特别晋升
通常，一般人都讨厌别人因特殊关系而获得晋升。同事们憎恨被提拔者享有特别利益，并经常以批评被提拔者的不胜任来表达他们心中的不满。
金波成为教委主任后不久，他的女婿胡航便晋升为音乐部的负责人，许多老师批评这项任命，他们认为胡航不辨五音，音乐部上司一职应该由资深的罗群担任。
嫉妒是没有逻辑的。其实，罗群根本讨厌音乐和小孩子，长久以来他已听腻了太多学校的合唱团和管弦乐队，若由他担任音乐部上司，显然，他将不会比胡航更胜任(就工作成效而言)。
那么，老师们的不满，实际上并不是针对胡航的不胜任，而是针对他破坏了按部就班的晋升制度。
由此可知，层级组织中的职员并不真正排斥不胜任者，他们会批评不胜任，主要只是用来掩饰他们对被提拔者的嫉妒心理而已。
如何获得提拔
有些人或许会研究被提拔者的事业历程，并拿他们和能力相当但没有特殊背景的人相比较。根据我研究的结果，对于想成为被提拔者的人，我将提出5项具体可行的建议。
找寻伯乐
所谓“伯乐”，是指在层级组织中职位比你高且能帮助你晋升的人。有时你得费心地去分辨谁具有这种能力。你或许以为，你的晋升机率取决于顶头上司对你的评语好坏，这观念或许是正确的。但是更高的管理阶层可能觉得你的顶头上司已到达不胜任阶层，因而可能不在乎他的推荐和好恶。所以，不要太肤浅，仔细深入观察，你将能找到能帮助你晋升的伯乐。
激励伯乐
“不激励伯乐等于没有伯乐”。值得注意的是，在层级组织里，伯乐帮助你在往上晋升后“他有什么好处”；如果他不帮助你晋升，他有什么损失。
在我的研究中，收集了许多这种激励伯乐的案例，有些过程十分吸引人，有些则卑鄙下流。在此我不想叙述这些例子，相反地，我希望以这一点当作对读者的测验。如果你不能靠自己的气力通过这座桥，那么你已到达了你的不胜任职位，我的任何建议也将对你没有助益了。
以退为进
“康庄大道永远是最好的途径。”
试想你正置身于游泳池内，你努力地往高处的跳水板爬，要是当你爬到半途时，前面一名也想跳水的人挡了你的去路。那人爬到一半便已失去勇气，双眼紧闭、死命地抓住栏杆，既不会掉下来、也不再向上爬，而你就是无法超越他，这时，站在跳水板上的朋友虽然拼命为你呐喊加油，结果还是无济于事。
同样地，在工作上的层级组织中，如果你的上一层职位被某个不胜任者(挡路人)占住，那么你花再多力气或你的伯乐再有心提拔你，也都将徒劳无功。这种困窘的情况，我称之为“瓶颈之塞”。
让我们再回到刚才游泳池的情况，为了到达跳水板顶端，你必须爬下那座被堵塞了的阶梯，横越到另一侧没有障碍的阶梯，然后顺利地爬上顶端。
同样地，在层级组织中，你必须离开挡路人那条升迁通道，然后从另一个没有阻碍的通道往上晋升。这种策略，我称之为“迂回法”。
可是，在投注时间和精力于采用“迂回法’’以前，你得确定你的情况真的符合“瓶颈之塞”——换句话说，在你上面职位的人确实是个挡路人。如果那人仍有资格获得晋升，他便不算是挡路人，而你也不必躲开他。只要稍加忍耐多等一些时日，他将获得晋升，届时出现空缺，你的伯乐便能立即提拔你。
要有弹性
每个伯乐所能帮助你的，有一定的极限。打个比方说，经验老道的登山者固然能够帮助较弱的登山者和他爬得一样高，但是这名带头人必须再往上爬才能再提拔那名后进的登山者。
然而，假使第一位伯乐未能升得更高，那么被提拔者势必再找寻另一个能升上高位的伯乐。
“新伯乐永远是最好的伯乐!”
争取多位伯乐的赏识
“多位伯乐的共同赏识，可产生乘数的提拔效果(指伯乐人数乘以个别提拔效果)。”乘数效果的产生，系由于这些伯乐在他们的谈话里，不断地互相强化你的优点，因而使他们决心提拔你。假使你只有一个伯乐，你便得不到这种强化的效果。
只要遵循上述的几点提示去做，你也能得到伯乐的赏识。而伯乐的赏识将使你在层级组织中加速晋升；只是，它也将可能使你更早到达不胜任的职位。
晋升的误区
人们对“积极进取”的功能会有很深的误解，主要原因是由于拿破仑·希尔书中的倡导，希尔夸大积极进取的功效，认为能因而获得晋升的机会。而这一点恰恰是晋升中的一个“误区”。
根据我对现存组织的调查显示，资历因素的下压力量足以抵销积极进取的上升动力。此外，我还观察到，伯乐提拔比积极进取更有效用，因为伯乐提拔往往能克服资历因素，而积极进取则很少能够如此。
仅靠积极进取并不能使你脱离“瓶颈之塞”，同时也无法使你成功地采用“迂回法”。运用迂回策略而不借助伯乐的提拔，只会使上司认为：“那人在任何职位上都待不久”、“那人缺乏耐心、稳定性不够”等等。
至于对那些已到达晋升极限的人，积极进取也不能发挥任何作用。这是因为每个职员，不论进取型或木讷型，每个人迟早都会到达且停留在不胜任的职位。
积极进取的效用是有限的。
有时，积极进取的表现方式是：对研习、在职训练、以及自修课程表示出不寻常的浓烈兴趣。在少数案例中，特别是小型的层级组织中。此种训练课程能提升职员的胜任能力并使其稍微加速晋升，但在讲究资深因素的大型层级组织中，这种效果微乎其微。
积极进取的力量之所以常被高估，主要由于一般人总以为，比普通人更积极进取的人，理应比普遍人晋升得更高且更快。当然，这种看法毫无科学根据，顶多不过是教条式的谬见而已，我将其称为“拿破仑·希尔情结”。
所以说，信息传递的方式是多不胜数的。但是如果你懂得它们，能够阐释它们，那么你会很快认识到你的行为模式以及和其他人的行为模式属于哪一种。这样你就能够——
更好地了解和把握你自己；
朝着可以进一步改善你与他人的关系的方向使劲；
提高你的工作效率、改进你的工作能力、拓展你的职业眼界。
重要的观点
在了解4种基本的个性风格的具体内容之前，你一定要了解以下几点——
首先，这些意见绝非最终的裁决。我们不能说这些个性类型中哪种就是最好的，或者哪一种比另一种就优越。所有这些类型都有其赞同者与反对者，这一点我们马上就会看到。
其次，要学会“读”懂别人的个性风格将使你在与他们交往时处于十分有利的地位。这并不是说你将可以静观其变，游刃有余地操纵他们，也不是说你将可以令人信服地像脱换你脚上的袜子一样变换你的个性风格；而是说，你能够掌握到顺时顺势地渗．人到别人的人际关系的参照系统中去的办法。你能够看透别人的心底深处，他或她将自然地接纳你而不是对你有所戒备。
另外，在理解了4种基本行为模式后，据此做出反应，以期减少摩擦。如此你就可以读懂他人言行所传达的信息。但最重要的一点是，这种本事也会有助于你自省“我为什么要这么做”，“我做的是什么”。这也会减少摩擦的产生机会。
现在让我们来具体了解这4种基本行为模式，了解它们各自的长处，它们的弱点，以及人们对每种行为模式的看法。
处理问题的心理类型
心理学家荣格确定了形成不同的处理问题风格的4种心理类型，即感觉、直觉、思考与感情。感觉和直觉功能是人们为了搜集感知信息而乐于采取的极端的倾向。人们利用搜集信息的倾向对人、事物、环境或者观念进行认知。感觉和直觉是搜集信息的两种对立方法。
思考和感情这两种功能是人们评价信息(即作出判断)时所乐于采取的两种极端倾向。
