全球性战略和
创新经营
能否因地制宜地进行经营管理是实现国际化的关键。三星任人唯贤，在重要职位上，不分国籍，果断任用优秀人才，通过海外机构在当地的经营，营造当地人也能参与重要决策的经营氛围。
在社会主义阵营几经波折、世界经济区域化变化莫测的时代背景下，为了把三星打造成世界一流企业，李健熙会长主张转换价值观和思考方式，果断转变既存的经营方式，重新审视经营思想和经营哲学。
创业以来的半个世纪，三星以经营理念和三星精神为根基，以打造“一个三星”为信念，团结一致，发展了独特的企业文化。为跻身21世纪的一流企业，三星以二次创业宣言为契机，提出二次创业精神，并强调了既存的理念和精神。
但是，在推行这样的理念和精神的过程中，存在以下几点问题：第一，既存的经营理念和三星精神无法确切地反映国际化、重视顾客这样的时代变化；第二，二次创业的精神中，理念、方针、手段等要素混为一体；第三，既存的经营理念、三星精神与新树立的二次创业精神并存，易使人混淆。此外，部分子公司构建企业内部文化的同时，设定自身的理念，加剧了三星集团精神的混乱。因此，在迎来二次创业五周年之际，三星重新树立了集团的经营理念和三星人的精神。
三星集团为重新树立集团的理念体系，1992年在三星经济研究所成立精神文化研究小组，全力负责工作的有序开展。该小组通过对比三星集团的创业精神和传统精神、研究海外企业、收集员工意见、咨询海外专家，树立了经营理念和三星人的精神。
“以人才和技术为基础，提供最优质的产品和服务，为人类社会做贡献”是在此宗旨指导下重新确立的经营理念。它体现了三星追求的终极目标以及为实现这一目标而实行的基本方针。
CI作为适应企业环境变化的市场营销战略之一，在企业形象传递过程中具有重大意义。三星集团在重新树立经营理念和三星精神的同时，引进了新的CI。三星以1976年重新确立的集团商标和斗南体汉字标志作为集团的象征，沿用至今已有27年。但是标志的形态和设计不符合国际潮流，一些子公司开始使用独具特色的CI，集团的整体形象逐渐分散。进入80年代后半期，以三星物产和三星电子为代表的子公司积极拓展海外市场，然而由于各子公司使用不同的符号和商标，无法在世界人民心中打造统一的企业形象。以二次创业宣言为契机，为实现向世界一流企业的飞跃，必须更换代表三星的商标和标志。
1991年3月，三星成立集团CI促进小组，与世界五大CI产业中的L&M建立伙伴关系，通过科学的企业形象分析和别出心裁的设计，三星商标最终版尘埃落定。经过多次研究和讨论，为了在世界范围内树立“一个三星”的形象，废除各子公司的标志，重新制定认知度更高的标志。以三星的英文字母为中心设计的标志，蕴含了世界第一主义、技术主义、重视顾客、革新和社会责任等五大核心价值。
三星的标志中，倾斜的椭圆给人彗星一般动态、新颖的感觉。蓝色的底色，深邃、稳重，给人以信任感，三星标志的专属颜色“Pantone286C”象征着“世界第一主义”和“社会责任感”。英文标志的精巧设计则象征着技术主义，给人平易朴实的感觉，体现重视顾客的核心价值。
三星的国际化战略
当一个产业开拓海外市场时，必须把整个产业的核心战略国际化。核心战略国际化的关键就是从地理位置的角度选定目标市场。相对于国内产业，国际产业更需要重视目标市场的选择。一个产业若想拓展海外市场，需要考虑很多与市场地理位置相关的因素。例如，预测市场魅力指数和潜在竞争、制定应对市场需求的对策、找出各地域间产业调整的方法等。在销售和服务行业，目标市场地理位置的选定也非常重要。
从20世纪80年代后半期开始，三星借助前苏联的开放政策和第六共和国的北方政策，在社会主义阵营地区积极开展商业活动。三星是韩国企业中最早开拓东欧社会主义国家市场、收购海外企业、引进海外总公司制、实施地域专家制度及本土人才管理制的企业，在海外积极开展新经营战略。
1988年，三星电子最先决定在东欧国家匈牙利开设彩色电视机工厂，并与匈牙利Orion Radio Electrical Works公司签署合作投资协议书。1989年，三星物产首次促成和社会主义国家的三国贸易，谱写了与社会主义国家开展贸易的新篇章。韩国政界人士寄予厚望的三星物产，将波兰产的苏打灰转手贸易，输出到中国。
1992年，三星电子派遣技术服务小组到东欧主要地区为消费者提供产品故障修理及产品使用指导的服务。三星是最先实行这种服务制度的韩国企业。1997年，三星以俄罗斯、哈萨克斯坦、波兰、乌克兰、罗马尼亚、保加利亚等12个国家为对象，开展国家营销。国家营销是以整个国家为对象，提供综合服务，建立合作关系，开展市场活动的营销方式。三星根据各国国情制定相关对策，推行不同的国家营销战略。
1992年中韩两国建交后，三星率先在中国天津成立大规模合作企业，正式开始与中国的友好贸易关系，为两国电子产业的发展奠定了重要基石。1990年，三星物产社长李弼坤和苏联邦体育部长卢萨卡在苏联首都莫斯科缔结酒店合作建设及运营的相关协议，揭开了韩苏间首个酒店合作事业的序幕。这意味着韩国建筑企业首次进军苏联建筑市场，同时也开始涉足酒店服务领域，为韩苏经济合作奠定了基础。
1992年1月9日，三星和哈萨克斯坦签署成立贸易公司的合约，创造了韩国企业在苏联解体后，首个在前苏联领土内和个别共和国国家成立合作公司的纪录。与此同时，三星于1992年起积极推进国际化，致力于收购海外企业，加强与海外企业的合作。
1992年，三星收购前东德WF阴极射线管制造公司；1993年4月，收购美国哈里斯公司的镓砷化合物产业；1994年，收购前东德FGT阴极射线管用玻璃制造公司，同时通过购买美国、日本、智利等国公司的股份参与经营并进行技术交流；1995年收购日本UnionOptical、德国禄莱、美国AST Research、巴西贝萨尼、意大利TEC等公司的股份，多则100%，少则1%。这些案例在业界中备受瞩目。
三星集团从1994年开始，依据新经营中提出的复合化概念，对海外产业部进行重组。过去，各产业以集团子公司和事业部门为单位活跃于海外市场，现已用“海外总公司制度”和“复合工业区”的概念把它们统合在一起。
海外总公司制度是指以海外区域为单位，统合和管理三星集团各个产业的制度，各子公司或者产业之间无差异之分。随着海外总公司制度的引入，三星集团把世界划分为5个地区，在日本、中国、东南亚、美洲、欧洲设置了5个海外总公司。随着海外总公司的设立，相应地区的既存子公司业务和人员全都归属其中。
随着全球化时代的发展，同时展开的所谓“海外企业的本土化”进一步加强了地域的团结。这使得三星在韩国国内对个别海外业务的调整和管制变得越来越困难。三星以地域为单位，统一实施战略的同时，还需要创造企业间的协同效应。三星集团的海外总公司制度可以说首先具备了国际化矩形组织的形态。在海外创办事业时，就会形成海外总公司和国内总公司同时受到调整和管制的制度。
但这是过渡期的体制，海外总公司制度积极追求的目标是在海外打造第二、第三、第四个三星。也就是说三星在中国或欧洲的海外总公司具备独自发展的能力，在实力上与韩国的三星总公司旗鼓相当。1994年1月，三星集团在日本开始设立海外总公司， 1995年1月在美国、欧洲、中国的海外总公司成立，1995年10月东南亚总公司也随之成立。海外总公司主要管理世界五大地区的子公司和法人（生产工厂和销售法人），在集团战略基础上对子公司的地区战略进行调整、企划和施行。企业通过成立五大海外总公司，夯实了中长期的海外经营基础，也为提高海外活动水平奠定了基础。
海外总公司主要管理与集团共同的业务，如帮助子公司或是法人构筑信息基础平台，并通过信息交流协助它们开展业务工作。特别是通过对金融、人才招聘、教育、劳事纠纷等业务的统合运营，强化了部门的综合效应。
人才管理本土化
三星集团在新经营中提出的复合化概念也适用于海外的生产体系。把生产复合化可以获得以下四点好处：第一，可以实现产品间的功能以及技术间的互补，在市场上占据优势地位；第二，通过垂直系列化经营模式，可以改善产品设计和开发新产品；第三，利用规模经济，可以在当地运营研究所、进修院等研发中心；第四，通过在当地建立研发基地，可以获得长远的收益。
但是复合化也有消极的一面。因为投资集中在特定的国家，存在国家性的风险，大规模的劳动力需求还会产生劳动力不足、劳事纠纷等问题。由于工业区的大型化，企业的运作缺少弹性，并且易引起失去招商引资机会的国家的不友好反应。
三星综合考虑利弊，对复合化工业园址选择很是慎重，以电子系列公司为中心，实现了生产的复合化。复合工业区有1994年最早兴建的墨西哥提华纳工业区、英国的温亚德工业区、马来西亚的芙蓉工业区、中国天津工业区和巴西的马瑙斯工业区等。
在竞争激烈的时代，三星意识到国际化是企业生存的条件，国际化的成败取决于国际化人才的确保和培养。三星在1991年引入了地域专家制度，并把它当作集团的“未来核心人才培养路线”运行。地域专家制度是一项系统培养主导21世纪世界经营专门国际人才的制度，它把本土化的个人与企业的国际化战略有机地结合起来，强化综合效应，从而达到理想的世界经营模式。
与此同时，1995年，三星起用大量优秀本土人才担任海外主要职务，并且对掌管重要战略发展中国家市场的特殊地域派驻人员，以支援他们的子女到第三国留学等为重点，实行了对海外人事管理制度的改革。以人事管理的本土化、人才的国际化为内容的海外人事制度，对于派遣人员的选拔、考核、升职审核、转调等，与原国内所属公司无关，由海外本部全权决定，职位等级体系也不区分派驻人员和当地人，实行统一化。
能否因地制宜地进行经营管理是实现国际化的关键。三星任人唯贤，在重要职位上，不分国籍，果断任用优秀人才，通过海外法人在当地的经营，营造当地人也能参与重要决策的经营氛围。而且把世界各国精英组成的21世纪未来战略小组改编为集团的常设机构，并在1997年开始启动。未来战略集团的22名成员全都毕业于哈佛、麻省理工大学、斯坦福大学、牛津大学等世界排名前10的商学院，平均年龄30岁。
三星集团把未来战略集团当作另一个组织机构来运营，让他们负责集团的国际业务和各子公司申请的项目。同时，三星还与韩国国内MBA共同设置与国际化有关的研究课题以便于咨询。三星集团是韩国企业中首个任用外国人组成特殊组织负责特殊项目的企业。
全力发展核心业务
1997年，韩国遭遇了自朝鲜战争以来最大的危机——亚洲金融危机。由于泰铢汇率的大幅度下降，亚洲的通货膨胀蔓延到韩国，导致韩元急速贬值。韩国企业的股价暴跌，外资金融机构开始回收贷款，韩国企业陷入前所未有的困境。同年11月，韩国政府表示接受国际货币基金组织管理。
当时以三星为首的韩国四大财阀平均负债率达325%。三星集团设立了临时结构调整委员会，进行大刀阔斧的结构调整。如削减30%的机构部门和50%的总经费，员工工资削减10%，投资规模缩小30%等。
三星集团成立60年来，第一次面临着要把零售、国防工业、建设、机械、汽车等七大部门产业抛售给国外的经营危机。三星把旗下59家子公司整合为45家，职员也从16.7万名缩减到11.3万名，足足有5万名员工被解雇。即便如此资金仍然不足，李健熙还投入了2.8万亿的个人财产，并从国外金融机构贷款35亿美元来弥补资金的缺口。
此后，三星集团开始了现在的经营模式——“舍弃式经营”。“舍弃式经营”的核心是改善股东的核心支配结构，确保财务的透明度，引入以能力为主的录用制度、年薪制、股票期权制度等。凭借着“舍弃式经营”模式，1997年负债率366%的三星集团，到了1999年末负债率缩减为166%。
亚洲金融危机给李健熙带来的教训就是“选择与集中”的问题。把危机当作经验教训，在众多经营散漫的产业中，集中精力发展“热门”的产业。最能体现选择与集中的典型产业就是三星电子。
选择与集中的策略使三星的半导体神话地位在16M DRAM开发后变得更加显著。1989年4月开始研发的16M DRAM，历经了1年4个月，终于在1990年7月17日研发出全时工作模后，获得成功。紧接着，三星电子在1994年8月，研发出世界最早的256M DRAM，至少在存储器领域，三星电子再次向世界证明了三星的技术实力。
1996年10月，三星最早开发出彻底改变世界未来信息产业的半导体1G DRAM，从此三星的半导体技术达到顶峰。三星电子开发1G DRAM的同时，申请了海内外的169项核心专利，掌握了这个领域的尖端技术，在与竞争对手的专利协商中，占据有利地位。
1984年9月，三星向美国输出20万个64K DRAM，涉足半导体市场。1984年出口价值5 000万美元的产品，1987年，DRAM领域出口价值1.53亿美元的产品，世界市场占有率为5.3%，跃升为世界第七位。此后，三星的半导体输出规模持续扩大。1989年达到8.05亿美元，世界占有率为8.8%，上升到世界第三位；1990年上升到世界第二位；1991年以11.92亿美元、13.6%的世界市场占有率，超越长久以来占据世界第一的东芝，位居榜首。
1988年11月，三星电子与三星电子通信合并，凭借3.8万名员工和3.7万亿韩元的销售额，成为韩国最大的电子公司。合并后，三星电子为了发挥不同部门的特性和专业性，引进家电、信息通信、半导体、电脑等四大产业总部体制，谋求自由运营。但是为了强化综合效应，构筑全公司经营战略体制，三星电子把员工技能与研究开发部门合二为一，由全公司共同研究长期项目，各产业部门独自运营中短期项目。同时，根据不同的地域，赋予各部门生产的专业性。水源工厂负责组合音响、VCR等家电产品；欧美工厂负责通信；器兴工厂和富川工厂全权负责半导体生产。
三星电子研发出SH-770后，在无线通信领域超越了摩托罗拉，国内市场占有率跃升至第一位，创造了Anycall的神话。1995年10月，三星电子运用技术成功地将CDMA手机商用化，这在世界尚属首次。凭借这一技术，1996年4月开始发售的Anycall数码手机在市场占据第一位。1997年10月，这一款手机在商用化的PCS市场中也占据首位。不仅如此，三星电子在CDMA技术和商品输出方面也是先行者，1996年，CDMA设备出口俄罗斯，1997年被选为中国上海CDMA设备的供货商。
据A.T.Keamey公司的社长山本直树分析，三星电子的业绩能够急速增长是因为他们不惧怕风险，同时也是在增长过程中对经营资源进行选择与整合的结果。这都得益于李健熙会长果断的“选择与集中”经营以及为三星制定战略的结构调整本部的大力支持，从而使优秀的经营团队做出合适、正确的判断。
打造全方位人才
21世纪，三星实施新经营后，正式推进引领三星集团发展的核心人才培养计划。为培养国际化人才，三星于1991年引进地域专家制度；1993年，开设21世纪CEO课程和21世纪管理者培养课程；1994年，引进技术工商管理学MBA课程；1995年，引进社会学MBA课程；1996年，建立三星经营技术大学，构建了涵盖各阶层的21世纪三星核心人才培养体系的框架。
到1997年末为止，共2 038名地域专家被派遣到世界各国。最初是以进公司3~4年的职员为主，渐渐地提升到代理、科长级别，从1997年开始发展成为新任员和部长参加的高级地域专家制度。地域专家们回国后，每月开展一次不同国家的交流会，讲授自己学到的技术知识，并且作为三星的国际化基础人才，被派遣到相应地区任要职。
此外，1995年开始，三星每年派遣30名员工到国外进修技术MBA课程，派遣70~80名人才到韩国科学技术院进修，争取到2001年达到培养700名人才的目标。社会学MBA课程则以人文专业人员为主，在1995年选拔出第一批经过严格考核的派遣对象，并于1996年秋季派遣出去留学。
另一方面，在宣布“新经营”之后，以任员和部长为对象引进21世纪CEO课程和21世纪经营者培养课程，旨在通过国际经营和战略经营推广“新经营”。1996年二者合并为高级地域专家制度。
克服亚洲金融危机后，李健熙会长迈入“寻找经营”阶段。这一阶段的核心是挖掘未来的“种子”，即研究发掘未来5~10后可以发展为主力的产业并确保人才。在称为“世界最佳战略”的这一计划中，李健熙会长强化了具有全球最高市场占有率的半导体存储器、LCD面板等产品的市场支配力，同时制定了把LSI系统、PDA（掌上电脑）、手机SOC、LDI等产品的市场占有率由世界前三提升到世界第一的战略。
李健熙会长认为“21世纪是头脑战争时代”，他强调：“如果研发不出中国企业无法赶超的高端技术，5年到10年后企业就无法持续成长。因此，能否招聘和培育一批肩负未来的优秀人才，直接决定着企业的存亡。”遵循集团社长的方针，各子公司的社长把确保人才作为工作重心，并严格遵循李健熙的这一方针，把确保人才作为业务开展的重点。
现在聚集的人才开始陆续进入三星，这些人才是来自俄罗斯、印度、东欧的基础科学工作者。然而李健熙会长认为这还不够，他从留学美国、日本、中国等地的韩国理工科大学生和高三学生中选拔出一批优秀学生，为他们提供奖学金，把他们集中培养成未来优秀人才。
2020年“新树种”开发战略
在2011年新年贺岁典礼上，李健熙对职员们说：“10年内，代表三星的所有产品将被淘汰。”他强调 “2020年左右，占据世界第一的半导体、LCD和电视等将从三星的代表性产品群中消失”。此后，三星开始积极寻求改变。以三星电子为首的三星子公司，各自为了发掘10年后的新产业进行了激烈的竞争。最典型的例子就是三星进入生物制药领域。三星宣布和世界生物制药开发服务企业美国昆泰公司在仁川松岛建立合资公司，并决定投资3 300亿韩元在仁川经济自由区域建立研究所和生产线。三星电子和三星爱宝乐园各持合作公司40%的股份。作为制造业的龙头企业，三星电子若发挥在半导体等制造业中积累的经验，那么对生物制药投入生产设施也并非难事。
三星爱宝乐园有限公司利用之前拥有的农产品、食品细菌检测技术和人力，为发展新事业打下了坚实的基础，然而仅凭爱宝乐园等还无法保证未来发展。三星物产（10%）也参与其中。虽然在生物制药计划方面毫无经验，但以这次建立合作公司为契机，三星为进军日后将急速发展的生物制药市场铺平了道路。拥有10%股份的美国昆泰公司从海外制药公司着手，致力于研发生物制药和承包生产业务。
三星计划从2016年开始投入生产生物仿制药物，一年将产出600公斤的β细胞单克隆抗体，用于治疗血液淋巴癌和关节炎。另外，为正式进驻生物仿制药物市场，决定在2011年内选择合作伙伴，为进入研发领域做准备。三星还计划到2020年，对太阳能电池领域投资6万亿韩元，预计销售额达10万亿韩元。
为此，最近三星精密化学和美国的多晶硅硅片生产企业签署了各自投入150亿韩元设立合作法人的合同。倘若从2013年开始在蔚山生产太阳能发电的核心原料——多晶硅，三星就可以形成企业的纵向系列化，从而促进太阳能事业的发展。三星精密化学（多晶硅）、三星康宁精密素材（铸锭、晶片）、三星电子（太阳能电池、模块）、三星爱宝乐园（太阳能发电站）、三星物产（太阳能发电站），也参与了发展太阳能事业。
汽车电池市场也是三星挑战的新领域。三星SDI和世界最大的汽车配件公司德国博世联手成立的SBlimotive公司起着抢占市场先机的基地作用。SBlimotive于2011年年初开始生产电池，到2015年电动汽车电池的年生产规模将扩大到18万台。
到2020年，三星将投资LED领域8.6万亿韩元，预计实现销售额达17.8万亿韩元的成长目标。LED产业的主轴是三星电子和三星电气合作成立的三星LED。三星LED在2010年推出家用LED电器，正式展开市场攻略。最近，三星LED还在韩国国内企业中首次推出用于路灯、汽车照明、景观照明等5种照明的LED。与电视LED不同，照明的LED需要研发各式各样的发光产品。例如，路灯上使用的LED比一般室内用的功率要高，这样才能均匀发出明亮的光线。
三星LED这次研发的高功率3W产品长宽约为3.5mm。三星还瞄准室内照明市场，推出了“中等功率的LED”。这款产品的长宽约为2.3mm，是为替换日光灯专门设计的，而且还能用于商店招牌等其他地方。为达到只用一个LED就能制造照明成品的目的，三星研发了多片LED。它的光量达到1000流明（lm，从光源中产生光的量），适用于LED灯。
