李健熙：做全球的创新家
除了妻儿，一切都要变。
李健熙就任会长后就将三星的发展目标锁定为“21世纪国际一流企业”，为培养出一支高素质的人才队伍，提高企业竞争力而努力。他将个人与企业发展紧密相连，风雨同舟，共荣辱，共生死，将个人的提升作为三星集团创新的出发点。
“entrepreneur”（企业家）一词源自“16世纪在法国指挥远征军的人”。18世纪末，开始引申为一个经济用语，指“敢于承担风险的资本家”（a risk-taking capitalist）。美国经济学家熊彼特认为，企业家是“企业革新者”。 彼得·德鲁克认为，企业家是企业革新的工具和手段。
“entrepreneur”一词是直接从法语中借用而来的，因为在英语中找不到与它对应的词语。韩国媒介和普通人一般将它译为“企业家精神”，部分经济学家译为“企业家组织”，还有人将它译为“企业家作用”、“企业家能力”等。对于这个词的翻译有多种表述，直到现在也还没有形成统一的意见。“entrepreneur”包含“企业家组织的活动、企业家精神、企业家作用及能力”等含义。在韩国语中没有能概括“entrepreneur”所有意思的词语。
与“entrepreneur”相关的论文或书籍中，大部分将它译为“企业家精神”。日本把“sportsmanship” 一词译成“运动员精神”，同样也把“entrepreneur” 一词译为“企业家精神”，韩国就直接采用日本的翻译。东方人都认为精神支配行动，应将其译成“精神”。实际上，译成“精神”只能表达出它所包含的部分含义。因此这么翻译还是不够准确。虽然精神支配行动，但如果只有思想，不付诸行动，那他们只能是思想家而不是企业家。目前 “entrepreneur”一词在英语中延伸为新型小企业，但在德语中指的是权利和财产，美国认为这个词强调的是创新和竞争。那么，“innovation”作为“entrepreneur”的核心内容应该如何翻译呢？它又包含什么意思呢？
“innovation”一词在中国被译为“创新”，在韩国和日本译为“革新”。目前，企业都在强调创新。从这点来看，“innovation” 一词译为“创新”比较准确。但熊彼特将其定义为“革新”，为学界普遍接受，因此在本书中我们还是决定将“innovation” 一词译为 “革新”。 熊彼特认识到革新的重要性，并提出革新理论。“革新”是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系，是创造新的东西或利用已存在的自然资源按照新方法创造新事物。革新要素包括新产品开发（产品革新）、新生产方式（也包括新流通渠道）、新市场开拓、新型材料市场开拓还有组织变革等。
企业家精神及其内涵
首先我们要了解什么是经营者的企业家精神。
我们把由专业经营者经营企业的时代称之为“经营者企业时代”。在美国，经营者企业时代从1920年开始直至今天。这段时期，复合型企业体的大企业明确了企业经营的特性，制定了控制美国经济命脉的制度。在日本，经营者企业时代是从1970年开始的。森川英正教授主张，1970年以后“经营者企业”在日本大企业占绝对优势，从这以后就可以认为是 “经营者的时代”。但如今，经营者企业的职业经理人的弊病越来越多，出现了所谓CEO病等各种问题。现在的职业经理人不是只行使经营权的专业经营者，而是要求有革新能力的“企业家的经营者”。金融危机以后，职业经理人通用电气前总裁杰克·韦尔奇作为CEO的代表人物，在韩国经营学专业人士以及经营界中深受尊重，对他的评价也发生了巨大改变。
通用电气前总裁杰克·韦尔奇通过解雇创造不出价值的员工，激励员工提升绩效。然而，斯坦福大学弗瑞·菲佛教授认为这是鼠目寸光的做法。杰克·韦尔奇作为全球股市的领导者，能根据短期业绩和股价涨幅给员工奖励，但他没有为员工创造更为理想的岗位。因此，杰弗瑞·菲佛教授认为他是一个失败的CEO。1990年，被人们誉为“经营奇才”的杰克·韦尔奇也曾对自己过去20年的公司经营进行反省，认为“一直坚持提升股东价值、注重季度绩效和股价是非常愚蠢的做法。对于一个公司来说，公司员工和顾客、公司产品是最重要的”。
如今，韩国的大学里开设的“经营学概论”课程中，教师给学生传达了一个新的思想：“企业应把所有权和经营权分离，企业经营交给有专业能力的职业经理人负责，股东们只拥有所有权。股东直接参与经营的自主经营模式是一种落后的经营模式。”但是，目前还没有一个学者能断定“企业职业经理人管理模式”和“股东自主经营模式”哪个会给企业带来更好的效益，因为企业深受所处的内外环境影响。
在自主经营和职业经理人经营的选择问题上，必须考虑企业家的能力和企业各自的情况后再做选择。我们必须清楚企业家的作用是什么以及企业家应做什么。
经济学以“经济人”这一抽象概念为前提，进行均衡理论考察。经营学也主张，所有时期的企业家都是只采取正当行动的商人。倘若如上所述，经济人和商人都只是采取合理正当行为，发达国家永远都是发达国家，欠发达国家永远只能是欠发达国家，先发展的企业总会比后发展的企业占有优势。这就好比我们让50名学生和一位老师上同样的课后再进行测试，他们的答题却都一样。这忽视了企业家的作用和管理。
历史的发展是不平衡的，发达国家不可能永远是发达国家，欠发达国家也有可能赶超发达国家。因为企业是经济发展的主体，它与企业家的活动一样，反映了理念化的“企业家构造”，受到自由、实在的人类支配。
那么从同一所学校毕业，并且在所有相同的条件下创业的企业家，最后他们却取得不同成果，这是什么原因呢？要阐明这点一定是件有趣的事情。
首次提出这个问题的人，就是我们在上文提及的美国经济学家熊彼特。熊彼特认为：“企业家是在静态均衡的经济下进行创新，然后促进动态经济发展，实现经济生产要素新组合，也是让经济生产要素重新组合的能动经济主体。”因此企业家也被称为“创新家”，根据创新的力度和内容不同，创新的成果也会随之不同。
他认为企业家有两种：一种是在经济活动中表现出适应能力的企业家，另一种是对已有的生产方式进行改革时表现出创新能力的企业家。后者能对事物进行“创新”，这样的人才能真正称为企业家，而企业家的这些经济活动可以称为企业家精神的体现。也就是说，进行创新的人都可以称为企业家，这些企业家的创新活动也就是企业家精神的体现。企业家如果不进行创新，只是对公司进行日常管理，那他只不过是一个劳动者。
熊彼特的学生柯尔也主张，企业家需要在创新中融入企业家精神的要素，对企业进行经营管理，同时要依靠创新应对竞争，以尽快适应外界环境。
从18世纪至20世纪80年代，有20位经济学家在著作中对“什么是企业家”做出了解释。1982年，赫伯特和林克对这些进行了整理概括，具体如下：
如今，世界局势瞬息万变，企业家的作用日趋突显。若从动态理论上看，企业家可分为以下三种：一是敢于承担未知风险的企业家，二是勇于创新、打破市场均衡的企业家，三是能把握和调节市场不均衡性的企业家。也就是说，把承担风险、果断创新、调控市场能力相结合，从而促进企业发展，这是很重要的。
根据彼得·德鲁克的观点，许多人认为企业家精神是与生俱来的能力、天生具有的灵感和智慧，它是神秘莫测的。所谓企业家能力是有组织、有目的性的课题，是最高经营者应该履行的一项业务，与企业家的心理和性格等个性无关，它决定企业家的行为、政策以及业务；企业家精神说的不是性格，而是行为模式，以它为基础的不是直观的能力，而是实际、伦理性且具象的能力，它不是一种科学，也不是技艺，而是一种实践。进一步说，经营者的资质和实践是自由经济体系中企业唯一具有的优势。
彼得·德鲁克认为经营实战所需的企业家精神指的是鼓励企业投资全新的事业，促进企业的持续发展，让企业实现长远发展。其实就是要依靠企业家精神把握机会。
企业家是一个勇于挑战、承担风险、具有创造和竞争能力的创新者。当今的企业家应时刻保持危机意识，即使面对未知数，也勇于冒险挑战，通过创新创造更多的机会，为顾客创造出价值，让企业持续发展。企业家精神也可以指企业家的实践能力。
观念决定行动
若想把握他人心理，最好是观察他的习惯、性格、思考方式以及价值观等方面。其中，价值观是首要标准。人的价值观是在文化（这是一个复合概念，包括知识、信念、艺术、法律、道德，以及在社会生活中习得的能力和习惯）中形成的，所以为了更好地了解对方的价值观，首先应该了解其文化思维方式。价值观影响人的思想、行动和态度。若要了解李健熙的企业家精神和能力，首先有必要先了解他的（包含文化性思维的）价值观和态度。
企业观：李健熙曾如此概括自己的企业观：“一是始终保持着创业初期的那份热情；二是企业的信用重于眼前利益；三就是员工，我认为一个不关怀自己员工的企业，是没有发展前途的；四是企业应时刻铭记它的社会责任，经营者应时刻提醒企业员工要不骄不躁。当企业轻视社会和别人的力量时，便会出现工作怠慢和腐败的情况，不能为顾客着想，怠于产品研发。企业的社会形象和社会信誉会随之受损，企业不会有发展前途。”
自律经营：“疑人不用，用人不疑”的自律经营模式形成于李秉时期，其意思是怀疑的人就不要采用，采用的人就不要怀疑，即用人时应充分信任。这种传统的经营模式在李健熙时代得到进一步强化。除了给企业上下灌输危机观念外，李健熙从来不干涉企业的经营。
1987年二次创业时，李健熙就经营权分配说道：“前任会长掌控了企业80%的经营权，其余的分给秘书室10%、少数社长10%。但今后会长只握有20%的权利，分给秘书室40%，子公司会长40%。秘书室和各公司发生冲突时，我才用我那20%的权利进行调解。 ”
2001年7月《新东亚》杂志对李健熙会长进行采访时，李健熙会长说：“到目前为止，我从未直接干预经营。我只会偶尔以大股东或经营者的身份，为三星这艘大船驰骋商海掌舵护航。
“现在企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各社长，由他们全权负责，实行自律经营。今后我也会延续这一做法。”李健熙会长一直坚持着这种做法，一年只参加一两次社长团大会。
三星集团顾问尹钟龙认为，三星集团最大的优点就是敢于授权。李健熙将企业管理权限全全授予专业经营人才，这是他最大的优点，也是推进企业发展的重要助推器。
领导者的品德：李健熙认为“领导者应当是多才多艺的艺术家”。李健熙常用5个汉字精辟地概括领导者应具备的品德：知、行、用、训、评。“知”指的是掌握其核心要点；“行”指的是要以身作则，投入实践；“用”指的是精于用人，好钢用在刀刃上；“训”指的是勤于育人；“评”指的是要善于客观评价业绩，指出优点和不足。
核心人才的标准：“过去几十万名奴隶才能养活一个君主，而如今一位天才可以养活数百万人。”李健熙会长认为企业的核心人才应具备以下四个条件：第一，技艺精湛而学识渊博，业务技能扎实，业绩卓越；第二，乐于奉献且关心同事，胸怀宽广且善于合作，有人情味且正直清廉；第三，具有正确的判断及决策能力，能充分发挥领导才能，达成目标，创造业绩；第四，真正融合到三星企业文化当中，铭记三星的价值观。
绩效激励：李健熙会长认为“奖励工资”是人类最伟大的一项发明，也是资本主义的一大优势。他坚信奖励工资体现了资本主义的重大意义，因此他大胆地打破传统，推行奖励制度，给管理层发放年薪，并推行员工认股权等制度。他相信奖励工资是激活企业、激励员工充分发挥创造性的基础，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，取代了李秉的“信赏必罚”制度。
企业理念：李健熙明确了三星旗下各子公司的企业定位。例如，经营百货商店犹如从事房地产；经营酒店，要做好本地化、内饰化；半导体产业是“时间产业”；钟表产业是“时尚产业”；家用电器产业是“批量装配产业”；发展信用卡业务与经营烟酒一样，应当收回不良债权，最大限度地减少资金滞纳率，建立债权收回体制。
经营考核和教育：提到“三星”，人们就会联想到“金钱、精英、严格的监察”。三星以“经营诊断”取代监察一词。李健熙认为经营诊断不是事后补救，而是积极寻找预防方法，为管理指明方向，是挖掘和培养优秀人才的必要程序。因此在经营诊断中，最重要的就是教育。通过教育，让员工具有人性美、道德美，遵守礼仪规范和行为规范，践行“三星宪法”。
李健熙在1987年就任三星集团会长时，立志将三星发展为“21世纪一流企业”。1988年三星创社50周年之际，他把“自律经营、注重技术、尊重人格”定为二次创业的重要目标，并一直强调企业的精神理念。但在推行过程中，出现了以下几个问题：
第一，既存的经营理念和三星精神，不以顾客为中心，不能很好地实现国际化，跟不上时代的步伐；第二，二次创业精神中，企业的理念方针和革新方式不够明确；第三，既存的经营理念和三星精神与新制定的二次创业精神并存，带来许多混乱。
针对上述问题，李健熙在1993年三星二次创业五周年之际，又重新确定了创业理念和三星精神。三星将“实业报国”、“人才第一”、“合理追求”称为三星的创业理念，将“与顾客同在、向世界挑战、创造未来”称为三星人的精神。
“与顾客同在”指的是从顾客的角度思考问题，具有集体意识，充分发挥合作精神，满足顾客的需求，进而促进三星与顾客的共同成长。“向世界挑战”，即充分有效地利用国际资源，全力开拓国际市场，不断增强在国际市场中的竞争力，赶超世界水平。“创造未来” 指不安于现状，要有不懈开拓探索的精神，努力创造承载希望、有意义的岗位，构建一个富饶和谐的社会。
三星的经营理念是“以人才和技术为基础，创造出顶级的产品和服务，为人类社会的发展做出贡献”。这也体现了三星的最终目标与基本方针。
李健熙和李秉最根本的区别就是企业经营战略不同。李秉致力于成为“韩国第一”。与李秉不同，李健熙具有国际视角。他面向世界，放眼未来，将三星推向国际市场，使之成为全人类、全世界的大企业。
为树立三星的统一形象，李健熙进一步统一并升华了三星的企业文化价值，重新建立了一个CI（企业形象识别体系），即重新统一并建立了CI系统中的MI（Mind Identity，理念识别）、VI（Visual Identity，品牌视觉识别）、BI（Behavioral Identity，三星人的精神及行为规范识别）系统。为了将三星推上国际舞台，用英文“SUMSUNG”代替了原来商标中的汉字“三星”。三星商标寓意着“世界第一、注重技术、与顾客同在、创新、社会责任”5个意义。三星标志采用椭圆的视觉形象，体现了三星放眼世界、贡献人类社会、通过变革与创新推动社会快速发展的企业理念。底色为蓝色，代表着三星以科技为本，通过创造最佳的产品与服务，赢得顾客信赖。新社歌的歌词由100名员工共同创作，内容由“三星赞歌”变为“员工的旋律”，反映了三星人进军世界、放眼未来、关怀顾客、热爱社会的心声。
企业家精神与挑战
三星电子于1976年收购了三星半导体的前身韩国半导体。据三星电子前任会长姜晋求所说，收购韩国半导体是李健熙理事（当时李健熙的职务）的提议。李健熙强调，半导体、股份公司以及原子能是改变人类历史的三大发明，其中半导体是电子产业的重中之重，即使个人出资收购也是很有必要的。
半导体产业是一个高投入、高风险的产业。20世纪80年代末至90年代初，三星半导体产业进入飞跃时期。即使在日本半导体产业一蹶不振之际，三星依然对1M DRAM和4M DRAM产业投入大量资金。
选择堆栈存储方式：1987年是半导体历史的重大转折点。这一时期，在4 M DRAM的研发上，企业必须在堆栈存储方式和沟槽存储方式之间做出抉择。其实这两种技术都有优缺点，谁都不能判断哪种技术比较先进，哪个更有助于企业实现量产。堆栈式存储方式是数据从栈槽底部向上堆积，而沟槽式存储方式则是数据向下拓展。李健熙会长断定堆栈式存储方式可能会更容易，所以决定采用堆栈式存储方式。
作为世界第一大半导体制造商，东芝公司选择了沟槽式存储方式。然而，在批量生产时生产效率低下，东芝在存储器领域世界第一的宝座也因此被夺去，如今生产16M DRAM、64M DRAM也都采用堆栈式存储方式。由此可见，李健熙当初的选择是十分明智的。如果李健熙选择的是沟槽式存储方式，那么三星就不会有今天的成就。三星能在半导体领域取得成功的原因是李健熙会长正确把握了半导体产业“尖端、人才、资本集约、时机”这四大特征。
8英寸晶片的批量生产
1993年，半导体晶片（半导体元件制造的材料）的国际标准是6英寸。考虑到晶片面积以平方增加，6英寸和8英寸在产量上会出现两倍左右的差距。企业都清楚这一点，但因为要承担技术风险，所以没有一个企业选择生产8英寸的晶片。李健熙深思熟虑后，最终决定生产8英寸的晶片。此项技术一旦失败，预计会造成1万亿韩元的损失，因此反对的声音此起彼伏。但李健熙认为三星电子如果不尝试挑战并寻找新出路，那将永远摆脱不了技术落后的局面。
1983年到1994年的10年间，半导体集成技术提升了4 000倍。随着半导体技术的快速发展，技术研发周期也在不断缩短。如果无法在短时间内确保技术研发，就会丧失很多机会。因此，李健熙没有按部就班地走下去，而是选择了跳跃。他决定将晶片改为8英寸，进行批量生产。
得益于李健熙的果断决策，三星和日本同步研发了16M DRAM技术，但三星比日本率先投入批量生产，且利用了 8英寸晶片的技术，生产能力遥遥领先于日本。三星牢牢把握这个时机，把日本的企业远远地甩在后面，1993年10月，三星电子在存储器领域跃升到世界第一的位置。
进军闪存领域
2001年，日本东芝在NAND闪存（可以存储数据的非易失存储器）领域以45%的市场占有率居于首位，三星电子以26% 居第二位。三星电子负责人向李健熙分析了和日本东芝合作以及企业自主研发两种方案的优缺点。李健熙深思熟虑后，决定三星自主推进NAND闪存产业的发展。
李健熙强调未来存储器的发展必须采取 “差别化战略”，并在1997年初的电子产业高峰论坛上提出：“我们应该认真地思考一下，半导体在今后的10年里应如何发展。我们必须降低前景不明朗的普通DRAM的比重，研发差别化产品，否则将无法确保企业的发展。我们应该抛弃以量为主的模式，强调以质为主的模式。”此后，在李健熙的领导下，三星电子以存储器行业的差别化和非存储器行业的强化为中心，致力于挖掘“树种”事业。
促进LCD产业的发展
李健熙提出“三星品牌应成为国际化标准”，这个标准化设想蕴含着“抢占机遇”的信息。1990年底，LCD（液晶显示器）业界一直在思考一个问题，那就是应该在半导体产业下发展LCD产业，还是要在别的产业下发展。日本东芝、NEC公司选择在半导体产业下发展LCD，而夏普和日立则选择在显示器产业下发展LCD。李健熙认为，发展LCD产业需要开拓精神和大规模的投资，而当时三星电管公司没有足够的投资能力，因此就把LCD产业转移到三星电子旗下。
当时，谁也无法确定将占领未来LCD市场的会是STN-LCD（高精细度超扭曲型液晶显示器）还是TFT-LCD（超薄膜液晶显示器）。但是在把LCD产业转到三星电子旗下后，三星电管公司得以集中全力研发PDP（等离子显示板）、 有机EL（自体发光显示装置）等其他高端显示原材料，并与三星电子在国际市场展开了良性竞争。
由于TFT-LCD产业产品不合格率极高，且受到技术先进企业的牵制，三星电子接管的LCD产业发展滞后。就在此时，日本选择了三星的12英寸作为标准，三星以此为机遇摆脱了危机。之后，三星在“抢占机遇”的战略下，相继在5代（17英寸）、6代（32英寸）、7代（46英寸）产品上一步一步地取得成功。
李健熙把半导体和LCD产业的特性总结为“时间产业”。三星作为行业先驱进行了果断投资，目前已有11种产品登上世界最好产品排行榜（2009年的标准）。
产业多元化的发展道路
1988年，李健熙把主要生产综合家用电器的三星电子和三星半导体通信合并，开始带领三星走上产业多元化的发展道路。1997年亚洲金融危机爆发时，西欧的经济学家建议三星要以“选择和集中”为原则，除三星电子的支柱产业——存储器半导体产业外，撤除其他所有产业，但李健熙始终贯彻着生产半导体、通信、家电、计算机、显示器等产品的多元化发展方针。如今，三星电子均衡发展半导体、通信、数码影像、家用电器等各种产业，这反而是三星电子的优势所在。李健熙表示：“三星降低对半导体的依赖度的同时，大力发展手机终端机和数码机、家用电器等产业，通过分散效益结构的多元化战略取得了巨大成功。”
亚洲金融危机爆发时，三星电子持有多样的有价证券，同时对各部门果断地进行了内部结构调整，企业的核心竞争力得到提升。在家电行业强力打造洗衣机、冰箱、空调、微波炉四大竞争力较强的产品，其余小规模产品则采用分散的形式进行结构调整。一个公司同时生产半导体和通信、数码、家用电器不仅能缓解行业竞争，也提供了一个相互合作的平台。目前三星非存储器事业部和数码影像事业部正在共同研发机顶盒和HDTV（高清电视）。
三星电子取得这些成效得益于李健熙的“新经营复合战略”，这一战略将相关联的基础设施、设备、功能以及软件等有效结合并发挥相互间的协同效应，从而最大限度地提高竞争力和效益。
今天，三星拥有半导体、通信、家用电器、计算机、显示器等产业，在 “数字融合”时代得以发展为拥有最好条件的全球IT企业。这也正是三星的国际竞争力。
三星汽车产业的挑战与失败
李健熙是个十足的汽车迷，酷爱收藏汽车。如上文所述，他在美国留学期间非常情迷汽车，在一年半里换了6辆车，都是把车子的配件拆卸下来，再重新组装，然后转卖出去。在这一过程中，他对汽车的构造了如指掌，可以称得上是一个汽车构造专家。
1987年就任三星会长后，李健熙向秘书室下达了进军汽车产业的指示，他本打算通过三星生命保险公司收购起亚汽车，但在各种舆论压力下最终以失败告终。1995年，与日本的日产汽车进行技术合作，成立了汽车公司，工厂设备和汽车配件从日本进口，然后再进行组装。1998年开始生产SM5中型车。
由于汽车业竞争激烈、内需不足，三星汽车产业无法实现规模经济，而且工厂设备耗资也比其他公司高出4倍左右，企业经济效益低下。最主要原因还是国内汽车同行的反击，还有认为三星推行的是财阀“章鱼式”经营的反企业和反企业家情绪高涨，甚至引发了政治争论。由于种种原因，三星汽车公司最终没能克服金融危机，1998年申请法庭管理。三星汽车最终以失败告终。
三星汽车公司进入法庭管理后，为了弥补债权团的损失，李健熙决定把三星生命公司股票350万股赠予债权团。后来，因为有人称李健熙赠予股份并非履行法律责任，而是出于道德层面的责任才这么做的，所以这一事件还引发了法律诉讼。实际上，如果没有会长坚定的决心，想在三星集团推进类似汽车产业这种需要庞大资金的产业绝非易事。
不管结果如何，最终最高经营者负责赔偿由于经营失败导致的巨额经济损失，成为今后处理经营责任的先例。
同时，三星电子从这件事中吸取了一个宝贵的教训，那就是在经营决策中如果有政治因素介入，是无法取得成功的。对三星而言，进军汽车产业失败后可以把更多的资金和精力投放到三星电子等其他产业，这也算是不幸中的万幸。
“除了妻儿，一切都要变”
三星提出“法兰克福宣言”以后，三星的革新正式拉开帷幕。李健熙会长提出“除了妻儿，一切都要变”、“ 改革，从我开始”等精神、文化口号，首先要求公司员工进行自我意识革新。这就是李健熙一直强调的文化革新，即改变公司员工意识的“个人革新”，是一种旨在改变企业文化的企业文化革新；其次是工艺革新，它是促进三星快速发展的最重要因素之一，其目的是改善产品的生产技术及流程，提高产品竞争力。
工艺创新使三星实现了“效率经营”。最后是产品革新，虽然与工艺革新是同一理念，但它培养了以竞争力为源泉的创新型产品的开发能力。
李健熙不得不推行新经营的背景如下：
“虽然三星汇集了韩国最优秀的人才，但内部还是存在因上下级之间的学缘、地缘而产生的‘个人利益高于集团利益’的弊端。明知道存在着他律化和模式化、利己主义和权威主义、颠倒是非和相互猜忌的不良现象，但是无人理会。看到这种道德麻痹的现实，我无法入睡。”
李健熙这席话充分说明了宣布新经营战略的原因以及改革的对象。新经营战略实施后，企业内部依然存在相互不信任、个人或者小团体主义、权威主义、他律化、机会主义、不负责任等各种不良现象。李健熙一开始就知道这些情况，也清楚若进行改革肯定会有人反对。因此改革的第一步就是先树立职业道德观，然后消除作为优秀人才集团的傲慢心理。
就任会长后，李健熙将三星的发展目标锁定为“21世纪国际一流企业”，为培养出一支高素质的人才队伍，提高企业竞争力而努力。他将个人发展与企业发展紧密相连，风雨同舟，共荣辱、共生死，将个人的提升作为三星集团创新的出发点。
18万三星员工始终按照李健熙提出的“三星宪法”身体力行。“三星宪法”包含人性美、道德美、遵守国家礼仪、遵守海外当地的行为规范，并且致力于提升个人、公司、国家的品格，把三星打造成为消费者提供最优质、最实惠、最高效产品和服务的企业。
李健熙提出的创新就是严格遵守“三星宪法”，向着实现人类高品质生活和一流国际企业的目标迈进。同时，作为一流企业，要想把最好的产品和服务提供给顾客，必须要求公司员工具备最良好的素质，这也是李健熙创新的基本点。
李健熙一直主张以质取胜的经营战略，不仅仅是指提高产品的质量，也要提高经营和业务的质量，尤其强调提高个人修养，从而提高企业的竞争力。
为打破三星的陋习，三星废除原有的秩序和惯例，代表性事件是把上下班的时间改为朝七晚四。自1987年宣布二次创业到1993年初，5年间从洛杉矶到东京，李健熙无数次大声疾呼要求创新，然而陋习仍坚不可摧。朝七晚四制度标志着三星创新迈出了第一步，具有象征性意义。
朝七晚四制度是把新经营改革具体化的一个信号弹。当时的朝七晚四制度，使蕴含其中的李健熙会长改革哲学深入广大员工心中，同时也提高了员工的生活质量，真可谓一举两得。这是改革三星组织过程中的首个突破，发挥了鲇鱼论——李健熙会长一直强调的“健全危机意识”——的作用。
“鲇鱼论”是前会长李秉20来岁时通过养泥鳅获得的灵感。他把鲇鱼放田里和泥鳅一起养，到了秋天收成的时候，发现和鲇鱼一起养的泥鳅与单独养的泥鳅肉质不一样。和鲇鱼一起养的泥鳅为了避免被鲇鱼吃掉拼命游，因此肉质很好，而单独养的泥鳅肉质粗糙难吃。在经营管理上，“鲇鱼论”指刺激企业活跃起来，积极参与市场竞争。
实行了8年8个月的朝七晚四制度是为跟上数字化、全球化、软件化的21世纪新潮流而施行的弹性工作时间制。朝七晚四制度广受好评，它不仅提升了经营成效，而且还提升了三星人的精神和能力。
与朝七晚四制度一起实施的记录文化，是个人革新得以进行的基石。1993年7月3日，李健熙会长在福冈做了海外经营特别演讲。为使改革的氛围在全公司范围内得以扩散，制作了册子，这是首次实行的记录文化。三星将李健熙在这期间海外演讲的内容整理（把多达8 500页A4纸的材料按主题进行分类）并概括为200页的册子——《三星新经营》和《三星人的用语：齐头并进》，刊印了50万册，分发给国内外的（为方便当地员工学习，翻译成英语、日语、中文、马来西亚语等十多种语言）员工。通过每天早上平均1小时的“新经营教本”朗读会和讨论会，使与新经营相通的革新得以扩散。此外还刊印了《三星说明书》、《一起实现新经营指南33训》等，以传播革新。
李健熙为了保证革新能不间断地推行，在强调教育重要性的同时，通过各个进修项目，实行体制化的人才管理革新。例如将核心职员分为S级（Super，高级）和H级（High Potential，高潜力级）。技术也分为基础、尖端、革新、未来等四类，以配合各阶段人才培养项目的运行。同时为培养“5~10年后养活三星电子的土壤”， 建立了三星电子尖端技术研究所，并将它作为未来技术研究的中枢。
为迎合公司的长期发展战略，尖端技术研究所负责教育项目的推进。这里实行的不是科学教育项目，而是工程师教育项目，将实习教育的专业课程与实际岗位相结合，以实际岗位为研究课题，尝试解决问题，并以发表研究课题成果的形式进行考核。长期教育课程会邀请现职部门的社长和相关职员进行成果发表会议。公司的技术论坛就是在公司内部组建学习小组，由主要相关领域人员通过论坛活动，推进信息共享，使全体员工关注企业内部的相关热点问题。
随着技术和产品融合的深化，为实现技术和产品的复合化，尖端技术研究所设置的教育课程也渐渐与时俱进。三星尖端艺术研究所是韩国国内唯一能传授研发技术知识的进修机构。另外，三星的产、学结合项目也日渐成熟，达到了能与韩国最高学府一起开设硕士/博士课程的水平。
2001年，李健熙设立了“职业规划中心”（Career Development Center）。为留住优秀人才，三星果断实行人事组织管理制度。为提高个人生产效率，三星投入大量资金对员工进行再教育——每年达500亿韩元，人均每年达100万韩元。
李健熙会长一直主张：“企业不培养人才是一种失职行为。一个企业没有优秀人才就不可能成为一流企业，企业领导也不会意识到人才缺失。”他认为仅靠韩国的人力资源和内部培养人才是远远不够的，他建议要大量吸收国际优秀人才，为国际化人才提供广阔的发展空间。
同时李健熙会长强调，确保优秀人才是企业提升经济效益的重要战略。S级人才是指在具有国际竞争力的一流企业中工作，并获得高度评价和特级待遇的人才。这些人不仅具备能力、崇高品质和智慧，还拥有众多人脉。吸收这类优秀人才是企业发展的战略，三星要从世界各地吸收专业技能（如汽车、设计、软件等）人才，以及有个性、有创意的天才和奇才。李健熙会长喜欢从中国、俄罗斯、越南、西班牙这些国家吸收有能力的人才。
2002年4月，三星电子的市值总额超过日本索尼。李健熙会长提议将2002年定为三星未来经营的元年。
李健熙强调要做到以下三点：第一，寻找挖掘未来“树种”的人才；第二，规划5~10年后企业的发展方向；第三，摒弃一流企业的傲慢心理，回归初心。他对未来人才提出了以下四点要求：一是主导“新树种” 事业，二是具备应变能力和创新能力，三是具备明确的价值观和组织观，四是德才兼备。
同时李健熙要求各公司的社长发掘A级人才，会长发掘S级人才，公司要优待有个性的天才，并进行特别管理。因此，要培养符合三星所需的人才，就要及早储备优秀人才，发放奖学金，并送到经济研究所、综合技术院进行特别教育。
这表明了一流企业没必要以标杆管理为标准，而应乘风破浪走在发展前沿。现如今，三星拥有500多名海外人才，其人才战略取得了巨大成效。
效率经营与企业家精神
三星集成全球信息系统（My single）?1993年6月法兰克福宣言以后，三星提出面向21世纪的一流企业“向着同一个方向”的标语，给包括李健熙会长在内的18万三星人带来变化。为实现这一目标，三星需要具备的基本组织能力就是创建信息共享体系。
也就是说，整合集团的业务系统、各种知识或信息，提供单一界面；通过多种途径提供公司的综合资讯，营造以知识为基础的业务环境，置办全公司职员间的交流工具和公司一体化解决方案（集团系统程序+信息共享），构建共享体制。其特征是不管何时、何地、何设备，都可以实时便捷地共享信息。2009年，当时三星一天的流通信息量达1 900万条，平均每人70条，每月流通信息量达170万条，三星与2 052家机构进行实时数据连接，用户数量达84家公司，共27万人之多。
三星集成全球信息系统是一个不仅包含公司所有业务，而且包含个人福利在内的企业内部网络。1996年，这一通信方式被正式确定为国际标准的通信基础系统；2003年版本更新后，完成了全新My single系统的构建。正如常言所说的“条条道路通罗马”一样，三星内部的所有事情也都需经由My single系统，并且也只有通过My single才能处理。例如，从会长到驻非洲的员工，所有成员可以实时地双向处理业务，而且所有的信息系统都通过My single来运行。这就强化了公司的凝聚力，提升了通信体系的速度，同时通过构造创新信息和知识平台，率先创造、开发、运用当今数码时代的文明利器，使之成为三星确立世界IT企业地位的原动力。
构筑ECIM和PDM系统?1993年，李健熙在新经营宣言中提出，对信息化程序的革新工作是此次变革的核心。因此，尽快构筑起信息平台成为公司的优先任务。当今时代，是否使用计算机决定着企业的成败，深谙此道的李健熙会长一贯主张灵活运用CAD/CAM等先进手段综合有机地管理订购、设计、生产、工程管理、库存管理、出库的整个流程。
李健熙坚定地认为要以CAD/CAM为起点，积极运用IT构筑新的程序。为此，他在1987年邀请了CAD/CAM专家、日本高级经理人吉川良三加盟。当时，三星的IT化进展得并不顺利，因为这与最初三星设定的开发程序或生产程序并不配套。
李健熙在孩提时代就自行学会了“多角度思考”，他将之运用于三星复合化的新经营中，并将其发展为“集体商议才能保持竞争力”。他认为，随着21世纪竞争优势战略的推行，社会也因此日益多样化、复杂化，所以即使开发一种产品也要聚集8~9个组的力量。例如，电子产业中某一个部门发展得很好，但并不代表整个电子产业都发展很好。顺利生产出产品且顺利销售，做好产品的广告，使三星产品遍布各个角落，确保产品性能良好，即使产品出故障也能及时做好售后服务（退换和修理），这样才能提升三星电子的价值。
认真做好销售、开发、款式设计等每个环节的工作，生产出好产品，公司才能经久不衰。经常进行集体决策能够使企业更具竞争力。这些环节应该形成一个系统，它将个人的东西有机结合后给公司带来几何式的增长，这也就是复合化的效率。例如，倘若5个部门各自工作，就只有5股力量，但是聚集5个部门的力量也许可以形成50股力量。要想在世界市场中屹立不倒，款式设计、底盘设计、电路设计、销售、产品企划等，都需要聚集各部门的所有人员绞尽脑汁去思考该制造什么样的产品。
ECIM（工程协作和创新管理）系统是三星集团内部实践李健熙信息化、复合化思想的开端。三星集团（三星电子、三星电管、三星电机、三星康宁）共享所有的技术信息，构建统一信息系统来制造创新产品。它从根本上解决了4个电子公司在研发新产品时产生的问题，对产品从企划、设计、模具、试验制作一直到批量生产的整个研究开发过程给予支持。引入CAD平台，就是为了革新整个研究开发系统，使之数字化的同时也进一步促进开发生产等所有工序的革新。以中央研究所为核心，集团内各子公司都设置了ECIM室。
ECIM中心聚集了三星内部最优秀的百余名人才，它与各子公司的ECIM室一道，促进集团整个工序的革新。
4个电子公司将零件、产品、资料整合为单一技术标准体系；以“组设计”、“同时进行”为基础，推出新的开发程序；积极构筑CAD平台并将开发信息进行系统化管理；最后开发运用PDM（产品数据管理）实现所有部门的信息共享。
1994年，三星各部门建立实践基地；1995年借助新开发程序和CAD平台，开展名牌Plus One电视等示范项目（彩色电视、传真机、无线电话）并获得成功；1996年向全公司推广；1997年施行PDM系统开发和项目部推广计划。革新从产品企划到批量生产过程中的所有研发程序，这样的做法可以缩短开发时间，保证产品质量以及降低费用。
三星的程序革新具体是从构建PDM系统开始的。PDM是管理所有与设计或产品研发相关信息的系统，目的是实现企业最优化管理。这个系统始建于1994年，完成于1996年7月1日并适用于新标准体系。这样，包括海外营业机构在内的所有机构对于相同的零件可以使用同样的代码，只要确认一次代码，全公司都可以使用，而且通过共享零件的特性及企业信息，使业务效率提高了，统一购买也顺畅了。
此后，三星每年对PDM系统进行升级，促进全球经营体制的建立，三星把这一信息系统称为SPDM。通过构建PDM，使组设计和同时进行开发成为了可能。所谓组设计就是在多个部门中把一产品分割，让各个部门的设计者独自负责、同时进行作业的设计方法。另外，同时进行开发是产品企划、设计、生产技术、制造、生产管理、材料、质量管理、营业、A/S等其他部门人员同时参与并促进开发的方法。《三星电子的40年光辉历史》如是记载：“三星电子从款式设计到批量生产，所有阶段都有技术员一同参与，因此紧密联系了开发部门与生产部门。打破了‘设计、程序技术员设置程序、测试、技术员参与批量生产’的生产模式，使所有部门的技术员共同参与到生产开发的作业中来，构建了各流程技术人员参与所有阶段的体系，共享信息，快速解决技术问题。三星电子能紧密结合开发和生产的最重要原因，是在全球半导体产业中，它是唯一能使设计和生产在同一园区内完成的企业。”
SPDM系统不仅针对公司内各部门，海外公司、合作公司、经销店等全球化外部关联方也都能接触到数据库，这是它最大的特点。这样的构造在日本几乎找不到。当然，并不是所有人都能接触，只有相关人员才可以。
如今，开发一件产品需要聚集8~9个组协同工作。企划产品至少要聚集产品企划组、设计组、开发组、采购组、生产组、销售组、A/S组、款式设计组等8个以上部门，设计前至少需要六七次的会议，才能生产出好的产品。
但是据吉川良三所说，在创立初期，生产一线完全不理解程序的意义，需要技术革新的地方又没有进行革新，这些都使工作无法顺利开展。造成这种情况的原因有二：第一，当时三星无论是开发还是生产，都没有一定的程序，只有发生情况后，才临时着手处理；第二，虽然ECIM中心的优秀人才在办公室里认真做自己的工作，但不愿意去基层（特别是生产工厂）。因此问题没能及时解决，技术人员也不倾听生产一线的意见，无法掌握生产一线的情况。
在创立“研修制度”、实施革新教育之后，这样的问题得到了解决。
正是因为拥有强有力的程序革新武器和在短时间内快速实现的基础平台，三星才能在1997年的亚洲金融危机中屹立不倒。而三星也在1997年的亚洲金融危机中切实感到了改革的必要性。
PDM由SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）合并而成，并发展为程序革新的核心——扩张型统合ERP（企业资源计划）。
三星扩张型统合ERP系统是帮助统合管理多个产业领域中生产、采购、财务、会计、人事、SCM、CRM等主要业务系统的软件包。
三星电子以推进信息化明细为目标构建CRM、SCM系统。以2006年位居全球第一的电视为例，从流通的角度看，当时的市场价格变动较大，因此库存管理非常重要。三星电子并非利用先进的SCM系统减少流通库存，而是紧紧抓住旺季的销售良机，以库存和现阶段销售趋势为基础，通过准确的需求预测，有效缩短供货期限，赢得了广泛的好评。尤其在北美以大型流通店为对象运营CPFR（协同式供应链库存管理程序）系统，通过准确预测供需，提高了合作企业、流通网、信息共享、生产及库存管理的效率。这个系统现在由电视行业扩展到手机行业，从北美扩展到欧洲。通过PDM，构建扩张型统合ERP系统，提高了经营的效率，铸就了三星引以为豪的效率经营平台。
其结果显而易见，庞大的SCM系统不断提高三星运营效率，实现了销售和制造的同期化。1997年的平均库存日数为8周，到了2001年减少为3周。时至今日，三星建立了库存管理为3天的稳定机制，把制造和销售间的时差切实地缩小为零。
销售人员为及时有效地满足消费者的要求，减少库存费用和由于价格下降而引起的损失，也要求公司建立起短期供货体系。为建立短期供货体系，三星电子正运营着可以提高生产、制造、程序效率的三天稳定机制。三天稳定机制指的是确定三天的生产计划后就一定要按照计划完成，这就提高了从三星电子到合作企业供给部门的正常化效率。为准确有效地处理业务，用ERP与客户及合作公司连接。
三星电子为构建ERP系统，从1993年起至2001年，7年间投资了
7 000亿韩元。构建海外分支机构间的网络也投入了1 000亿韩元。构建ERP，公司可以实时把握海外分支机构的经营状况，也有效地改善了现金流，杜绝了海外分支机构的不实行为。
三星SCM是以开发、制造、质量、物流、市场、销售、服务等7个领域为对象，覆盖半导体、个人电脑、手机、家电产品的全球独一无二的系统。
虽然三星电子的ERP软件包是从美国SAP引进的，但三星投入了100名三星SDS技术人员，使之变为只属于三星的程序。而且，三星在将它成功开发成韩国式的ERP系统后，将它销售给了韩国国内的中小企业。
同时，作为李健熙信息化人才培养政策中的一环，信息平台教育研修院“multi-campus”于1996年宣告成立。通过开设完全信息化的教育课程，提高了集团业务效率。
另外，为了用最少的费用达到最快的速度，三星把所有的工序承包给专业的物流企业，通过物流革新1C1B（One Contact One Bill），优化和提高工序的效率。企业的物流业务还需要依赖专门的物流企业，企业本身可通过重视物流战略来提高物流环节的效率。
设计革新是产品革新的生命
质量革新。手机产业是李健熙挑战精神的产物。“用球棒打出180码的人，得到教练教导后再多打出10码是轻而易举的事，倘若再努力学习就可以打出220码。但是要想打到250码以上，握棒的方法和站姿都得改变。” 李健熙指出，不管花多少钱，不管用什么方法和手段，一定要生产出与摩托罗拉水平相当的产品。
于是，三星SCH770 Anycall应运而生。但是，从报道中得知1995年上市销售的手机有产品质量问题时，李健熙立即指示回收产品。15万部手机被回收，已购买该手机的消费者获得了三星提供的新产品。回收的价值150亿韩元的手机，在全体员工面前被砸碎后焚毁。这一事件成为18万三星人推进产品革新、制造全球市场通用产品的助推器。
到目前为止，三星在制造某种产品时，如果缺乏基础的程序革新，则必须在完成程序基础构筑的同时尝试进行产品革新。三星首先进行产品革新的是“名牌电视”。从1994年到1995年以“会长项目”（S项目）的代号进行，负责人是对电视开发毫无经验的吉川良三。
这个项目从款式设计到研发，所有过程都以革新为基础，是一次产品革新的尝试。这次尝试的目标是正式引进将来广泛使用的三维CAD技术，通过实际开发产品，使全公司深入理解CAD/CAM的效率，这是李健熙的真正用意。
这次尝试取得了巨大成功。开发时间由原来的18个月缩短为12个月，不仅花费减少了三成，质量也提高了。这样的电视产品革新由名牌电视开始，从过去的电子管电视，到PDP电视、LCD电视、LED（发光=极管）电视、3D电视，如此不断地进行产品革新，三星才能在今天超过索尼，成长为位居世界首位的电视生产企业。
三星电子率先制造世界最佳产品，李健熙会长提出的“通过展评革新产品”，为三星努力奔向世界性IT企业打下了基础。李健熙会长的“展评”始于1968年，他的办公桌上按顺序摆放着许多高端手表，去过他办公室的人见此无不表示惊讶。
通过展评，李健熙不断地提出建设性构想：“三星生产的VTR零件比东芝多30%，但价格却比东芝便宜30%，这样怎么可以呢？要制造独创宽屏产品而不是长宽为4∶3或16∶9的电视；电视电子管鼓凸凸的，尝试把它制造成平面吧；遥控器太复杂了，技术人员根本没考虑到方便消费者使用这个层面，一定要试着研发操作简易的遥控器；不要把手机的‘发送’、‘结束’按键设置在下面，这样用户使用不方便，把它移动到上面怎么样？”
“名牌Plus One”电视也是李健熙通过展评提出来的构想。而李健熙会长的一些构想，如把手机“发送”、“结束”按键设置在上方位置，已经成为国际标准了。三星自1993年洛杉矶会议后，每年都会举行一次展评。
款式设计革新。李健熙会长认为，产品革新不应只注重产品质量，款式设计也同样重要。
过去是价格竞争，现在是质量竞争，而未来企业的成败则取决于款式设计。看到1995年宣布的款式设计革命，10年后还是停滞不前，李健熙会长判断有必要强有力地推进款式设计革命。在他的正确带领下，三星在意大利米兰举行了“第二次款式设计革命宣布仪式”。在仪式上，三星颁布了如下4个战略：
第一，要有新颖独特的款式设计并构筑用户界面。
第二，确保优秀款式设计人才的供给。
第三，营造有纪律和自由的组织文化。
第四，夯实模具技术基础。
第二次款式革命的核心战略是进行标新立异的图标设计。所谓图标设计并不是单纯的产品款式和功能的标新立异，而是要创造象征着潮流先锋的款式设计。为此三星与著名设计师合作，在家电模型部和家电研究所新设了模型设计组，并且以引领款式设计经营中心和样式设计革命的两大部门——样式设计研究所和三星美术设计学院（SADI）为中心，通过款式设计革命来提高市场和品牌竞争力。三星拥有洛杉矶、旧金山、伦敦、东京、上海、米兰等海外款式设计研究所，致力于加强以各国文化差异为基础的款式设计。
款式设计的第一大成果是销售量突破千万的畅销手机“T100 手机”。被称为“李健熙手机”的T100，使三星形象广为人知。
同时，使三星在LCD电视市场中占据龙头地位的波尔多电视系列，也是这一时期的产物。
三星的款式设计实力已达到世界先进水平。1997年至2006年，三星连续在世界设计公开展览会（IDEA）中获得了35个奖项，在IF设计大赛的25个获奖产品中，三星产品最多。2008年红点设计大赛（Red Dot Award）中，三星款式设计学校获奖作品达14个。这些都证明了三星的款式设计已达到世界先进水平。
提高品牌价值。世界一流产品或品牌价值提高战略，既是产品革新的目标，也是产品革新的动机。新经营的核心是创造世界一流的产品和服务。产品若不能在各领域中占据第一，将无法在竞争中获胜，这是李健熙会长的信念。在他的指导下，各个部门都开始着手打造名牌产品。
1992年，三星在存储器半导体市场的占有率位居世界第一。以此为基础，信心大增的三星积极推进世界第一战略。第一毛织凭借“Lansmere”引起轰动，在英国哈罗德、意大利、美国等地的世界高级百货商店里都举行了大规模展览会。受益于世界第一战略，三星今天（以2009年为基准）拥有了彩色电视（LCD电视、LED电视、全屏显示器电视、3D电视均位居世界第一）、半导体DRAM、半导体S-RAM、显示器、DDI（显示器驱动芯片）、Chip卡、媒体播放器IC、大型LCD面板、无线宽带、LFD（信息型大型显示器）等11个世界第一产品。三星产品在世界的占有率分别是：电视22%、显示器17.8%、手机19.9%、个人电脑2%、D随机存储器（RAM）33%、NAND闪存40.6%、HDD 12%、LCD面板27%（以2009年为基准）。
品牌这个词源于盎格鲁–撒克逊人，他们用烟头在家畜身上烙印，以标记自己的私有财产。1996年8月，社长级和秘书室组长级等60多名三星管理人员聚集在新罗酒店，会上李健熙会长指出：“在即将到来的21世纪，品牌价值将成为企业的核心竞争软实力，社长们怎么能停留在照抄和改动他人广告的层面上呢？品牌和广告是一个专门领域，请你们还是委托专家来制定提升三星形象的战略吧。”李健熙用这种方式来督促与通信部门的合作。从此之后，三星在全世界范围内开始了对自身市场定位的准备。
提升三星品牌的第一个成就是1998年击败摩托罗拉，成为长野冬季奥运会、2002年悉尼奥运会、2008年北京奥运会赞助商。在扮演好无线通信负责企业的角色的同时，成功地通过体育运动在短时间内提高了品牌的价值。不仅如此，就连深受欧洲人喜爱的英超顶级球队——“切尔西”的运动员胸前也印着三星的商标，在球场上纵横驰骋。
根据品牌顾问国际品牌集团和《商业周刊》的报告，三星提高品牌价值的战略成果如下：2009年（2008年）位于世界第19位（第21位）的三星与位于世界第29位（第25位）的对手索尼相比遥遥领先。1999年三星的品牌价值为32亿美元，位于世界第100位之后，2009年则上升为175.2亿美元，而索尼的品牌价值为119.5亿美元，在品牌价值方面三星远超索尼。
虽然三星在1993年宣布了新经营战略，但受亚洲金融危机之前政治、经济、社会环境等的不利影响，在开展实质性的结构调整时遇到了难题。1997年12月，三星迎宾馆承志园中迎来了世界投资公司美国高盛的CEO乔恩·科尔津。李健熙对乔恩·科尔津一行说：“除了三星电子和核心电子系列公司、三星生命公司之外，其他公司任你们处置，请你们估好价卖给买家，这些都全权委托给你们了。”这就明确指出，在亚洲金融危机中，除了三星电子、核心电子系列公司和三星生命公司，所有子公司都面临着结构改革。
人们都说，李健熙会长“自上而下式”的结构调整方式，初衷若是改善财务结构，从利益和竞争力的原则中脱离出来，那么所有部门都要进行结构调整。李健熙拿出私人财产，连收购的富川半导体工厂也决定甩卖，所有的事情有条不紊地进行着。以品质经营为引擎，为安全渡过亚洲金融危机，结构调整、改善企业支配结构、会计公开透明、人才优先的人事制度、年薪制、优先认股权等在当时停滞不前的改革，都借助亚洲金融危机带来的危机感顺利施行了。
改革的结果如下：65个子公司缩减为45个，总共整顿了236个事业部门，把16.7万名职员缩减为5.2万（35%），366%的负债率到1999年减少为166%。以上削骨般结构调整的结果是：2000年一年的利润是之前60年的2倍，获得了15万亿韩元的利润。
企业家精神的形成
进入21世纪，三星成长为全球化企业，这都得益于战略企划室不断扮演控制台的角色并制订计划，使李健熙的企业家精神得以实践。战略企划室聚集了和李健熙会长具有相同价值观和信念的核心人才。它始建于1959年，当时是李秉的秘书室；随着秘书室人员的不断增加，产生了效率低下和自作主张的弊端；1991年三星开始精简机构，到1998年将人事、财务、企划宣传、秘书、经营管理等5个部门的职员缩简为100名。次年，三星废除秘书室制度改为结构调整部，并于2006年把名称改为战略企划室。战略企划室并不是一个只负责礼仪接待的部门，而是负责参谋（管理、运营、战略、用人、福利）的组织，一直负责信息收集和分析、企划调查、企划、财务、人事、监事、国际金融、技术、秘书、信息系统、宣传等工作。
三星竞争力的源泉是以李健熙为顶点、战略企划室和子公司高层管理人员为两条边线的“大三角形结构”。各子公司的高层管理人员根据战略企划室的指示，制定新的经营战略和战术。就这样，凭借李健熙会长的战略企划室，三星减少了经营风险，提高了企业的竞争力。
例如，李健熙会长下达开始发展半导体产业或统合三星电子和半导体通信（1988年）、生产世界一流产品等重要指示时，战略企划室便携手三星智囊团——经济研究所，发挥引路人的作用，描绘企业的未来蓝图；同时，帮助子公司高层管理人做出正确的经营判断，为李健熙会长企业家精神的成功提供强有力的后盾。
由于被指责接受子公司的不当支援，战略企划室于2008年4月被一度废止，2010年12月重组为“未来战略室”（由经营支援组——战略1组，与电子相关支援组——战略2组，以及与非电子相关支援组、通信组、认识支援组、经营支援组等6个组组成）。由于没有统筹集团经营的组织，无法运行可制订长远规划并推动实施的系统，它就失去了预见性。在企业的运营和政策不断受到政府的干涉，创新发展低下的现实中，考虑到要快速应对世界风云变化，企业的自主运营非常被动，因此三星又重新设置了战略企划室。
李健熙的企业家精神是挑战、革新（变化）、企划的实践。它得以成功地发挥作用，是以它为顶点，与发挥三星管制台作用的战略企划室以及各子公司高层管理人员形成三角形，并有效、持续地展开革新活动的结果。
1987年，还是屈居现代集团和大宇集团之后的韩国第三大企业的三星，20年后一跃成为了世界第一的IT企业。从具体数值来看，李健熙会长任职的21年间取得了令人瞩目的发展，市值总额增长199倍，纯利润增长118倍，销售额增长12.7倍，总资产是过去的29.9倍。这说明李健熙会长的企业家精神是成功的。
