左右，一般规模在十几亿左右的民企，其培训费用大概也就是0.2％至0.5％。
制定培训预算必须要考虑的因素。
第一，国家有规定，对员工必须按照工资的一个比率安排培训，当然，这个比率很低，但这是从法律角度强制安排的。
第二，就像刚才所说，跨国公司的培训费用大约占到销售额的百分之几，这是一个大体的考量，也可能是我们企业着眼长远发展可以考虑的一个标杆。
第三，治病和保健是不同的。对于管理比较成熟的跨国公司来说，培训实际上起的是保健的作用，而中国的企业则不同，他从来不搞健身、也从不体检，就靠着年轻感觉身体还不错，但等到感觉不舒服的时候，就已经是该上急诊了。中国很多企业搞培训，实际上是想治病的，不是保健，但治病该花多少钱呢，那就说不准了。病当然要治，结果有些药就非吃不可，培训和诊断的钱有可能要花一大把，但也有可能花了钱，也治不了病，这跟人家有钱人隔三差五去医院检查身体、做做保健根本就不是一回事。
第四，补课问题。对于国内的很多企业来讲，现在有一个什么问题呢？就是补课的问题。
中国市场经济的历史很短，企业的综合管理水平，包括经理人的素质和技能底子都很薄，在很多方面，包括培训，欠的账都太多。现在加入WTO之后，我们将不得不在同一个市场上和跨国公司竞争，刺刀马上见红了，可拼刺刀的招术还未操练过呢。
因此，中国的企业在面对WTO的时候，存在很迫切的补课问题。补不上这一课，经理人的能力提不上来，在竞争中必输无疑，这也是中国企业当前要在人才培育方面要比人家花更大功夫的原因所在。
企业培训体系的建设是个复杂的系统工程，不光是投钱就能搞掂的。下文继续讨论企业培训预算的安排问题，让有限的培训经费真正花在刀刃上。
培训预算：一切尽在掌控中
很多公司认为没有必要进行预算编制，这样培训就会随心而动随意而施，造成无序、无效的培训。而那些进行了培训预算编制的公司，大多数培训项目的编制存在着多编、少编、漏编的情况，这不仅仅会影响培训预算的准确性，而且会为财务部门带来预算汇总上的困难。
培训预算：一切尽在掌控中
A公司市场部2003年培训预算及改进方案
有问题的培训预算数据：
按照总公司的要求，A集团公司2003年度培训预算的编制工作2002年11月进行。人力资源部要求各个部门自己先制定，后由人力资源部审核。考虑到公司发展和人力资源配置情况，公司领导要求参照国外同行业培训费用投入水平将公司培训总体费用核定为总工资额的1.5％（法国生产性企业2000年公布数据），并且要求将培训预算设定为“培训场地”、“培训师资”和“培训教材”三个部分，并设定好管理人员与一般员工投入比例浮动范围。
很快，市场部的主管经理就按照相关预算设定要求设定出上报数据。该数据上报总公司经人力资源部门培训负责人审核后，发现了一些日常企业在培训预算上的典型问题：
1.培训预算科目设置错误
根据公司预算的编制说明，培训预算中只能包括“培训场地”、“培训师资”和“培训教材”，不得将其他费用以培训预算的方式提报，因此“参观学习费”项目应删除。
2.培训费用投放比例失调
中高层管理干部人数只占员工人数的9.1％，但是考虑到培训规格和培训的频率等问题，培训预算上中高层应高于普通员工。
同时，对于普通员工的培训，更多的办法是通过内部讲师进行的，这样，普通员工的培训成本就降下来了。
3.培训预算总体费用超标
根据该部门的总体工资预算标准，核算出该部门自身掌控的培训费用不得多于XX万元，因此必须将培训预算总体费用下调。
合理的培训预算数据：
经过对市场部原来上报数据的分析，人力资源部给市场部提出了建议培训预算方案如后。
分析：必须按规定办事
对比两个不同的培训预算，我们不难看出，市场部第一次提出的培训预算存在的问题：
1.随意增加培训预算科目
市场部经理在进行预算时按照本部门情况随意增加培训预算科目，造成培训预算数据失实，影响整体培训预算数据的准确性。
2.培训预算投放方向偏差
培训预算投放方向应该遵循“正比”原则，即人数比例大的受训对象应该享受大比例预算费用，不能因为公司领导或者是其他主观意见随意设定投放方向。否则会影响培训效果。
3.培训费用审核不严
关于相关的支出性费用如：讲师费用、场地费用、教案费用，没有根据当地的实际消费水平进行设定，过高预算，造成预算数据与实际数据相差很远，预算方案获批机会较小。
所以，要想解决这些问题，可以从下面3个方面做起：
1.进行培训预算前进行相关培训，及时传达培训预算的编制要求，上下统一培训预算的编制项目，避免错、漏、多项的出现。
2.严格遵循既定投放方向，适当考虑中高层与普通员工预算费用的投放数量，但调整幅度不能超过5％。
3.培训费用审核按照当地实际情况为准，避免预算费用空高。培训预算如何编制培训预算的操作流程。
培训预算的编制跟年度培训计划息息相关，尤其是涉及详细的培训费用支出时需要年度培训计划的说明，我们也把年度培训计划称之为“培训预算说明”。
一般培训预算操作流程
步骤1：当年末公司进行总结和下一年度计划之时，应该由公司高层领导确定培训预算的投放原则和培训方针，保证培训预算“名正言顺”、“钱出有因”；
步骤2：接着由专业培训机构或者培训人员对方针进行分解分析，确定初步的年度培训计划。财务人员和培训项目负责人则根据设定好的计划分解培训预算的项目，设定会计科目；
步骤3：培训受益部门则根据培训预算项目和年度培训项目拟定本部门明年一年的培训费用总额；
步骤4：培训管理部门收集培训预算审核方案，组织专业管理人员就培训预算的额度、效果、对象、范围等方面进行评估，确定调整方向并与培训受益部门、培训实施部门进行充分沟通，设定合理费用额度；
步骤5：培训费用预算方案审订完毕并修改后，报送培训受益部门存档，标志培训预算审核批准；
步骤6：培训受益部门、培训实施部门根据获批预算方案修改年度培训计划，重新设定培训项目；
步骤7：培训实施部门制定培训项目实施方案；
步骤8：培训项目按照培训计划安排实施。
培训预算的工作要点
1.统计受训对象信息
受训对象不同，培训的方式和方法也就不同，会直接影响到培训预算的费用大小，因此统计受训对象信息成为培训预算工作的第一要点。
2.区分受训对象，合理划分投放比例
受训对象信息收集完毕后对受训对象进行区分，划分出中高层培训人员及其相关名单，培训预算投放比例根据公司的发展方针和员工比例合理划分投放比例。
3.划定内外训比例
确定投放比例后，预算进入关键阶段，必须对内外训比例进行确定。国内企业现有培训体系尚不健全，大部分企业认同外部培训，却忽略了自身“造血机能”的建设与发展，因而增加了大笔培训费用。根据国外经验，企业内训将成为企业培训的发展方向。
4.组建培训预算管理团队
整个预算制定过程必须要有专业财务人员、专业讲师、培训受益部门、培训实施部门参与，并组建临时性管理团队，共同协商，就受益部门需求、专业讲师意见、会计科目、培训实施难度等各方面问题进行具体协商达成一致，才能有效形成科学预算方案。同时培训预算管理团队还需要领导的支持和参与，帮助协调相关事宜。
5.根据公司情况合理设定培训预算项目
培训预算项目涉及财务管理的便利性和科学性，同时涉及培训受益部门的切身利益，因此必须根据企业的实际情况进行合理设定。
6.调查相应费用行情，合理规避费用风险
对于培训预算的最后审核是对培训预算合理性的严格审查，所有的企业都想“花最少的钱办最多的事情”，因此市场调研也是培训预算管理团队必修之课。引入“招投标”观念来审订培训预算的合理性是目前比较合理的方式之一。
总之，年度培训预算非常重要，不是一个部门一个人能够单独完成，这涉及企业发展的方方面面，因此获得公司相关领导的支持、合理设定预算比例、注意控制预算流程，将对培训预算起到良好的推动作用。
案例
案例1：朗讯培训之道：提升员工竞争力
如何让自己的员工在变化中生存？必须不断给员工作培训，给他们增长才能，只有这样才能保持持久的竞争力。
新员工培训
朗讯公司的新员工培训时间只有两天，培训的最大一个目的是向员工传递公司的行为理念，使新人尽快熟悉企业文化行为的要求。毕竟熟悉离真正领悟还有很大的距离，所以朗讯公司非常重视对员工理念的培训。
另外，朗讯还教新员工一些做事的基本技能，例如如何在朗讯做方案，如何制定计划，还要告诉员工整个公司行政部门的结构和职能，让员工知道一些具体的办事程序。大约一个月以后，新员工就要开始制定一个发展目标，这个目标由员工和主管一起做。
经理分层次培训
随着朗讯本地化进程的加深，本地经理人数越来越多，培训本地经理是朗讯人力资源部的一项重要工作。
朗讯的经理培训分三个层面
一是任何经理都参加的培训，这样的课程主要是讲业务和行政部门的运作方法，让每个经理对公司的业务流程非常了解，因为对于每个部门如果彼此不了解，合作起来就比较难。
