第一节 价值链绩效评价概述
知人者智，自知者明。——老子
20世纪以来的管理实践中，绩效考核越来越受到重视，但几乎都采取单一的财务性考核，各种财务性的指标成为当时企业经营成功与否的唯一评判标准。早在20世纪初期，杜邦公司开发使用了投资报酬率(ROI)对公司及其分部的绩效进行考核，并创建杜邦分析系统，杜邦分析系统开始在企业管理中发挥着巨大作用，从而奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。在20世纪20年代末期资本主义经济危机过后，来自会计的准则和各种规范越来越多，这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上，并将其用于指导企业的内部经营。而到20世纪中期，财务预算又作为管理体系的核心在全世界被得到推广。与此同时能反映企业整体价值、未来机会和风险的贴现现金流量指标的应用日益广泛，如内部报酬率、净现值等。世纪末提出的经济增加值(EVA)理论，使得财务性考核发展到了巅峰。
然而，在今天基于知识的全球化竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，只依靠财务指标对绩效进行考核的越来越受到质疑，传统的财务性考核具有以下几个方面的缺陷：财务指标仅能够衡量过去经营活动的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向；容易使经营者过分注重短期财务结果，使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资；由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，导致竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化；片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。
为了解决只关注财务指标的局限性，20世纪90年代，很多公司开始在其他方面寻求突破，有的开始把质量管理作为宣传口号和组织原则；或者在市场竞争压力面前开始强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织管理模式；有些公司选择流程再造(BPR)；还有一些公司重点强调人力资源管理。
本章主要研究价值链与供应链绩效评价，实际上它是企业绩效评价在价值链基础上的延伸。价值链与供应链绩效评价基于企业绩效评价，又不同于单个企业的绩效评价。价值链绩效评价是：围绕价值链的目标，对价值链整体、各环节(尤其是核心企业)运营状况以及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事中和事后分析评价。价值链的绩效评价，从着眼点来看，应服务于价值链的目标；从客体来看，应包括价值链整体及各组成成员；从空间来看，涉及内部绩效、外部绩效和价值链综合绩效；从内容来看，涉及反映运营状况和运营关系的各种指标；从时间来看，包括事前、事中和事后。价值链绩效评价是价值链管理的重要内容，对确定价值链目标的实现程度和提高决策支持具有重要意义。目前应用比较多的两个体系是SCOR模型和供应链平衡记分卡。SCOR模型通过对供应链流程的分层分析为供应链的改善提供了有效途径。模型同时在每个层次都给出了用以评价绩效的指标体系。价值链平衡记分卡则基于传统平衡记分卡，针对价值链的特点加以改革而得到的。它们仍然强调平衡的理念，将所涉及的各个方面的关系及其方法延伸至整个价值链。
第二节价值链平衡记分卡
一 平衡记分卡法的起源与发展
平衡记分卡(Balance Score Card)，是源于哈佛商学院的卡普兰(Robert. S. Kaplan)教授和美国复兴全球公司(Renaissance Worldwide)总裁诺顿(David. P. Norton)等人从1990年开始进行的一个实地研究项目——“未来组织绩效衡量方法”的评价体系，旨在寻找区别于传统财务计量的绩效评价模式，并取得了较好的实践经验。平衡记分卡经过近二十年的发展，已成为集团战略管理的工具，并被《财富》杂志列为世界1000家的大企业中，超过50％的企业都已经拥有这种系统。平衡记分卡被人们称为“一种革命性的评估和管理制度”。平衡记分卡是20世纪90年代以来管理会计理论与实践最重要的发展之一，一般主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡记分卡的产生和发展历程大致可以分为萌芽、理论研究与推广应用三个时期。我们从这三个时期可以看出平衡记分卡是如何产生、发展并成为全球企业界广泛接受的一个重要的管理工具的。
(一) 平衡记分卡的萌芽时期(1987年—1989年)
1987年，ADI(Analog Device Inc.)公司就早于卡普兰对平衡记分卡实践尝试。该公司是一家半导体公司，主要的产品是模拟、数字及数模混合信号处理装置，并广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其他大多数公司一样，ADI每5年进行一次滚动性战略方案调整，即在原有旧方案的基础上根据新的情况来制定新的战略方案。但是，和大多数公司管理者经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”活动常常被当做一项“任务”完成后，形成的纸质文件便被束之高阁，不能在公司的日常生产经营运作中得以执行。在1987年，ADI公司在公司战略方案的常规调整中出现了一次重大转折，这次的战略方案制定后，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。因此，他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使员工们能充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们摒弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个战略重点。ADI公司继续将影响战略成功的关键因素转化为年度经营绩效计划，进而产生了平衡记分卡的雏形。在帮助ADI公司推行ABC的过程中，哈佛商学院的卡普兰教授发现了ADI公司的平衡记分卡，并认识到它的价值。卡普兰教授和诺顿对平衡记分卡进行了学术上的研究和推广，但是ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。
(二) 平衡记分卡的理论研究时期(1990年—1993年)
从1990年开始，卡普兰教授在ADI公司的第一张平衡记分卡诞生后，开始与复兴全球战略集团总裁诺顿(David. P. Norton)对平衡记分卡进行理论上的研究。
该课题的研究首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴全球战略集团专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，集团的执行总裁诺顿任该项目的项目经理，卡普兰担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入的研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究成果命名为“平衡记分卡(Balanced Score Card)”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。
1992年初，卡普兰和诺顿将平衡记分卡的研究结果公开发表在《哈佛商业评论》，这是第一篇关于平衡记分卡的论文——《平衡记分卡——驱动绩效指标》，在论文中卡普兰和诺顿详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表对社会影响颇大，卡普兰和诺顿很快就受到了几家公司的邀请，平衡记分卡的应用也就开始得到企业界和理论界的关注。
1993年，卡普兰和诺顿将平衡记分卡从公司绩效考核延伸到企业的战略管理之中。他们认为平衡记分卡不再仅仅是公司绩效考核的工具，它还是一个公司战略管理的工具。在最初的企业平衡记分卡实践中，卡普兰和诺顿发现平衡记分卡能够传递公司的战略。卡普兰和诺顿为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重要论文——《在实践中运用平衡记分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。这是平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑。
(三) 平衡记分卡的推广应用时期(1994至今)
1993年卡普兰和诺顿将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始得到全球企业界的广泛接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非营利性的组织机构中。平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国家的企业。平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业(甚至包括一些非盈利性机构)对平衡记分卡的需求每年也以成倍的速度增长。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd.的调查统计显示：在全世界范围内有73％的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有21％的企业对平衡记分卡保持观望态度，考虑实施；只有6％的企业不打算实施平衡记分卡：
平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛的认同，标志着平衡记分卡已经进入了推广与应用的时代。但是在平衡记分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善。1996年，卡普兰和诺顿继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡记分卡的论文，他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；另一方面从管理大师彼得·德鲁克《目标管理》中吸取精髓，在论文中解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年，他们还出版了第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》，该著作更加详尽地阐述了平衡记分卡的上述两个方面。
2001年随着平衡记分卡在全球的风行，卡普兰和诺顿在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，卡普兰和诺顿指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。
二 平衡记分卡的基本内容
平衡记分卡将企业绩效评价系统分为财务、顾客、企业内部业务流程以及企业学习与成长等四个维度，而所有的评价方法都旨在实现企业的一体化战略。
(一) 过去成果的衡量——财务维度
企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应当通向财务目标。因此，平衡记分卡将财务目标作为其他目标评价的焦点。如果说每项评价方法是平衡记分卡这条纽带的一部分，那么，这条纽带的因果关系最终结果还是归于“提高财务绩效”。在不同的经营点阶段，企业财务绩效评价的侧重点不同。处于成长阶段的企业，其财务目标侧重于销售收入增长率，以及目标市场、顾客群体和地区销售额增长等；处于维持阶段的企业，大多采用与获利能力有关的财务目标，如经营收入、毛利、投资回报率和经济附加值等；处于收获阶段的企业，更注意现金流动，使现金流量达到最大化。
经营单位的战略都包含三个财务主题：收入的增长；提高生产率、降低成本；资产的利用。这样与战略相结合，企业可制定出战略性计划的细分目标，而针对每个细分目标，又可细分出多个标准，以分析企业财务绩效的影响因素，适应企业不同成长及生命阶段的具体需要。
(二) 外部价值衡量——顾客维度
各企业与其财务目标相联系，想要获取长远的、出色的财务绩效，就必须创造出受顾客青睐的产品或服务。平衡记分卡为解决顾客方面的问题，选择了两套评价方法：一套是企业在顾客方面所期望达到绩效而采用的评价指标。由于它几乎适用于所有企业，所以又称之为“核心评价组”指标，主要包括“市场份额”、“顾客留住率”、“顾客获得率”、“顾客满意程度”、“顾客给企业带来利润”等。其含义如下表所示。
这些核心评价组指标构成一个因果关系链。如何使顾客满意，关键在于企业产品的质量。质量是制造出来的而不是检验出来的。质量形成于产品和服务的生产过程。这就要求企业引入全面质量管理，把“企业引到质量上来，把顾客放到首位，使员工参与质量管理，通过持续改进提高质量”，树立质量服务理念，营造质量文化，在不断的质量改进中实施企业的质量概念。在这里，质量成本是一项重要的考核指标。表7-2核心组指标及其含义指标含义市场份额反映业务部门在销售市场上的业务比率。顾客留住率反映业务部门保留或维持同顾客现有关系的比率。顾客获得率评估业务部门吸引或赢得新顾客或业务的比率。顾客满意程度根据具体绩效标准来评价额客对产品或服务的满意程度。顾客给企业带来利润率在扣除支持某一顾客所需的独特支出后，评估一个顾客或一个部门的净利润。而另一个套评价方法则是针对第一套评价方法中的各项指标，分析达到各项指标应采取的措施及影响因素，而后给予测试。对于各分项指标，又制定细分评估手段，如“企业与顾客关系”，即可用“经营诚实及公开度”、“灵活度”、“合同执行情况”、“团队协作精神”等。如此逐层细分，制定出评分表，每月除统计顾客满意程度等各部分得分外，还可了解各部门的业务表现，而总的累计得分又可反映企业在哪些方面未能满足顾客要求及其原因等。
(三) 内部运作的衡量——企业内部业务流程维度
