经营结构和企业重组
三星电子于1997年开始推进经营革新，但是其真正意义上的革新应该是从亚洲金融危机之后开始的。经营革新的四大领域包括3P（产品、工艺、个人）和信息基础建设。
2010年4月，韩国公平交易委员会公布三星集团资产总额问鼎韩国企业之冠。三星在韩国有69个子公司（2010年12月为标准），致力于电子产业。从三星物产起家，三星现已涵盖了流通、电子、重化工、金融、造船、建设等产业，拥有坚实的基础并成长至今。除致力于电子产业外，三星在金融、重化工、批发零售业及其他服务业、多元化产业部门中也占据着市场优势。创始人李秉去世后，三星集团进行分拆，三子李健熙会长是大股东，李秉的其余子女则分别继承了CJ集团、新世界集团、韩松集团、普光集团、世韩集团等。
在非金融领域，三星电子占据着主要子公司综合营业实绩和资产构成50%的份额，主导着集团全部的外扩成长势头、营业业绩等；三星康宁精密玻璃（TFT-LCD用玻璃基盘）、三星重工业（造船、海洋配套设施）、三星物产（零售、建设）等其他子公司也为扩大集团规模做出了贡献。以下对几个主要子公司的评论值得关注。
经营构造的分析
三星物产以三星商会发迹并作为三星集团的前身，引导着韩国海外贸易（1975年被政府指定为韩国综合商社一号），是韩国国内最好的综合企业。1996年，其与三星建设合并，以此为契机改编事业结构后重组为商社。在三星集团内部它也是最先进的企业，品牌认知度广，在各业种中拥有优秀的营业竞争力和很高的对外信用度。虽然商社的利益表现不突出，但是通过发展新事业，也很有希望提高收益。
1997年，盆唐三星百货开张，三星物产以此为契机，首次成功涉足零售领域，但在2007年，零售事业部被爱敬集团旗下的ARD控股收购了。
三星物产的建设部尤其是土木和住宅部很有竞争力，并且子公司弥补了营业安全性的不足。阿拉伯联合酋长国、新加坡等地的订购数量颇有竞争力，因此该部主要以发展建筑业为主。由于缺乏专业的三星工程建设、化学及配套产业等的支持，与大型竞争公司相比，该部的海外事业比重较少。
特别在2009年，耗资1.4万亿韩元的阿联酋朱美拉棕榈岛中心村项目，由于委托方取消合同而终止，三星物产海外产业因此大幅度萎缩。但是随着世界最高的迪拜哈利法塔的竣工以及签约阿联酋核电，三星物产构筑起扩张海外事业的基础。2010年三星物产承包新加坡LNG接收终端项目，我们有理由对这种积极扩张的行动抱有期待。
以大规模海外订单为基础，2008年三星物产的新订单上升为10万亿韩元，但是由于2009年合同取消，韩国国内建设经济不景气以及工程量减少等，新订单也大幅锐减。然而三星物产仍保有11万亿韩元的项目，2010年后，随着承包阿联酋核电项目、三星电子汤井LCD八代生产线工程、济州海军基地1工区等大规模工程，2010年第一季度新承包工程上升到8万亿韩元，形势相当乐观。从三星电子等主要子公司的投资计划来看，有望追加系列工程的数量，而且通过确保订单余额和系列工程数量，未来外向型成长将会呈现良好势头。
三星物产的商社部门因为产业景气收益不断增加，预计资源开发投资也将不断扩大。因受到韩元兑美元汇率上升以及主要原材料价格上升、资源开发产业好转等的影响，2008年商社部门的销售额与2007年相比增加了11%以上，取得了良好的业绩。然而由于美国房地产价格下降和受到亚洲金融危机对全世界的实物经济的影响，生产及消费萎缩，原材料价格下降，2009年商社部门销售额呈减少的趋势。
三星物产在2007年收购了印度尼西亚的Palm公司，2008年增持了墨西哥湾油气田的相关股份，2009年收购了钢铁公司（日本）、不锈钢工厂（罗马尼亚、中国），增加了对资源开发产业的相关投资。同时，三星物产承包了加拿大风力开发区及加利福尼亚太阳能发电事业等，积极参与新再生资源的相关事业，今后预计有望革新业务构造及提高收益。
三星电机（株式会社）为三星集团提供综合电子零部件，1973年由三星与日本三洋电气合作成立。现在三星电子作为其最大股东，约持有24%的股份。三星电机作为三星集团综合电子零件企业，与三星电子、三星SDI等集团内的电子企业有着密切的联系，主要生产基板、芯片配件、光学技术组件、信息通信元件等，以出口为主。
三星电机在中国、东南亚、匈牙利设立了8个生产机构，在全球22个国家和地区设立了销售事务所。根据信用评级公司的资料，三星电机作为世界综合电子零件企业，它的竞争力和营业能力都在不断地提高，随着巨大的前方产业连贯效果的提升和主力产品竞争力的提高，业绩的上升趋势也非常明显。三星通过营业活动增加内部资金，有效缓解了投资压力。三星电子等集团子公司营业关系的构筑从根本上确保了企业的安全性。作为世界主要IT企业，三星电机正扩大交易规模，巩固其作为全球零部件企业的行业基础。
三星电机应对零部件竞争力越来越重要的市场构造变化，为迅速应对产品需求和技术变化，以上市后预期效果良好和有竞争力的零件为主，不断地改革企业投资组合。经过这些选择和组合，三星电机的营业效率得到不断的提高，在技术力量集约的主力产品中强化了企业基础。由于商场上产品的需求扩大，企业业绩的好兆头也显而易见，相比于IT产业固有的变动性，现金流动的安全度也大幅提高。
三星电机以稳定的产业基础抢占市场，2010年开始更是进行了进取性的投资。这样虽然加重了资金负担，但随着世界市场经济的恢复，半导体、手机、电视、个人电脑等产业也呈现良好的发展势头。考虑到三星电机通过强化企业竞争力提高业绩基础这一点，目前业绩持续呈上升趋势，资金负担也控制在一定水平内，这反映出良好的财务安全性。
三星电机在半导体及便捷式产品（HDI）等产品中用到的基板事业、大部分电子产品中用到的电流调节装置MLCC（片式多层陶瓷电容器）为主产品的 LCR事业、相机模型和精密马达的OMS事业，还有电源和动力装置（Power）及无线通信零件等的CDS事业4个事业部门生产十多个零件群，也通过子公司三星LED发展LED芯片和模型事业。
三星电机过去拥有很多类型的产品资产组合，然而2005年以后，公司预测以电子产业为主轴的事业很有发展前景，于是对半导体、手机、电视、显示器、个人电脑等产业有关的零件群进行改革并延续至今。
三星电机的主力产品中，MLCC的竞争力不断提高。针对MLCC，三星电机致力于市场需求不断增加的高容量产品开发，推出了与日本的主要竞争企业相抗衡的产品。基板部门在附加价值相对高的CPU（中央处理器）领域中处于下风，但产品研发水平越来越高，参与英特尔的产品开发次数大幅增加，与竞争企业的技术差距也越来越小。
三星电机集中于企业结构改革和技术开发力量，最近几年，零件群产品的竞争力不断提高，作为全球综合零件企业，其技术竞争力在不断增强。三星LED也拥有从芯片到模型一整套的生产系统，设施也在不断扩充。
三星电机的产品竞争力不断提高，强化了企业基础，贸易伙伴也不断增加。三星通过三星电子形成垄断市场，在确保基本营业安全性的同时，扩大和以英特尔为主的半导体业的交易关系，增加在除了诺基亚、摩托罗拉外的智能手机市场中也呈强势的RIM、苹果等的相关零件供给。除此之外，还与各主要应用程序企业建立新的贸易关系或增加贸易往来。
从整体来看，作为全球综合零件企业的三星电机，目前还没占据业界第一的市场地位，但是与一直主导电子零件市场的日本企业在同等水平下，不管是技术层面还是营业层面，都保有竞争力，也正在扩充应对市场需求的生产能力，三星电机的产业竞争力也将大幅增强。
2004年末，作为韩国企业的三星电子创造了最早突破纯利润100亿美元的纪录。2004年，三星电子年销售额与前年相比增加了32%，为57.6324万亿韩元；营业利润增加了67%，为12.0169万亿韩元；纯利润增加了81%，为10.79万亿韩元，最终迈进了纯利润为10万亿韩元的时代，换算成美元金额达103亿美元。世界企业中纯利润突破100亿美元的企业，2003年总共有9家，除去金融和石油化学企业，日本的丰田汽车是唯一一家纯制造业的企业。
李健熙会长和尹钟龙副会长以数字革新和本土经营引导三星电子成长为世界一流企业，他们的经营革新广为人知，就连发达国家也以“三星式”、“韩国式”这样的修饰语来形容。在韩国国内的其他企业实施“成长重视型”经营，致力于提高市场占有率时，三星已转换为“利润重视型”经营了，因此三星的利润比日本的七大电子公司的利润总额还要多。倘若不是主导经营革新，也不会有今天的三星神话。
纵观2004年度三星各个部门的业绩，半导体部门比2003年增长了43%，销售额为18.2248万亿韩元，营业利益为7.475万亿韩元。DRAM价格稳定，NAND闪存通过降低价格刺激需求，销售因此也大幅增加。三星DDR2 DRAM手机用DRAM等高附加值产品的比重的增加，纳米生产降低成本等做法，有效提高了企业竞争力。
2004年三星通信部门销售了8 653万台手机，创造了比2003年增长55%的新纪录；其2004年销售额为18.9359万亿韩元，营业利润达2.8111万亿韩元。手机销售量有如此的增长幅度，达到世界最高水平，这都得益于在奥林匹克市场和北美市场及金砖四国（巴西、俄罗斯、印度、中国）的良好销售势头。凭借这样的业绩，三星电子2004年进入了“纯利润100亿美元企业”，并且创造了纯利润为103亿美元的纪录，在2003年位于世界前七。
三星电子于2002年购买了公司1万亿韩元的股票——266万股普通股股票，40万股优质股，占总发行股票的1.7%。像这样购买总公司股份在韩国股票市场上发挥了清凉剂的作用。
2003年三星电子又果断地购买总公司1万亿韩元的股票——310万股普通股、47万股优质股。2004年它又购买了总公司股票400万股普通股股票，价值达2万亿韩元。
通过回购总公司股票，三星电子取得了改善自己资本利润率、增强经营权防御能力和稳定股价的效果。
2002年2月，金融月刊杂志《财资》以全球125个投资机关的首席投资负责人和基金管理者为对象做的调查结果中，三星电子被选为韩国国内最优秀的企业。2002年12月，三星电子在《投资者关系》主办的“亚洲奖项”活动中，被选为亚洲最优秀企业。
2002年，《商业周刊》公布了世界IT百强企业排名，三星电子在销售规模、利润、成长速度、股票利润等方面获得高度评价，名列第一。《财富》也于2003年2月，公布了最受尊敬的企业排名，三星在电子企业部门中排行第五位。三星在世界范围内逐步获得了更高的排名和更好的名声。2003年，《金融时报》公布了世界最受尊敬的企业人及企业排名，韩国唯一进入百强的企业人和企业分别是名列第32位的李健熙会长和名列第42位的三星电子。
世界信用评价机构也毫不犹豫地上调了三星电子的信用评级。2002年3月，穆迪把三星电子的信用等级由Baa2向上提高到A3，上调了两个等级；6月，Fitch 把三星电子的信用等级由BBB+提升为A，上调了两个等级；7月，标准普尔也把三星电子的信用等级由BBB+提升为A–，上调了一个信用等级。
进入21世纪，三星电子每年持续不断地刷新出口额，2004年上半年三星电子的出口额占韩国总出口额的16.5%，被授予了“350亿美元输出塔”的荣誉。2004年初，三星电子的股票市值为73.5万亿韩元，占韩国国内上市企业股票市值总额的20.4%。
能在韩国取得如此优秀的出口业绩，得益于三星电子多年来不断研究开发，推出众多席卷世界市场的优质产品。2003年末，三星电子投入的研究开发费用为3.5294万亿韩元，占463家上市企业全部研发投资8.7995万亿韩元的40.1%。
营业利润方面，以2004年上半年为例，与韩国国内上市企业平均营业利润率10.8%相比，三星电子营业利润率为26.3%，体现出优越的收益结构，即三星卖价值1 000韩元的东西，即可获得263韩元的收益。
从收益方面来看，韩国495家企业2003年12月的收益是10.7695万亿韩元，与之相比，三星是12.152万亿韩元，占总额的12.1%。
2002年4月，《财富》认为三星电子“未来数年将会持续成长，会获得更多的收益。”5月，《时代》也评论说：“三星的产品在世界高级市场中取得了惊人的成果。”
2003年6月，《商业周刊》报道称：“迅速的产品开发、缜密的顾客分析和积极的竞争参与，是三星成功秘诀的三原则。”
2004年，日本言论一致报道说，“三星纯利润达10万亿，对日本企业的冲击很大，这一数额是日本排名前10位的电子企业总纯利润的两倍多”，它们对三星所取得的成果表示惊讶。
2004年12月6日，三星电子迎来了半导体产业30周年纪念会。30年前的1974年12月6日，李健熙会长拿出私人财产收购韩国半导体股份。30年间，三星半导体取得了“仅以单一品目销售额达110万亿韩元、利润达29万亿韩元”的成果，从这一点便可知三星取得了灿烂辉煌的成就。这一天，三星电子召开了半导体未来战略会议，制定的目标如下： 2010年投资25万亿韩元，累积销售200万亿韩元；2007年，在手机领域5大核心半导体产品群中跃升为第一位。
1974年以来，三星电子的半导体产业创造了多种多样的明星产品。1994年，三星电子开发了世界最早的256M DRAM后，接连不断地开发了1996年1期DRAM、2001年2期DRAM等，刷新了世界纪录。在闪存领域，三星电子在2001年之后一直保持着世界纪录；2004年8期开发了NAND闪存，并且走在世界前列；开发了DDR、DRAM总线、DDR2、显卡DDR2等新一代高性能DRAM。
另外，1992年起三星电子DRAM市场占有率稳居世界第一的宝座，存取器、S-RAM、闪存于1993年、1995年、2003年相继登上世界第一的宝座，其地位至今仍无法撼动。在MCP（多芯片封装）领域，三星电子也于2004年攀升了一位，并在向第一迈进。三星电子明星产品在系统LSI（大规模集成电路）领域中也崭露头角；2002年开始，其驱动LCD面板的DDI持续发展上升为世界第一位。
三星电子一直担任国际半导体标准化机构（JEDEC）、手机标准化协会（MIPI）、闪存标准化协会（MMCA）等有代表性的国际标准化机构的议长和董事会成员，主导着国际半导体标准化。
三星电子从1988年开始从事手机产业，到1994年，首次运用纯自主研发技术开发国产手机。20世纪90年代，摩托罗拉占韩国国内手机市场70%。为打破摩托罗拉的垄断，不仅是技术，提高产品的认知度也是刻不容缓的，所以三星电子推出“Anycall”这一品牌。这一战略是为了传达“无论何时何地都可以通话”的信息。
韩国70%的国土是山麓地带，所以通信网没能覆盖全国，很多地方接收不到信号。考虑到这一点，三星电子打出“克服韩国地形”这一宣传语，在雪岳山、汉拿山、鸡龙山、智异山等韩国代表名山上开展了规模盛大的“Anycall”免费赛会。从此，“Anycall”即“畅销手机”的意识在广大群众中广泛传播，1995年超越摩托罗拉，一跃成为韩国市场占有率达52%的第一品牌。
1999年，三星电子的手机销售量为1 000万台，2003年达5 000万台，2004年达1亿台，进入年度销售手机1亿台的全新时代，继续上演 “Anycall神话”。
业务结构的革新
1995年韩国人均GNP（国民生产总值）超过1万美元，迈进发达国家行列的目标似乎指日可待，在这种虚浮的氛围下，人们迫不及待地开始庆祝。两年后，受金融危机影响，韩国人均GNP直线跌至6 000美元。1998年初，韩国经济呈现最低迷状态，甚至不得不向国际货币基金组织申请金融救济。
1997年底，金融危机席卷韩国，国内外汇储备不足，韩元汇率开始暴涨，这导致部分金融机构无力偿还外债，必须依靠外部资金。
事实上，这种外汇市场的卡壳源于企业的亏损。韩国企业负债率过高，金融亏损，信用度急剧下跌，国家面临破产的危险。而且受泰国、中国香港等东南亚国家和地区的金融动荡影响，韩国金融危机日益严重。
三星于1993年开始推进新经营战略，这一经营战略使三星顺利克服1997年末爆发的亚洲金融危机。“危机就是机遇”，通过推进新经营战略，三星培养了革新意识和随机应变的能力，公司上下勇于革新，成功跻身世界一流企业。
当然，金融危机中的三星电子同样举步维艰。1997年末，三星电子财务状况极度恶化，出现了资本减损的问题。因汇兑平价损失及海外事业亏损等负债6万亿韩元，贷款达13万亿韩元。照此发展，三星电子在未来2~3年内将难以重振。公司面临创立以来最大的一次危机。
然而庆幸的是，在金融危机来临的前一年，三星电子已经开始实施经营革新战略。1996年，尹钟龙担任公司总裁，以“自律经营、效率经营、简单经营”为理念开展经营革新活动。
1997年3月，三星在水原工业园召开社长团小规模会议，宣布实施第二期经营革新活动。第一期经营革新活动作为新经营战略的一部分历时3年，取得了极大成功。其后三星又开始推进第二期经营革新活动。这种阶段性的经营活动体现了三星“有备无患”的忧患意识，在后来化解亚洲金融危机中发挥了举足轻重的作用。
回顾过去，20世纪90年代初半导体市场一度繁荣，三星电子并未意识到潜在的危机。尽管李健熙在1993年宣布实施新经营战略时也曾强调过危机意识，但却没有提出应对方案。
1995年半导体存储器市场繁荣，三星电子盈利创史上新高，整个公司呈现出泡沫现象，自满情绪的膨胀阻碍了新经营战略的推进。1996年下半年起，半导体经济形势开始恶化。1997年末金融危机袭来，三星电子陷入全面危机。
三星电子曾发起3P革新运动，使各部门在工作中充满紧张感，构建了扎实的产业结构。而且1997年末金融危机爆发时，第二期经营革新活动已经开始，所以三星电子仍具备能动地应对危机的能力。
事实上，李健熙早在1993年就对危机有所觉察，并警告称“危机让人坐立不安”，其“新经营”战略的价值在应对1997年末的金融危机中开始体现。至此，三星电子加快了强化3P革新运动的步伐，把革新范围扩展到公司的整体体制上。
1998年7月下旬，李健熙会长与企业结构调整总部、三星电子高管层再次集聚一堂展开了大讨论。当时的会议气氛与平时完全不同，大家抱着置之死地而后生的决心，无论如何也要搞活企业。
为谋求企业生存，会议制定了大幅调整企业结构的方案。此次结构调整的核心在于产业选择、产业重心、出售无收益资产、削减不必要支出、裁减人员和机构、减少库存和债券等。以下是结构调整的具体内容。
第一，果断处理无收益资产。为改善收入结构、回笼资金，有必要处理无收益资产。三星电子分别以2 000亿韩元的价格出售利川电气和不动产，抛售高尔夫会员券，并回收5 000亿韩元的企业职工贷款，这些举措使三星电子共回笼1.2万亿韩元的资金。
第二，减少产品库存和债券。以彩色电视机为例，工厂停工两个月左右，把4个月的库存量减少至两个月。对所持债券亦是如此。1997年末，三星电子仅在一年内就把所持的8.8万亿韩元债券缩减了32%。1998年末，三星电子所持债券缩减至6万亿韩元。
第三，果断削减不必要支出。三星电子废除了虚高的福利厚生制度，最大限度地削减会议、接待、交通等方面的支出，并把车辆管理等低附加值的业务转为外包。这一系列措施使三星电子每年节省了1.5万亿韩元的不必要支出。
第四，忍痛裁员。三星电子不仅大力裁员，还完全废除制造部门的科、部级组织。任员级以上的部门也从1996年的220个减少至170个，减幅达22%。同时还在人力资源部设置职业规划中心，帮助离退人员重新谋职。
第五，作为产业选择与产业重心战略的一环，对低收益产业进行整顿。为集中力量发展有潜力的核心产业，三星电子撤离或分化赤字严重和没有前景规划的产业30多个，涉及产品达140多种。其中，富川电力半导体工厂收入结构稳定，年销售额5 000亿韩元，利润达1 000亿韩元，但也被果断出售。这是以获取海外资金并强化LSI系统事业为目标推行的战略性措施。
三星电子以3 600万美元的价格向惠普公司转让其所持韩国惠普公司45%的股份。1999年1月，三星电子重新整顿自1995年收购以来一直经营不善的AST美国分公司，以商标出资方式与美国Alagem集团共同成立合资企业，从而找到了新的突破口。当时，Alagem集团注资1 250万美元，拥有75%的股份，三星电子则拥有AST的商标使用权，AST的整顿工作得以有序进行。
三星电子是电子行业中首个分拆出公司内部物流组的企业。1998年5月，它设立TOLOS物流株式会社；同年11月，分拆出服务部门，成立三星电子服务株式会社。此外，还从设计部门中分拆部分组织，成立SAS.COM公司。
曾管理生活广场的国内销售事业部隶属流通部门，三星电子从中分拆出新流通组，特别成立韩国电子信息流通株式会社。同时，还把音响制造业转移到中国惠州三星电子公司，把冰箱制造部门以现物出资的形式移交给光州电子公司，光州电子改名为“三星光州电子”。
第六，主要从产业盈亏、资金周转等方面着手，改善财务结构。随着库存与债券的减少，三星电子的资金流动情况得到明显改善，公司的经营体制与财务结构逐渐得到巩固和优化。虽然在抛售和撤离产业、减少库存和债券的过程中，出口与销售额减少了近1万亿韩元，但自1999年起，公司每年节省两万亿韩元左右的费用支出，这足以与亏损部分相抵。
经过两年多的结构调整，至2000年，三星电子的负债率从亚洲金融危机后的300%降到了85%，财务状况得到了极大改善。三星电子结构调整的成果，引起了国外主要大学、研究机构、新闻界的关注，成为它们研究的对象。
2000年4月，西班牙巴塞罗那自治大学开设“韩国学研究所”。为了让西班牙工商部部长等政商界及学术界人士了解韩国，召开了以“韩国经济危机与三星电子的结构调整”为主题的研讨会。
国际经营学会和世界银行也分别于2006年6月和9月在国际年会上对三星电子的结构调整进行了研讨。
讨论的主要内容为：1998年7月赤字超过1 700亿韩元的三星电子在1999年摇身一变，实现3.17万亿韩元纯收入逆转的原因；在以半导体为主的产业结构中，三星快速重组半导体、通信、数字家电产业群的过程，以及三星电子成功的秘诀等。
经营革新的四大领域
三星电子迅速摆脱亚洲金融危机，准备着新的跳跃。21世纪是一个信息化时代，新的发展模式贯穿政治、经济、社会、文化等领域。在时代发展的潮流中，必须加快转变的步伐，否则将被主流湮没。特别在经济领域，模拟时代朝着数字化时代转变，企业的生存更依赖于创新能力，而非技术能力。因此，必须形成新的经营体系。
1997年，三星电子开始推进经营革新战略。但亚洲金融危机发生后，在三星进行结构调整的过程中，这一战略才得以真正实施。经营革新的四大领域包括3P（产品、工艺、个人）和信息基础建设。
产品革新必须以数字家电、信息通信、半导体、LCD四大产业为中心，实现产业复合化。这是积极应对数字化时代变化的一个重要课题。
三星电子在引领产业朝数字化和网络化转变的同时，致力于“种子”事业、“树苗”事业、“果树”事业的均衡发展。并且通过革新打造以质量为主的热销高端产品，从而占领整个市场。
工艺革新中速度最为重要。为应对21世纪数字化时代的快速发展，三星电子将重点放在产品的供给过程、决策过程以及适时提供产品与服务上。在供给过程的革新中，以开发管理、供给管理、顾客管理、经营管理四大流程为重点，实现程序的最简化，缩短订货至交货的时间。因此，三星电子为提升作为数字化时代核心竞争力的供给网速度，致力于相关系统的网络化。为达成这一目标，1996年，三星电子开始正式导入企业管理解决方案（SAP），构建了整合全球营业网点和组织网点的ERP系统。
个人革新，其内容是提高组织效率，提升员工的能力与素质。为此，三星电子引入了GPM等制度，实施年薪制，建立新的评估与津贴制度，实行权限移交和责任经营。
为具体落实经营革新的要求，三星电子首先在制造领域积极推行以复合、单元等形式生产的全新模式，大力推进品质经营。其次，在研发领域，一方面培养和招募优秀人才；另一方面为确保核心技术的开发，投入大量资金。其次，针对市场销售制定和推进市场驱动、成本加利润定价法、高端品牌等战略。同时实施单品牌策略，进行体育营销。最后，积极与其他企业合作，加强公司与各合作企业间的SCM系统。
在各产业部门中，尤其是VCR产业部和温阳工业区半导体产业部，通过里程碑式的体制改革，在经营革新中取得巨大成功。在巩固稳健经营的同时，1999年VCR产业部的销售量与1998年同期相比增长两倍多，实现了大规模顺差。温阳工业区在不增加投资的情况下，生产效率提高83%，库存减少54%，实际工期（TPT）缩短55%，生产成本节省60%以上。
2000年后，三星电子继续推进稳健经营战略。三星电子以互联网为基础，通过整合ERP、SCM、PDM等功能，强化了业务流程。并在早期构筑了统合开发、制造、市场与顾客等要素的“全球电子信息流程”体制。这一系列措施使三星取得了显著成效，与2000年的销售额相比，纯利润率达到19%，接近世界优秀企业20%的纯利润率标准。
经营革新是流程的革新。为制造“最优质、最实惠、最高效”的产品，1999年10月，三星电子开始实施六西格玛管理；2001年，实现了以产品的库存、债券管理和流通管理为基础的“成本加利润定价法”的完全内在化，并适时推陈出新，实现产品的差别化和高端化。
康宝DVD刻录机的成功就是一个很好的例子。该公司通过对产品的规划创新，利用“成本加利润定价法”，创造了高达12%的利润率，在2001年取得了销售量超100万台的惊人成绩。
三星电子通过物流革新同样实现了稳健经营。三星电子在印度尼西亚的企业通过物流革新，将38个物流节点减少至1个，每年节省了100万美元的支出。
财务结构的革新
1999年1月，为获得1亿美元的资金支持，三星电子与美国英特尔签署了以普通股转换债券的投资意向书。这并不是单纯的融资，而是两个全球顶级企业在相互信任的基础上达成的战略共识。世界半导体产业内存领域的龙头三星电子与LSI系统领域中的顶尖企业英特尔的本次资本联盟具有重大意义。
三星电子将英特尔公司投资的1亿美元投入到新一代半导体RAMBUS DRAM的生产中，以供应个人电脑市场。这使三星电子在早期就确立起72M、144M、288M等RAMBUS DRAM的量产体制，同时还促进了回路线幅为0.18微米的第二代超高速RAMBUS DRAM开发。
与英特尔签约后，三星电子在1999年11月还与美国苹果公司签署了1亿美元的投资合同。三星电子通过向苹果公司发行可转换债券获取了1亿美元资金，并将其投入到天安工业区第四代TFT-LCD生产线的增设上。第四代LCD尺寸达730×920毫米，是当时世界上最大的规格，这使三星电子具备了生产新一代14.1英寸笔记本、15英寸和17英寸LCD显示器的能力。
1998年，苹果公司以此为契机，在热销品iMac台式电脑的后续产品G3 Powerbook和iBook笔记本上装配了麻城电子生产的LCD面板。长期大量的产品供应使三星电子进一步巩固了在LCD业界第一的地位。
1998年下半年，三星电子结构调整和全力出口战略的成效开始显现出来。1998年销售额首次达到20万亿韩元，与上年18.5万亿韩元的销售额相比，增加了8.8%。三星电子成为韩国制造业中首个销售额达20万亿韩元的企业。
特别是体现企业经营状况的经常利润比1997年增加了2 849亿韩元，达3 309亿韩元；税前利润达4 108亿韩元，与1997年的1 536亿韩元相比，增加了2572亿韩元。
1999年，三星电子成立30周年，销售额超过26万亿韩元，纯利润与1998年的3 132亿韩元相比，增长10倍以上，获得2.1704万亿韩元的巨大收益。这比1995年半导体行业繁荣时还多出6 000亿韩元，相当于韩国国内30个大集团的销售额。
三星电子于1999年取得如此优异的成绩，得益于半导体、LCD、手机等相关产业的繁荣。首先，三星电子市场占有率世界排名第一的DRAM、SRAM等内存半导体价格自1999年第二季度起大幅上涨；其次，过去一直收益不高的LSI系统在1999年的销售额超过了10亿美元；再次，1999年LCD开始出现供不应求的情况，价格飙涨，销售额达20亿美元，其世界市场占有率排名第一，成为了三星电子获取纯利润的核心产品。
1999年，以Anycall品牌出名的三星电子手机打败了世界最大企业摩托罗拉，国内市场占有率跃居第一。同时三星电子在全球CDMA（码多分址）手机市场上也表现出强劲的发展势头，其生产的CDMA手机曾一度保持市场占有率第一的位置。
2000年，三星电子的业绩进一步提升，销售额高达34.3万亿韩元，营业利润达7.4万亿韩元，与上年同期相比，营业利润率提高了22%。其中，国内销售额仅为10万亿韩元，出口额却高达23万亿韩元，这进一步奠定了三星电子出口导向型的经营模式。不仅是半导体领域，三星电子在通信、数字媒体、生活家电等所有领域的出口和利润均有所提高，形成了更稳定的产业结构。
三星电子依靠出口，在2000年取得了171亿美元的收益，比1999年的111亿美元增长了54%，登上了“出口额达150亿美元”的宝座。
海外产业的重组
三星电子为实现64M DRAM量产，在美国得克萨斯州奥斯汀建设生产线，第一阶段工程结束后，1998年3月23日开始正式投入使用。有业内人士认为，新生产线至少需要3年时间才能正常开工。然而奥斯汀工厂的建立打破了这一预想，生产线开工仅一年后就进入了正轨。竣工后的第二年，即从1999年起，该工厂就创出1.6亿美元的经常利润。这得益于过去量产内存的经验积累。
中南美地区继中国、美国之后逐渐成为第三大手机市场。三星电子为抢占市场，1999年3月在巴西玛瑙斯建成工厂后，立即开始投入生产。这是韩国国内通信企业在海外生产手机的首次尝试，成为韩国向中南美地区销售手机的前哨基地。
巴西自1999年起开始正式提供CDMA移动手机服务。当时，人们认为模拟市场上具有良好发展势头的摩托罗拉将会占据数字化市场的优势地位。而三星电子打破了人们的猜想。三星电子通过在当地建立工厂，率先把CDMA技术商业化，在技术和产品质量方面占有极大优势。三星电子获得了巴西当地的代表性通信公司“西班牙电话公司”等企业和广大消费者的好评，占领了巴西40%的手机市场，在业界处于领先位置。
巴西工厂的启动开启了三星电子在海外生产手机的时代。为推进欧洲地区GSM终端机产业的发展，三星电子于2000年6月在西班牙设立手机工厂，工厂竣工后立即投入生产。该工厂位于巴塞罗那附近的帕劳，年产GSM终端机140万台，为需求量每年以1亿台的速度激增的欧洲市场提供手机，起到桥头堡作用。
虽然西班牙工厂是继巴西工厂后的第二个海外手机生产基地，但三星电子早在1989年就已经在该工厂进行其他产品的生产。该厂年产盒式磁带VCR 100万台，TVCR VCR40万台，由于GSM生产线的增设，西班牙的这家工厂逐渐发展成为综合性的电子公司。
2001年12月，三星电子在京畿道水原工业园建设了地上25层、地下4层的信息通信研究开发中心。该建筑于1999年开工，总投资3 000亿韩元。为实现半导体在内的零部件、多媒体、通信技术间的协同效应最大化，信息通信研究中心将分布在盆唐、器兴、水原、首尔等地的研究人员集中在一起，开展对卫星及数字多媒体广播手机、WiBro、双向电视数据广播中间件等的研发工作，并获得成功。
当时，三星电子比韩国国内任何一家制造业企业都注重对研发的投资。1989年至1998年，三星电子连续10年被韩国产业技术振兴协会评为韩国研发投入最多的企业。
此后，三星电子把年销售额的7%以上用于研发，1999年为1.5923万亿韩元，2000年为2.0194万亿韩元，2001年为2.4182万亿韩元，2002年达到了2.9423万亿韩元，每年用于研发的费用以超过20%的规模增加。
为制造世界一流产品，三星电子认为当务之急就是确保领先的核心技术。为此，三星电子首先制定了与技术领先的外国企业在技术上进行合作的方案。作为战略的一环，三星电子在1998年4月与日本东芝缔结了战略伙伴关系，建立共同开发新一代产品、共享经营信息、共同生产的合作体系，表现出两大企业进军世界VCR市场的强烈意志。
另一方面，随着新千年的到来，作为信息流通的新媒介，互联网的重要性引起了三星电子的注意。2000年2月，三星电子与当时世界最大的互联网公司美国雅虎在电子商务上进行全面战略性合作。两大公司共同探索能够让三星电子的网络电话、互联网移动电话等直接与雅虎网站链接的互联网解决方案。其中，三星电子负责硬件开发，而互联网解决方案则由雅虎负责。
2001年7月，三星电子携手世界最大的传媒公司美国在线时代华纳公司，计划以美国为中心抢占全球数字融合产品市场。三星电子与美国在线时代华纳公司在双赢战略的基础上，就数字电视机顶盒、无线互联网、网络终端等数码产品和CRM相关的共同营销、广告等营销领域达成合作。
通常，获得美国专利超过1 000项是评选“先进企业”的标准。1998年，三星电子在美国注册专利1 306项，世界排名第六位。事实上，三星电子在1997年获得的美国专利只有585项，世界排名第16位，仅一年时间，三星电子就超越10家企业，排名上升至第六位。三星电子的专利注册数量能在一年时间里增长123%，缘于数字电视等多媒体机器和CDMA领域尖端技术的快速发展。2000年，三星电子凭借1 442项专利，将排名提升至第四位。
2000年，包括美国专利在内，三星电子申请的世界专利有14万多项，已获批准的达6万余项，成为韩国国内知识产权专利申请最多的企业。2000年，三星电子在英国获得专利237项，高居专利数量排行榜首位。排在第二、第三、第四位的企业分别为日本的NEC、德国的博世和美国的摩托罗拉。
1999年，三星电子在数字电视及DVD播放机等产品的核心技术的基础上，研发数字视频MPEG-2技术，通过专利业务授权代行公司获得了100万美元的专利费。2000年以来，为发展技术标准，全球电子企业展开了激烈的竞争。
三星电子为成为数字电视、MPEG（数字视频技术）、DVD等主要数码家电领域的世界领先技术保有者，全力参与技术标准的激烈角逐。2000年，三星电子在DVD、MPEG、新一代通信（IMT-2000）领域分别获得了23个、22个、22个技术标准。
2000年初，在美国召开的数字技术标准选定大会上，三星电子力压东芝、尼尔森等竞争对手，其自主研发的“Home Wide Web”技术被选定为技术标准。
“Home Wide Web”是指可通过遥控器在数字电视上对已接入互联网的所有电子产品进行操作的技术。为制定双向数字电视的相关国际标准，2000年7月，三星电子分别与国内风险企业和以色列、美国等国外的企业缔结了合作关系。
数字电子公司经营体制的构建
数字技术的发展把数据、声音、影像等资源整合到互联网，在人们的生活中掀起一次革命浪潮。
互联网在工业社会转向信息化社会的变革中占据中心位置，这种变革意味着人们的生活开始以互联网为中心。
随着互联网时代的到来，信息化社会的变革兴起，给人类生活带来巨大变化，其影响甚至超过工业社会变革时期的社会混乱、反复摸索、危机和机遇的影响力。从这个角度来看，所有家电、汽车、电话、钟表、电灯等人类生活的必需品都与互联网紧密联系，给人类生活带来了极大便利。
在这样一个数字化时代，企业需要实现技术与产品、产业间的不断融合，以快速应对新商业模式。过去，企业只在同行业中互相竞争。进入数字化时代后，在无法预知的领域将会出现新的竞争对手，这种趋势将愈演愈烈。
三星电子在半导体、LCD等核心零部件领域掌握国际最尖端的技术。在此基础上，三星电子通过在A/V、IT通信、生活家电等领域积累经验和技术，确保竞争力与基础设施，有足够的能力与具备模拟时代技术的世界顶尖电子企业竞争。数字化时代的快速变化对三星电子而言，与其说是危机，还不如说是一次绝好机遇。
三星电子构建了顺应数字化时代的产业结构，在半导体、LCD、信息通信、数字多媒体、生活家电等核心技术以及从零部件到整套产品上实现产品与产品、产品与零部件、产品与系统间的统合，走在了产业融合的前沿。
1999年11月，三星成立30周年，提出数字融合规划。为达成这一目标，三星以2000年为数字革新元年，正式推进经营革新。同时，三星还表示将以 “数字电子公司”为目标，努力成为引领数字融合革命的先锋企业。三星加快推进业务流程重组，力求于2001年实现“数字电子公司”的目标。
三星电子强化了数字融合，为搞活多元化产业，决定进行组织改编。不同于空间上的组织改编，此次改编的重点主要放在半导体、数字多媒体、信息通信、生活家电等四大产业的数字融合上。
三星把这四大产业总称为“数字多媒体”，生活家电更名为“数字网络应用”，半导体更名为“设备解决方案网络”。四大产业旗下的事业部全面编入环球经营管理（GBM）体系。
2004年，为强化组织建设，在现有的四大产业中确保应对未来的发展引擎，三星电子从半导体产业中分离和新增LCD产业；为搞活数字融合并提高研究开发的协同效应，把CTO扩展和改编为技术产业，形成了六大产业机制。为把生活家电产业培养为未来成长产业，构建了集研发和销售为中心的快速经营机制。
随着产品间、部门间及产业间的融合速度加快，多元化产业结构的重要性日益凸显。换句话说，在数字融合时代，企业若想生存下去，就必须加快产品间的融合与复合化、网络化，抢先提供满足顾客需求的解决方案。因此，三星电子加快调整偏重于半导体的产业结构，强化核心零部件、手机、LCD、数字多媒体等产业，致力于建立更为稳定的产业结构。
三星电子以具有高附加值的事业群构筑半导体、LCD、手机等产业。2000年至2005年，多媒体产品的产业比重从33%减少到22%，生活家电的产业比重从8%减少到7%，而半导体产业所占比重则从20%增长到25%，LCD产业的比重从零增长至11%，手机产业所占的比重也从20%增长到26%。
三星电子以 “产业选择与侧重”为原则，形成了具有高附加值的产业结构。当竞争对手还以传统半导体DRAM为主时，三星电子已扩大DDR、RAMBUS、NAND闪存、图形储存器等高附加值产品的比重，手机、数字电视、溢价家电等产品也瞄准高附加值市场，积极抢占市场先机。
随着生活水平提高，生活家电产业融合IT、NT（纳米技术）、BT（生物技术）等新生代技术，正逐渐升级为新的发展产业。因此，三星电子致力于提高产品设计和技术开发，力图通过内嵌化、系统化、增强可装饰性等手段，把普通家电提升为溢价家电。同时积极投资开发作为未来发展产业核心的内嵌式产品、多联机中央空调、复合型组合冰箱等。
在移动事业领域，三星电子强化了手机第一战略，增强在移动个人电脑领域的竞争力，致力于研发以无线局域网络（Wireless LAN）为代表的尖端网络设备；在核心零部件领域，决心开发活用新材料的新型半导体，超越LSI系统和硅材料半导体。
为实现这一战略构想，三星电子于2002年4月召开了关于应对未来数字化时代的未来战略会议。会议决定要积极准备和推进应对未来的经营对策，争取10年后在数字融合的各领域及零部件领域生产世界一流的产品。
三星制定这些战略旨在积极应对未来的5年到10年的变化，是一种未雨绸缪的经营战略。确保未来的竞争力需要掌握核心技术，生产出高附加值的产品。因此，拥有更多自主技术十分重要，同时还要具备适时购买竞争对手技术的能力。没有核心技术，就达不到国际标准，还会因为高昂的专利费削弱自身的竞争力。因此，三星电子在吸引和培养高级人才方面费尽苦心。
这并非临时或短期的计划，为了能永远以强者的姿态屹立于世界市场，三星电子必须积极开发技术与核心产品。
新动力战略及其对策
2003年，三星电子采用0.10微米制程技术实现1G容量的DDR DRAM批量生产，正式开启了“内存G时代”的大门。
20世纪80年代，实现批量生产的DRAM 集成块为4M左右，应用产品主要局限于个人电脑。自1992年三星电子开发出64M DRAM以来，大容量DRAM开始主导市场，DRAM的速度与集成度也得到了显著提高。
用1G DRAM搭建的服务器其模块容量可达4G，可以储存英文新闻26万页，单行本5 000册，音乐1万首，时长达8小时左右的电影。
2004年，三星电子成为世界上首个可以量产90纳米DRAM的企业，确立了在尖端纳米DRAM时代的领先地位。同年，三星电子正式生产用于台式电脑、笔记本电脑、服务器等设备上的高性能DDR2 DRAM模块，在占领下一代DDR2 DRAM市场上抢占先机。
三星电子致力于NAND闪存的开发，并使DRAM容量从1999年的256M增至2000年的512M，一直发展到2001年的1G，每年以两倍的速度增加。2001年，正当产品开发卓有成效之际，三星电子接到了东芝公司的合作开发提议。当时，东芝拥有众多闪存技术专利，在全球NAND闪存市场上的占有率为45%，是业界的龙头企业。虽然当时在NAND闪存技术上落后于东芝，但三星电子制定了开发自主技术的战略。
三星电子成功实现了开发产品的工业化。2002年，三星在全球NAND闪存市场上的占有率高达54%，排名上升到第一位。这是继DRAM奇迹之后的又一个内存半导体神话。2003年，三星电子把闪存确立为内存事业的核心产品。
数字化时代的融合浪潮也影响着半导体领域。企业纷纷投入融合式内存的研发，竞争日趋激烈。为顺应数字电视、手机等数码产品功能多样化、性能增强的发展趋势，企业需要开发一种能把内存、闪存等多种形态的内存和非存储器逻辑集中到一张芯片上的新型半导体。
事实上，融合式内存之所以能够抢占手机市场，是因为数字化时代的发展要求把Nor 闪存为中心的手机专用闪存市场转变为NAND闪存市场。为达到这一目的，全球NAND闪存市场占有率排名第一的三星电子研发了“One NAND”融合式内存。
2002年9月，以300毫米的半导体饼形管座为代表，三星电子成功实现90纳米产品的商业化。90纳米技术是一种厚度只有头发千分之一的微细工艺，它攻克了半导体技术中0.1微米这一难关，开启了纳米时代。凭借这一技术，三星电子在微细工艺量产的技术竞争中占据优势地位，进一步强化了市场支配力度。90纳米技术缩短了导入G级大容量内存的周期，具有重大意义。
继2003年研发80纳米DRAM之后，三星电子又于2004年成功研发70纳米DRAM，这是一种利用金属（氮化钛）电极开发金属电容的技术。与当时的80纳米DRAM技术相比，这一技术使芯片的产量提高30%。
2004年2月，三星电子开发出下一代超高速XDR DRAM。该产品是继RAMBUS DRAM之后的下一代产品，每秒速度可达3.2G，是RAMBUS DRAM速度的4倍、DDR400速度的8倍。一个芯片每秒可传输数据6.4G，相当于1万册单行本左右的数据量。该产品采用不适用于RAMBUS DRAM的Flex Phase、DRSL等新技术，提高了传输速度，具有高性能的特征。
2002年8月，三星电子公布中长期发展战略，将集中构筑被确立为第二代“树种”事业的LSI系统事业。为此，三星电子计划到2005年为止，致力于把5个产品群培育成世界一流产品，并集中发展下一代核心SOC（复合芯片）领域的事业。同时，三星电子还大幅增加投资，全力开发65纳米技术、第二代集成技术等下一代SOC先进技术，积极引进海外优秀人才，并且在美国、欧洲等地建立研发中心。这一系列措施旨在进一步加强LSI系统事业的发展。
2004年3月，三星电子在中国杭州建立LSI系统研究所。与此同时，三星电子还就LSI系统下一代65纳米、45纳米逻辑技术与美国的IBM、德国的西门子半导体等公司形成战略合作关系。
三星电子制定中长期发展战略后，倾注全力开发产品。2002年12月， 三星电子的LSI系统事业领域诞生了首个世界排名第一的产品。2002年，LCD驱动芯片销售额达6.8亿美元，以16.8%的市场占有率居世界第一位。2003年，LDI（液晶面板用驱动芯片）销售额达9.02亿美元，以18.8%的市场占有率连续两年稳居世界第一宝座。2002年开始，三星所有显示器驱动芯片都排在世界首位，LSI系统事业的市场前景一片光明。
2004年11月，三星电子在智能卡芯片领域推出业内最大容量的三大系列新型智能卡芯片。该芯片搭载了指甲大小的CPU、内存和软件，可用于GSM手机、公交卡、电子身份证等移动产品，具有用户认证、导航、储存个人信息等核心功能。从产品属性看，要实现这些功能需要同时具备内存和LSI系统技术两个条件。同时拥有这两项技术的三星电子最终把这一产品打造成LSI系统事业的五大核心产品之一。
征服世界的LCD产业
2002年5月，三星电子建立全球TFT-LCD业内首个单条生产线月产100万块面板的大型晶圆厂（Mega-Fab）。2002年9月，第五生产线开工，月产基板提高至7万块，以15英寸的面板计算，每块基板可生产15块LCD面板，一条生产线可生产100万块LCD面板。
2004年3月，三星宣布LCD体系化事业形成。2003年升级为独立产业的LCD始于1991年的AMLCD事业部，经过10年的快速发展，与半导体、手机一起并称三星电子的三大创收产业。LCD产业每年都会刷新销售纪录。2002年4月，大型TFT-LCD销售量在业界首次达到100万台， 2003年11月达200万台；2004年12月突破300万台。
2003年10月，三星电子与索尼商议成立生产下一代电视LCD显示器的合资公司，双方就成立生产第七代TFT-LCD的合作公司“S-LCD”签署了谅解备忘录。根据协议，双方共同出资2万亿韩元，合资公司的CEO由三星电子派人担任，CFO（首席财务官）由索尼派人担任。三星电子持有合资公司51%的股份，索尼持有49%的股份，核定资本为2.1万亿韩元。
S-LCD引入最尖端的第七代LCD面板生产设备，可月处理6万片玻璃基板。该工厂生产的产品主要供应给三星电子和索尼，使两公司确保稳定的供需对策。通过合作，双方具备了主导全球LCD标准的实力，有助于把汤井水晶谷建设成世界显示器产业的中心。
2002年10月，三星电子在全球首次推出46英寸TFT-LCD显示器，仅两个月后，又成功研发出622万像素、54英寸的TFT-LCD显示器，该显示器的分辨率比之前提高2.25倍，尺寸增加8英寸。 这不仅是当时世界上最大的电视LCD显示器，由于比50英寸以上的PDP像素还要高出两倍，画面清晰度和画质都非常高。
三星电子并没有停止开发大屏幕电视机LCD显示器的步伐。2002年，三星电子攻克了阻碍第五代显示器量产的“52英寸壁垒”，成功研发54英寸LCD显示器，在全球LCD领域引起巨大轰动。2003年11月，三星电子又成功研制出世界最大的57英寸高清电视LCD显示器。2001年8月，第五代生产线可生产的最大尺寸LCD显示器是40英寸，2002年10月为46英寸，同年12月为54英寸，2003年11月发展到57英寸，LCD的尺寸纪录被不断刷新。
在2004年10月由韩国产业资源部主办的“2004年大韩民国技术大展”上，三星57英寸的LCD面板被授予象征着最高荣誉的总统奖。三星电子不断研发LCD显示器的生产技术，实现了由17英寸至57英寸的飞跃。因此，三星电子稳坐显示器领域龙头企业的宝座也是实至名归。
三星电子在推进汤井水晶城项目的同时，在2003年与日本索尼公司首次合作，正式投资第七代LCD生产线。第七代生产线使用的玻璃基板规格为1 870×2 200mm，月产32英寸显示器达70万台以上。这意味着三星电子的生产规模比第五代生产线扩大了3倍，比第六代生产线扩大了两倍。
这一突破性举措是积极应对快速增长的LCD电视机市场需求而采取的战略。三星电子跨越第六代LCD生产线，直接在第五代的基础上导入第七代，是在LCD电视领域推出40英寸显示器并使之标准化的战略环节之一。这与过去把台式电脑和笔记本电脑显示器分别按17英寸和14.1英寸标准化的做法有异曲同工之处。第六代生产线的基板可生产32英寸的显示器8台，40英寸的显示器4台。与之相比，第七代生产线的基板可以生产32英寸的显示器12台，40英寸的显示器8台，具有明显优势。
21世纪，中国市场跃升为IT产业最大的黄金市场。为抢占先机，三星电子决定在苏州核心产业园区建立LCD工厂。2002年10月，该LCD模块工厂开始着手建设，并于2003年5月竣工，经过两个月的试验性生产，在生产线与品质都得到保障的前提下，7月正式投入量产。
三星中国苏州工厂（SESL）建设总投资634亿韩元，年产显示器达800万台。该工厂生产的15英寸和17英寸显示器LCD模块占三星电子总产量的30%。
随着苏州工厂的开工，三星电子在LCD的生产上采取“地域专业化战略”。2003年，三星电子在国内的LCD生产线有器兴工业区1号、2号线，天安工业区3号、4号、5号线和牙山汤井工业区新建的生产线。为充分发挥这些地区生产线的优势，构建新的生产结构，三星电子把中小型产品安排在器兴工业区生产，显示器产品安排在天安工业区生产，电视LCD安排在汤井工业区生产，笔记本电脑和普及型显示器模块安排在中国苏州工业区生产。
三星电子生产的LCD 95%都用于出口。中国苏州工厂建成后，三星电子构建了市场密集型生产机制，更好地满足当地顾客的需求，进一步增强在中国市场的竞争力。中国LCD市场需求以每年52%的速度激增，该LCD模块工厂的开工将有利于三星电子以更快捷的速度向中国企业及对华贸易伙伴提供产品。
复合产品的高端化
融合，已成为数字家电产品发展的核心趋势。在容量不断扩大、速度不断提高的数字化时代，主导家电市场的是“多功能产品”而非“单一功能产品”。
在世界电子业最先掀起“数字融合革命”的三星电子于2000年8月首次推出集数码DVD播放机与模拟VCR为一体的融合产品康宝DVD。开发这一产品主要是为了减少消费者对产品需求的不满。很多顾客在选择时犹豫不决，想买DVD播放机，但VCR磁带应用还非常广泛；想买VCR，但又担心VCR落后于时代，最终被DVD播放机淘汰。三星电子把这两者结合起来，开发出同时具备两种功能的康宝DVD。
2001年，康宝DVD销售额达3 000亿韩元，在世界DVD市场中的占有率为4.2%。在美国，康宝DVD的市场占有率突破10%，这是三星电子以单品牌形式成立以来产品在美国市场上的占有率首次达到两位数。
2003年8月，三星电子最先在世界上推出可通过DVI接口输出高清影像的高清康宝DVD。之后，三星电子还相继推出其他复合产品。2003年，集DVD和80G 硬盘于一体的复合型数码VCR上市。在美国召开的“CES 2003”电子展上，该产品引起了游客和客商的极大关注。
以DVD和VCR结合为开端的融合浪潮，开启了集2~3种功能为一体的产品研发之春。从内置硬盘的机顶盒、DVD播放机到内置硬盘的背投电视、融合DVD与VCR功能的组合DVD录像机等高档产品，融合浪潮的影响无处不在。2004年，三星电子2000年推出的康宝DVD销售额累计突破1万亿韩元。这些炙手可热的复合产品活跃了市场，让融合风潮变得更加猛烈。
2002年4月，三星电子成功研发出世界上最小巧轻便的330克手提式摄像机。首先，该产品轻巧，携带方便，可以挂在脖子上。其次，配备了比其他产品尺寸大0.5英寸的高清LCD显示屏，达2.5英寸，像素为21万，提高了视频与图片的清晰度，极大地改善了LCD面板在太阳底下画面变黑的缺点。
这款超小型手提摄像机的成功开发，让三星电子成为与索尼、JVC并列的世界手提摄像机市场三大巨头之一。手提摄像机曾一度位居需要进行结构调整的产业清单首位，亚洲金融危机之后，该产品以“战略商品”的身份，成为数字融合时代的代表性产品之一。
三星电子也掀起了MP3产品融合的浪潮。2004年2月，三星电子推出MP3播放器YP-60，该产品具备了反映Well-being时代的健康检查功能和运动功能。它不仅拥有音乐欣赏等基本功能，还搭载了测量心搏频率、测量消耗热量、秒表等运动时所需的功能，可根据使用者的体力制订合适的运动计划。同年3月，一款大小为5.3厘米的世界最袖珍MP3上市，其重量只有24克，运动时可挂在脖子上，非常轻便。8月份，可远程控制个人电脑的MP3上市；9月份，设计时尚的MP3面世；11月份，微硬盘式MP3投放市场，12月份，对这款MP3进行了改善，变得更轻巧。三星电子通过开发不同的MP3产品，在MP3行业掀起又一场数字融合的革命。
