§§§第1节模糊管理理念
模糊管理是以系统科学尤其是模糊科学的成就为理论指导的一种管理理念。模糊管理是在有限的规范、不十分清晰的界限以及复杂的人际关系情况下的一种管理方法。它与科学管理的基本区别在于，科学管理是建立在一种不断发展的规范化、确定性的基础上的，而模糊管理则要求有限的规范、不十分清晰的界限以及人文和人伦（人际关系）的方法。值得注意的是，模糊管理并不排斥规范、界限、定量和技术方法，只是从另一个角度提出这些东西都不是绝对的。现代管理思想已经出现了科学管理与人文管理的两种趋势。这并不意味着科学管理失去了生命力。恰恰相反，由于人文管理的挑战，科学管理随着科学技术的进一步发展有可能变得更合理。合理的思维方式与管理方式应该是科学与人文的结合。模糊管理并不是落后的保守的随意的管理方式。相反，它是现代管理艺术的精髓，是管理的最高境界，它具有如下本质特征：
1.管理目标模糊化
模糊管理的目标从根本上说是明确的，即要达到组织绩效。有了明确的目标才有决策的依据及评价的标准。但它的实现过程往往是模糊的、灵活多样的，它的表现形式也是隐含的、含蓄的。
2.管理过程非精确化
模糊管理强调问题本身及解决问题过程、方法、手段的非精确化。由于管理问题本身的复杂性与难以认知性，管理者往往不做也很难做出一个很精确的界定与定位。
3.管理方式人情化
以情感人，动之以情，感情开道，理性随后。
4.原则性问题灵活化
面对原则性问题，管理者更清楚不是为了原则而坚持原则，原则只是达到企业目标的一种手段，是在一定时期一定条件下为了适应当时环境而出现的。当环境有所改变，当为了坚持原则而难以达到目标的时候，管理者会灵活地坚持，变通地坚持。这正是模糊管理的魅力所在。
5.正式问题非正式化
由于正式组织的普遍刚性，很多问题尤其是突发性问题很难通过正式渠道及时有效地得以解决。人们会寻求一种更高效的解决问题的方式即非正式组织的方式。
6.内部问题外部化
组织是生存在一定的社会环境当中的。组织内部问题经常不只是内部的问题，或者引起这些问题的原因必须到组织外部去寻找，或者解决问题的方案必须借力于组织外部甚至放到外部去解决。
7.当前问题远期化
由于资源的稀缺性、目标的不一致性以及价值观的差异性，矛盾在所难免，甚至很多矛盾当前很难解决。此时，与员工实现自我长远发展的需求相切合，将当期问题远期化，模糊地给员工一个在将来某阶段解决的信号，塑造一个长期愿景，实现了激励的效果。
8.科学问题艺术化
在解决问题之前会有很多的铺垫，为解决科学的问题营造一种环境，然后在适当的时候、适当的场所提出并解决。
9.效率问题人性化
模糊管理强调人性，在人性的基础上考虑效率。
达纳公司总经理麦克弗森就主张“放手让我们的员工自己去把工作干好”。还有人说：“混乱的行动也比有秩序的闲散好。”
人们形容3M公司是“如此热衷于革新，以致那儿的基本气氛，与其说像一家大公司，倒不如说像开创一番事业的实验室。里面聚集着狂热的发明者和无所畏惧的想开创一番事业的实业家，听任自己的想象海阔天空，纵情翱翔。
由于模糊管理解决了西方管理思想重科学轻艺术、重理性轻人性、重规范性轻开放性、重法理性轻人事性、见物不见人、刚性有余而弹性不足等问题，因而，在实际运作中管理者运用得更多的还是模糊管理，模糊管理理念对世界管理理论做出了重大贡献。
§§§第2节简单管理理念
所谓简单管理就是在企业的运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里，将一个个复杂的工作简单化，然后高效地加以解决。它是一种把“复杂简单化”的思维方式，本质上它是一种执行文化，解决的是国内企业普遍存在的“知行不合一”、“理念天上飘，行为地上爬”的矛盾。
随着市场经济的不断发展，企业对自己的逐渐发展壮大越发感到迷茫，这种迷茫往往导致它在自身越来越庞大的同时，组织机构变得越来越臃肿，处理事务越发机械化和官僚化，管理越来越复杂，而效率却越来越低下。所有这一切都反映在逐渐提高的管理成本上，管理费用的增长比公司的利润甚至比销售量的增长还要快。这时候我们的很多职业经理人才开始逐渐认识到，我们的企业病了，得了一种以“复杂”为症状的病。
2003年的某一天，张瑞敏在接受凤凰卫视财经记者采访时，再次谈到了他对韦尔奇的景仰之情。张瑞敏表示：如果有可能，他希望向韦尔奇当面请教“大企业如何做小”的问题。显然，在国内企业管理界已是“宗师”级的张瑞敏对GE的研究甚深。
韦尔奇的管理思想中有一条非常著名的论断，那就是“成功属于精简敏捷的组织”。用他一贯主张的“速度原则”来表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。他认为企业不必复杂化，对他来说，使事情保持简单是商业活动的要旨之一。他说，他的目标是“将我们在GE所做的一切事情、所制造的一切东西‘去复杂化’”。
世界是复杂的，但也是简单的，只是我们常常被自己的习惯性思维所禁锢，从而把简单的事情弄复杂了。如何将复杂的事情回归于简单，根除企业的“复杂病”，这正是我们每一个职业经理人亟待思考的问题。老子曾经反复讨论“道法自然”管理的精义，明确提出了管理的最高境界：“希（稀）言自然”、“治大国若烹小鲜”，治国尚如此，何况管理企业呢？两点之间直线最短，理性的企业管理就是在目标和实现这个目标的两点之间，找到一条既短又好的直线。韦尔奇说：
作为领导者必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事，人们往往害怕简化。他们往往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。事实恰恰相反，唯有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的。
简单管理的核心是要形成一种自然秩序。任何一个群体或组织，总要围绕核心做一件事，由此决定了在各个环节上应该什么时候做什么和做到什么程度，这些用不着管理者指东道西。也就是说，当组织中的每个岗位、每个环节、每个人都知道什么时候该做什么时，企业的自然秩序就形成了。
简单管理同时又是不简单的。简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和把握。要想把一件复杂的事情变得简单而有效，并不是件容易的事情，更何况是“管理”这个永远令职业经理人头疼的词汇。“简单”并不意味着“放弃”，如果我们为了追寻简单而放弃管理工作一个星期，那我们就可以永远休息，永远不用管理了。简单管理境界虽高，但命悬“执行”，尽管有了化繁为简、以简驭繁的思想和技巧，但是，如果没有执行，一切都是空谈。所以，为了实现企业最终的简单管理，需要一批有良好理解力、执行力和非常高的专业化能力的人，有了他们才能使企业的整体生产力向更简单、更实用、更高效的方向迈进；要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的中层管理者担负传承使命，才能让更多的员工把简单管理从口头念叨转化为行为中的自觉，从而更好、更多地把事情做对，日复一日，从寻常、单调中获取成就感和工作者的尊严。
简单管理是一门事半功倍的大学问，是管理的最高境界。但需要指出的是，简单会带来巨大的成功，同时也伴随着巨大的风险，简单不是一味地“减少”，也并不意味着“放弃”，它需要认真地准备，认真地体会，认真地实践，认真地执行。如此，简单才会出效率，管理才能实现简约、集约和高效。
§§§第3节精确管理理念
所谓精确管理，就是以条令条例为依据，以提高战斗力为目的，运用现代管理模式和高新技术成果，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。
精确管理的思路是：
（1）摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标；
（2）把管理手段的信息化，作为计划、组织、协调、控制的“第一要素”；
（3）将网络技术、数理方法和微电子成果引入管理系统，推动管理机制的“动态”发展；
（4）建立科学的评价系统，对管理对象进行定量分析和量化管理。
精确管理的核心是信息化，它以信息技术为支撑，从管理理念到方法手段全面创新，呈现出区别于传统管理的崭新特征。
1.采用数理方法，实现定性定量的精确化
如用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式；将量化标准渗透到管理的各个环节，以量化的数据作为提出问题的依据、分析判断的基础、考察评估的尺度，使无形的管理变成有形的管理；利用量化的数据规范管理者的行为，并对管理进程进行引导、调节、控制，从而便于及时发现问题，及时矫正管理行为。
2.运用电子技术，实现管理时空的精确化
精确管理将电子技术和以电子技术为基础的智能技术、虚拟技术等广泛运用到管理实践中，使之成为提高管理效果的“倍增器”。
3.借助网络手段，实现管控实时的精确化
精确管理借助网络技术，通过实时的数据采集和网状的信息传递，彻底改变了数据的生成方式和以往的线性传递模式，缩短了决策时间，提高了反应速度。
内蒙古伊利集团发布公告，2005年前3季度实现主营业务收入90.6亿元，同比增长32.27%，上缴税收6.8亿元。收入、税收等主要经营指标全部超过2004年全年的水平。
伊利集团董事长、总裁潘刚认为精确管理是伊利快速发展的关键因素。伊利的精确管理要求把供应链中的每一个环节都作为关注的重点，将奶农、牧场、奶站、供应商、加工厂、经销商、服务商等都纳入质量控制系统。在已建立的全方位质量管理、质量控制体系下，完善质量预警体系；在集团内部实行管理到位、责任到人，各企业、各单位都必须严格按照“为消费者提供100％安全、100％健康优质产品”的质量目标，开展质量管理工作。潘刚说：“伊利在哪个环节都输不起，不能出现丁点儿疏漏，否则就是一场灾难。”
§§§第4节知识管理理念
知识就是以文字或语言的形式保存的信息资源与人头脑中具有的经验思维的综合。知识可以分为显性知识和隐性知识，显性知识是以可见的形式保存下来的知识；隐性知识是高度个人化和难以规范化的知识，包括员工个人长期积累的技能、技巧、经验等。隐性知识不具有可见性，也不容易规范地表达和分享，难以管理。对于企业来说，往往隐性知识的价值更大。知识管理是一种管理方法，力求将隐形知识显性化，使知识成为企业的一种资本，并利用这种资本形成创新能力，提高竞争力。
IBM公司将知识管理定义为：
对知识加以有效地识别、获取、开发、分解、储存和传递，从而改进和提高个人、部门和组织的创新能力、响应能力、生产力和技能素质。
国内有学者将知识管理定义为：
协助企业组织和个人，借助信息技术，实现知识的创造、储存、分享、应用和更新，并在企业个人、组织、战略以及经济多个方面形成知识优势和产生价值的过程。
可见，知识管理不同于传统的信息化手段，其内涵已经超越了生产和管理的标准化、规范化的范畴，其真正价值在于对知识的再创造，从而形成企业价值。
知识管理的核心主要在于知识的分享。知识管理提供了一种挖掘企业自身价值的新思想，知识管理的目标就是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人以便使他们能够做出最好的决策。知识管理的整个过程就是知识的创造、储存、分享、应用以及创新的过程。其核心在于知识的分享。
随着信息技术的发展，对信息的存储和提取的技术问题已经不再是困扰企业的难题，知识管理的关键所在就是如何将这些既有的和潜在的知识合理地加工和深化，并在企业运行的动态环境中进行匹配，及时地将它传递给需求者，以提供商业决策的依据。
KarlM.Wiig将企业中的知识分为三类：
·公共知识（Publicknowledge）；
·供分享的技能（Sharedexpertise）；
·个人知识（Personalknowledge）。
其中个人知识大多为隐性知识，难以提取和可视化，但却是最有价值的知识。公共知识和供分享的技能都是由个人知识经过积累和文档化形成的。
根据1999年Gartner集团针对811家北美和欧洲公司所作的题为《知识管理：热起来还是冷却下去》的研究报告，知识管理的八大主要驱动力中首要驱动力是“促进各营运部门间知识共享”（占76%的投票率）。
知识管理的中心目的，就是建造知识管理平台，使得组织中的个人知识能够方便、及时、准确和规范地被提取、积累和文档化，形成可以被整个组织使用的公共知识。
知识管理是构建企业总体竞争战略不可缺少的、关键的因素之一。知识管理给企业带来的竞争优势体现在：降低运营成本；提高企业的运转效率；提高客户的满意度；加快创新，增强企业的创新能力；提高快速响应能力；提高员工业务技能。
20世纪90年代以来信息产业蓬勃发展，知识管理结合网络、数据库以及应用电脑软件系统等工具，成为新世纪的企业积累知识财富，创造更强竞争力的利器。
中国惠普有限公司和三星数据系统（北京）有限公司是国内知识管理领域的先行者，不过他们的方式方法和指导思想并不完全相同。
中国惠普探索和实践知识管理不是从硬件建设和软件开发入手，而是从提升知识管理的能力和培育适合知识管理的企业文化入手，将提高组织智商、减少重复劳动、避免组织失忆确定为实施组织管理的三个目标。
为实现这三个目标，中国惠普公司首先将需要的知识整理成文，包括一系列分类汇总的标准文件，内容涵盖企业发展、如何与客户沟通等多个方面，以便员工了解企业状况，掌握业务流程拓展等基本知识。其次是采取灵活多样的方式吸引员工学习知识并参与知识管理。如集中培训、建立行业专家库、定期举行读书会等。为了更好地鼓励员工参与知识学习，中国惠普建立了一套激励机制，将知识学习与个人业绩考核、晋升机会挂钩。公司内部逐渐形成了一种开放的员工之间自由交流和分享工作经验的文化氛围。
