三星数据系统（北京）有限公司成立知识管理系统的目的是：形成以专家为主导的组织文化，培养技术人才，使新员工快速融入；确保高附加值事业的竞争力，确立核心竞争力，提高生产力，提供最优化的客户服务；建立全球化经营体系，通过知识共享工具完成全球化的知识管理。知识管理的实施过程经历了自行开发知识管理系统，系统大幅更新改进，引进电子货币，确立知识管理奖励制度，推动整个系统的人性化，建立社区知识活动体系等阶段。
从中国惠普有限公司和三星数据系统（北京）有限公司实施知识管理的情况可以看出，知识管理一般包括四个方面的内容：
（1）创造机会，使人们在合作中产生新的思路。
（2）提高人们对预测可能发生的事件的应变能力。
（3）不断提高分工程度的环境职能感，建立组织文化的保存和开发机制。
（4）采取措施提高员工技能。
§§§第5节末日管理理念
有人说：“日头正午，是最辉煌的时候，也是西下的开始。”巴尔扎克也有一句耐人寻味的名言：一个商人不想到破产，如同一个将军永远不准备吃败仗，只能算“半个商人”，是不成功的商人。怎样才能成为“一个商人”即成功的商人呢？巴氏名言给出的答案是：要想到破产。
答案近乎荒谬，可它是正确的，充满辩证智慧。无论过去、现在还是将来，已被或将被成功与失败的商人、优秀与拙劣的企业反复验证：只有准备吃败仗的将军才是好将军，只有想过破产的商人才是成功的商人。
把“商人要想到破产”放到现代商业领域来理解，就是，在经营过程中应时刻怀有一种高度的危机感，警惕“企业末日”（破产）的到来。如果从未有过这种警惕，一旦遭遇事关企业未来巨大危机的突然袭击，必然缺乏应对之策，在无准备之仗中毁掉自己和企业的未来。
现代企业管理者将谨防企业破产的思想，演变成为一种备受中外企业家推崇的企业管理理念——末日管理。其核心内容是“企业最好的时候往往是最不好的开始”，或“企业最好的时候往往是走下坡路的开始”。在企业界，此种现象屡见不鲜，那些风光一时的企业刚步入辉煌不久，由于没有做好末日管理，有的陷入困境，有的濒临破产甚至破产，于是昙花一现，最终被市场淘汰出局。然而，优秀的企业重视并做好了此项工作，实现了企业的长盛不衰。
末日管理要求企业经营者和所有员工面对市场和竞争，都要充满危机感，要理解企业有末日、产品有末日，既不能把宏观的不景气作为自己无法振兴的理由，也不要陶醉在一度的“卓越”里。
末日管理是面向市场的科学管理。它的理念及其运作方式，是以建立全球性“横向比较”信息体系为手段，以全员化、立体化、规范化的营销体系为支柱，以强有力的人才开发机制为手段，追求卓越、追求完美。全员化的营销体系就是多让职工参与营销；立体化就是企业内部在生产、科技、营销、人事等方面面对市场，发扬团队精神，参与市场竞争；规范化就是把行之有效的营销方式制度化。
进行末日管理可以从以下几个方面着手：
（1）成立“末日管理研究所”或“企业发展战略研究所”，专门研究如何使企业规避一些“短命企业”曾经误入的漩涡，并针对市场的变化制定科学的应对战略，牢牢稳住企业的正确航向。
（2）组织专家认真搜集分析国内外一批知名大企业的兴衰得失，把企业的每一天都当做末日来管理和研究。
（3）建立全球性“横向比较”信息体系，比出差距、比出危机。与国际名牌比，从中找出与世界水平的差距，争创国际名牌；与国内同行比，学习兄弟企业的长处，保持国内领先；以己之短比人之长，避免因一得之功而自矜；与市场需求相比，目光紧紧瞄准服务消费者，把握市场命脉。
（4）为最大限度地避免决策失误，保持决策行为的民主化、规范化、科学化，并使之落到实处。可以制定决策实施程序和管理操作细则，为企业的“长寿”夯实基础，积蓄后劲。
企业实行末日管理决非消极地等待、无奈地观望，而是要发挥主观能动性，运用智慧，去开拓、去创新，努力消除“末日因素”。实行此项管理理念的意义就在于：让企业的全体从业人员时刻怀有一种高度的危机感，自觉地为公司的前途拼搏，主动地为公司做好自己应做的事情，并以灵活的运作机制适应新形势的变化，不断增强企业抗风险的能力，永远地远离“末日”那一天。
韩国的三星电子公司近年来获得了巨大的成功，取代日本索尼公司成为全球居于统治地位的消费类电器公司。其首席执行官兼副董事长尹钟龙认为：“成功是好事，是人们向往和追求的事情，但也会增加自满和最终失败的危险。”这位企业末日管理理念的成功实践者，在每月向员工发表的讲话中一再警告说：我们正处于十字路口，要么继续成为世界领先者，要么成为大失败者，某个竞争对手——可能是重振旗鼓的索尼公司，也可能是中国某家不出名的新公司，会很快结束三星在行业中短暂的领先地位。事实向世人昭示，有如此睿智的充满忧患意识的领导者，三星公司就能够避免走到“末日”成为“大失败者”。
末日管理的方法是根据人人皆知的现象提炼出来的，即大多数企业组织像大多数人一样，除非迫不得已，否则不会做出彻底变化的决定。然而，精明的经理不会等到危机爆发才被动地去应战，而是在危机爆发之前就先动手，他们总是提早看到危机的到来，并以十分令人信服的口气向员工说明这种危机的潜在，以及一旦危机爆发时后果的可怖，使人人都感到担心害怕，从而使各位员工奋力为公司拼搏。
百事可乐负责人韦瑟鲁普担心，汽水等饮料会趋于不景气，竞争会变得更加激烈。那么，如何来激发公司员工的工作积极性，使百事可乐公司的员工们相信，他们需要拆散这部金钱机器，并重新把它建立起来，否则百事可乐公司就有可能会走向衰亡呢？于是，韦瑟鲁普制造了一场危机。
韦瑟鲁普和销售部经理重新设计了工作方法，重新规定了工作任务，要求年收入增长率必须达到15％，否则企业就会失败，百事可乐公司也许不复存在。这一要求可能有些危言耸听，但也一定程度反映了市场竞争的激烈程度及由此可能会产生的后果。
韦瑟鲁普的方案，是完成其在百事可乐公司任职生涯中一次最艰巨的行动，即被他称之为末日管理的战略。
百事可乐公司的末日管理法，充分运用了各类资产，使公司的现有设备等得到了最大限度的利用，减少了资金等的占用，使得资产的循环周转顺畅起来，一些日常管理的节奏也快速起来，公司的经济效益不断地获得提高，事业也蒸蒸日上。
§§§第6节柔性管理理念
所谓柔性管理即是依据组织的共同价值和文化精神氛围进行的人格化的管理。其本质是一种“以人为中心”的人性化管理，它以人的心理和行为规律为基础，以人性化的工作方式和管理思维，在员工中形成一种潜在的说服力，从而把组织的意志和思想贯彻在员工的自觉行动中。分析柔性管理，它具有以下特征：
1.柔性管理具有内在驱动性
柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠权力影响即行政命令，而是依赖员工心理反应，依赖于每个员工发自内心的主动性、积极性和创造性，从而在员工心理上产生内在驱动。
2.柔性管理影响具有持久性
柔性管理要求员工把外在规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程是需要时间的，加之员工的个体差异、文化层次及周围环境等多种因素的影响，组织目标与个人目标之间有时难以协调，这时耐心、细致、切合实际的思想工作往往能够发挥有效的作用。
3.柔性管理激励具有有效性
从需要层次理论的角度，一般来说，柔性管理主要满足的是员工高层次的需求，因此具有有效的激励作用。
不论从管理理论还是从管理实践看，柔性管理与刚性管理的分歧无处不在，因其本质是相互对立的。刚性管理往往将其员工视作“经济人”或“机器的附件”，强调组织的权威和规章制度，美国式的管理模式总体属于这一类，他们重视战略、结构、体制等硬性因素，从而忽略了组织的共同价值、作风、人员、技巧等软性因素；而柔性管理则将其员工视为“社会人”，提高经济效率的关键在于满足员工的社会欲望，提高员工的士气，纪律的强制和物质的激励放在次要位置，亚洲式（如新加坡、韩国等）的企业管理，就比较重视企业思想、文化和精神的塑造。
柔性管理的内容主要包括：
1.情感柔性
注重情感投资，树立领导风范，具有极强的感召力、亲和力、凝聚力；着力于企业文化建设和民主管理，重视人力资源开发与培养。
2.组织柔性
发挥班组管理优势，敢于放权。由集权向分权过渡，由金字塔组织结构向扁平化组织结构过渡。
3.服务柔性
大力推行管理者为员工服务，员工为企业服务，企业为社会服务、为客户服务，情真意切、专心致志，建立起企业内部、社会、客户的“情感链”。
4.质量柔性
质量高于一切。抓质量首先要提高人的素质，因为人的素质是产品质量的重要保证，只有提高人的素质，才能抓好产品质量。
5.战略柔性
在确定战略目标的前提下，增强战略的多变性，实行弹性预算，推行滚动计划。
6.营销柔性
注重营销策划，利用各种灵活的营销方式，采取多种有效的组合来吸引消费者。攻市场应先攻心，只有打动消费者的心，才能有效地刺激消费。
7.技术柔性
充分利用高新技术提高管理效率，如办公自动化、物流信息化、设备现代化等。
8.心理柔性
注重视觉标识管理、看板管理、颜色管理等，科学运用心理学的原理和方法，激发工作热情，及时调整员工心态。
丰田公司采用柔性制造系统的生产方式，开发了“智能送板”，即用电脑控制安装用具，每个托板都编入程序，经过电脑把不同托板送入到不同型号的生产线上。由于这种方式打破了近百年来在制造业上占统治地位的大规模流水生产方式，使生产能较好地适应外部条件的变化，使日本制造业在国际市场上占据着有利的竞争地位。
美国思科公司是1984年创办并快速发展起来的网络技术公司。思科目前在全球的员工已发展到5万多人，2006年营业额达285亿美元。思科的成功秘诀在于创造出了“每个员工的成功就是公司的成功”的柔性管理文化理念。思科确立了每个员工都是企业的股东和主人的经营思想，建立起让每个员工都能发挥出自己最大的价值、实现自己最大梦想的经营体制。公司尊重员工的创新精神，培养员工个人在团队中成功的思想；经常组织员工进行业务培训与国外员工到本土受训，增长员工成功所需的个人才能；提供一个能够发挥“领导者的成功特质”的环境，帮助员工实现设定的目标等等。这些柔性管理的思想，使得思科在市场刚性竞争中持续超常发展。
相对于刚性管理，柔性管理具有以下的优点和作用：
（1）由于柔性管理注重满足员工的高层次需要，因而能从深层次激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅仅是自觉地完成本职工作，而且往往愿意挖掘自身的潜能，发挥其天赋，取得超常规的工作成就。
（2）由于柔性管理注重的是培养团队精神，这就有利于在企业组织内部形成集体主义和相互协作的精神，有利于对各种违规现象形成一种防患于未然的保护机制。
（3）由于柔性管理“人本中心”的原则，使其成为刚性管理的“升华”和“润滑剂”，对于避免和缓解企业管理中存在的矛盾具有十分重要的作用。
（4）文化背景、传统观念的特殊性，使柔性管理在中国的企业管理中具有重要的指导意义和现实意义，科学的柔性管理运用经常能够收到良好的管理效益。
§§§第7节能本管理理念
知识是人的认识能力的体现，智力是知识转化为智慧的能力，技能是智慧在工作实践中的一种应用能力，实践创新能力是以知识、智力、技能为基础的改造世界的能力。这样，由知识到智力再到技能最后到实践创新能力，就呈现出一种由低层次到高层次、由认识世界到改造世界的发展过程。
能本管理的理念是以人的能力为本，其总的目标和要求是：通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置，形成为推动企业和社会全面进步的巨大力量。
·它对文化价值观的要求是：现代形态的文化价值观应建立在能力价值观的基础上，在市场经济、知识经济和信息经济条件下，人生的一切追求、一切活动首先应该围绕如何充分、正确发挥人的能力而转，因此在对组织和成员的行为表现进行评定和奖惩时，应该首先看其能力的发挥及其为社会做出贡献方面的状况。
·它对组织和成员之间关系的要求是：组织既提倡每个人要通过充分、正确发挥其创造力为社会多作贡献，以实现个人能力的社会价值，也要为每个人充分展示自己的才能提供相对平等的舞台、机会和条件，还要引导员工把个人的发展目标同组织的需要统一起来，使组织和成员形成一个责、权、利统一的命运共同体，并且在其中都有一种危机感、责任感、主体感和成就感，从而促进个人和组织共同发展。
·它对组织的特征、形态和目标的要求是：努力消除人情关系、权本位和钱本位在组织中的消极影响，积极营造一个能力型组织，使组织的制度、体制、管理、运行机制、发展战略和政策等，都围绕有利于充分发挥每个人的能力来设计、运作；努力消除维持型组织，建立一个创新型组织，逐步实现文化创新、制度创新、组织创新和技术创新；努力消除经验型组织，将组织改造成一个学习型组织，即从组织结构、形态和制度设计到组织成员的理念、价值观、态度、心理、思维和行为，都应具有强烈的自我组织、自我调整和自我完善的能力。
·它对组织成员的要求是：各尽其能、各尽其才、各尽其用，通过自觉地学习和实践，不断提高和发展自己的能力，通过工作实绩验证自己的能力。
企业可以建立的能本管理激励机制主要有：
1.岗位匹配机制
泰勒说过，只要工作对员工是适合的，他就是第一流的工人。潜能开发中一个重要的机制是个人与岗位相匹配，通过岗位匹配达到开发潜能的理想效果。企业员工与岗位相匹配，蕴含着三重相互对应的关系：
（1）每个岗位都有特定要求与相应的报酬；
（2）员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力；
（3）工作报酬与个人动力相匹配。
岗位匹配可使企业增强对员工的吸引力，迫使员工提高工作业绩，达到员工对岗位的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个充满活力的系统。
2.动态管理机制
