“以人为本”的
三星人才战略
创新型、学习型、国际型、社会型
三星很重视对新进职员的入职教育，因为只有让职员接受良好的入职教育，才能使其快速地适应未来的组织生活。三星人才开发院的项目负责人将三星所特有的“经营理念和三星精神”渗入到每一个三星人的骨子里，让他们拥有作为一个三星人的自信和自豪感。
2002年4月，李健熙迎来花甲之年。当时，三星电子的市值总额继首次在纽约股票市场上超越索尼再创历史新高。然而，李健熙并不因此感到满足，他要求董事会制定出未来5~10年的经营战略。
对于李健熙来说，2002年是拓展未来经营事业的新时代。他强调“寻找经营论”以及“超前经营论”，提出了以下几点要求：第一，发掘潜在客户；第二，寻求三星未来5~10年后的出路；第三，不要满足于“一流企业”名号，回归初心，脚踏实地；第四，三星火灾和三星生命等金融公司应当摒弃过度竞争等不正当行为，实施“正道经营”。
2002年夏，李健熙在日本进行了为期一个月的市场调查和分析。回国后，李健熙于8月20日召开了电气–电子集团董事会会议，指出“机会总是青睐有准备的企业”，以此来强调超前经营论的重要性。韩国企业是否真的能够超越日本电子企业？日本企业如何看待中国市场？三星若想成为全球企业的领头羊，应做出怎样的改变？这些都是李健熙会长超前经营论的核心所在。
李健熙携同副会长尹钟龙、集团结构调整本部长李鹤洙、三星电子数码设备网络主管李润雨等23名企业高管出席了该会议，在会议上，他指出：当下的市场规模迅速膨胀，发展速度超乎想象，应当未雨绸缪，制订出应对方案。
2002年，世界电子市场的规模为1.6万亿美元，而2010年则足足增加了1万亿美元，达到了2.6万亿美元，年平均增长率达到了6.3%。其中，半导体行业的发展最为迅速，年平均增长率高达10.7%。此外，信息通信年增长8.1%，数字媒体6.3%，电子配件4.5%，日用家电2.3%。李健熙强调，这是一个惊人的增长速度，应践行“超前经营论”。
挖掘人才
“寻找经营”包括“寻求三星未来5~10年后的出路”和“挖掘人才” 等内容。 李健熙会长要求董事会实行“寻找经营”战略，是为了使三星电气、三星电子跻身世界三强。
如今的日本经济长期处于低迷状态。甚至有人指出，日本企业的国际竞争力下降的原因之一，就是人才培养不到位。那么，三星到底需要什么样的核心人才呢？李健熙会长认为，若要培养人才，必须要做到以下几点：
第一，不分国籍，唯才是用，竭尽全力聘请俄罗斯和东欧的基础科学人才。第二，将增强核心人才的国际竞争力作为人才培养的重要环节。第三，储备人才，发掘理工科优秀大学生、中日名校的优秀学子，并颁发奖学金。
此后，三星集团子公司为了储备企业的核心人才，成立了事务所和临时组织机构，三星电子将人事部门扩大并改编为人才开发研究所。三星经济研究所提出三星的核心人才需具备以下条件：
第一，主导今后“新树种”事业的人才，即能开发出新的事业，创造市场需求，能引领整个企业发展的人才。第二，主导革新变化的人才，即能够打破固有观念，提出革新观点，促进革新的人才。第三，具有明确价值观和组织观的人才。第四，品德高尚的人才。
李健熙会长指出要挖掘具备以上四个条件的人才，同时强调他要把工作重心放在发掘和培养核心人才上。他坦言，若以百分制来评价一个董事会，那么确保和培养核心人才将占40分。
三星的人才管理
由于1997年亚洲金融危机，三星进行了大规模的裁员，员工数由原来的26.7万名减至1999年的16.1万名。自2000年后，人员又增至现在的20万名。其中，硕士、博士占全体职员的25%。
若不付出努力，难以形成如此庞大的人才队伍。三星求贤若渴，加快引进人才。为了聘请优秀人才，三星电子人才开发研究所海外人事部门活跃于世界各地。只要是优秀的研究人员和有实力的工程师，不管他们是在硅谷还是在欧洲，三星都将派人前往寻找、商谈。三星将挖掘到的人才按S、H、A三个等级进行分类管理。
S级人才具有非常高的能力，在实战中业绩突出，这样的人能够引领三星的发展。H级人才的能力虽不能通过其业绩得到充分的展示，但作为拥有高潜力的人才，有成长为S级人才的可能性。A级人才虽然比不上S级人才，但其拥有突出的业绩和能力，具有相当大的潜力和成为S级人才的可能性。
如上所述，三星电子人事组将核心人员分为S级、H级和A级进行分类管理。这些人成为了推动三星电子发展的核心人物。现在三星电子拥有S级研究委员约1 000名，他们的年薪可能比同一职位的普通职员高出3倍。
2002年11月，三星集团开始实施“三星研究员制度”，从S级技术人员中评选出首位最高“名誉研究员”。所谓的研究员制度，是赋予世界顶尖电气、电子技术人才最高荣誉的制度。美国的IBM、惠普、英特尔等公司也从技术骨干中评选出研究员，在公司内外宣传其模范事迹。
三星电子、第一企划、三星S1等公司实施研究员制度，吸纳世界各国的优秀韩国留学生以及当地人才。这些人才涉及研究开发、市场营销、金融、设计、IT等所有的经营领域。与此同时，三星每年引进1 000名优秀硕士、博士。此外，推进相关项目，吸引来自中国、印度、俄罗斯等基础科学强国的人才到韩国留学。在美国、欧盟、日本、中国等主要地点设立研究所，聘请当地优秀人才，推进全球化经营规划的实施。
索尼、通用电气、三星的人才大战
年过半百的李健熙率领着三星，在与索尼、通用电气的激烈角逐中，实现了“人才经营”，缔造了世界一流企业。
索尼的历史是一部变革、创新史。索尼以培养创新人才为目标。索尼对人才的具体要求如下：
第一，具有好奇心，掌握各领域尖端、前沿的信息，接触新领域时，要有前瞻性、预见性。第二，整个生产过程都全力以赴。第三，具有弹性思维，坚持原则而不墨守成规。第四，具备迎难而上的勇气和挑战精神。第五，勇于承担责任，敢于冒险。
1997年成立的“索尼大学”负责培养索尼的核心人才。在出井伸之会长的领导下，安藤国威社长、德中晖久副社长等高管组成了经营人力资源委员会，为索尼大学筛选生源。他们在美洲、欧洲、亚洲、日本等地的18万索尼职员中选拔出20名人才。主要选拔对象为科长和部长，这些人在10年之后成为索尼的最高经营者候选人。索尼对其进行培训，通过实战演练，培养其作为经营接班人的能力。
借鉴杰克·韦尔奇的人才管理法
索尼有索尼大学，三星有龙仁研修院，而通用电气有克罗顿维尔管理学院。克罗顿维尔管理学院坐落在纽约附近哈得孙河畔的奥西宁。
克里顿维尔管理学院成立于1956年，总占地面积为63 600平方米，其中，人才开发院建筑占地25 774平方米。当时的克罗顿维尔是一个实行填鸭式教学的研修院。没有课业的时候，这里就成了领导干部的休憩地。1983年杰克·韦尔奇就任总裁后，对克里顿维尔管理学院进行了重新整顿。
杰克·韦尔奇足足投入了4 600万美元对克里顿维尔管理学院进行了重建。由于当时的通用电气正处于结构调整的非常时期，经济困难，因而公司的管理人员常对他冷嘲热讽，并质问他何时才能收回4 600万美元的巨款。甚至连公司的普通职员也很反对这一决策。但杰克·韦尔奇始终坚持他的“企业的经营80%取决于人才”的哲学，最终完成了克里顿维尔管理学院的建立。
从克里顿维尔管理学院的完工到杰克·韦尔奇退休的18年间，杰克·韦尔奇一直亲自给学生授课。至今他还担任着克里顿维尔特聘讲师一职。克里顿维尔是世界上规模最大的企业大学，是世界商业领袖成长的摇篮，创造了行之有效企业管理方法。
通用电气披荆斩棘、克服重重困难，而今成长为世界第一的电气公司。这一成就在很大程度上得益于克里顿维尔管理学院。通用电气与其他企业不同，它从克里顿维尔管理学院直接选拔人才而非从企业外部聘请。
克里顿维尔管理学院优先选拔人事考核前20%的职员为培训对象，致力于提高他们的专业技能。其中，领导力培训项目还包括新员工领导力课程、专家管理课程、高级管理课程等。
通用电气在克里顿维尔管理学院里培养了世界顶尖的经营者、管理者、继任管理者等国际人才。克里顿维尔管理学院又可称为“杰克·韦尔奇管理学院”。杰克·韦尔奇要求人才必须具备以下条件：第一，有激情和活力；第二，积极性高；第三，专注果断，志向高远；第四，执行力强。其中，杰克·韦尔奇尤为重视“激情”这一点。
如今，三星会长李健熙在培养经营人才方面超越了日本索尼，借鉴通用电气克里顿维尔等世界人才培养机构的教育项目及人才任用方法，学习美国乃至世界优秀企业的经营革新战略和方法。
人才经营是创新经营的核心
2005年1月3日，李健熙会长在新年致辞中说：“过去，三星向世界一流企业借鉴技术，学习创造性的经营方式，在这一过程中，三星一路成长。但从现在起，不会再有企业给我们传授技术和管理方法了，我们将孤军奋战，不管是技术开发还是经营系统，都需要我们自己逐一摸索。”
这段话的含义是：现在三星电子已经成为世界一流企业，我们满怀信心地登上国际舞台，与其他企业展开激烈角逐。因此，李健熙会长主张创新经营，指出人才经营是创新经营的核心之一。
韩国经济正处在一个“腹背受敌”的境地，前有日本横立，后有中国追赶。为克服这一困难，韩国比任何时候都需要人才。所谓的人才并不单指智商高或具有专长的人，而是指博学多才而有一技之长，想象力丰富、创造力出众，兼具理性思维和感性思维的人。
三星定义的人才，是指在S级、H级、A级人才之外，能够通过创造性的思考战胜不确定性的人。也就是说，不管通过什么方式，都要将创意与产品和服务战略相结合，开拓市场，创造企业附加值。
三星电子采用核心人才教育、国际化教育、阶层教育、技术教育等系统而专业的教育体制。其中，最独特的尤属地域专家制度。
1990年三星开始实行的地域专家制度旨在培养全球性人才，被日经商业称作“三星席卷全世界的原动力”。在这一制度下，企业将会选拔入职三年以上的员工，派遣到世界各地进行语言、社会、文化方面的独立研究。被选派的人员不仅可以在当地进行专业性的学习，还能自由活动，积累社会、文化经验。
外派人员按照自己的意愿，游历学习，也不要求一回国就拿出研究成果。但是，如果因此认为这只是单纯的国外旅游，就显得有失偏颇。因为在国外停留期间，外派人员必须用公司提供的电脑、相机，以自由的形式记录下自己的亲身经历，上传到公司内部网络。
三星电子的教育项目根据级别–职能类别编排得非常完善。不仅对新入职员工进行为期4周的封闭式培训，还开展以课长、次长、部长为对象的SVP教育，培养高层经营者的SLP项目，以及培养全球性人才的SGP项目等多种教育课程。
挖掘T字型人才
李健熙会长青睐的是T字型人才，而不是I字型人才。那么为什么会这样呢？
I字型的人才只精通某一特定领域而对其他领域一窍不通。相反，T字型人才不仅精通于自己的专业领域，还对其他领域有相当程度的了解，具有综合思维能力。李健熙会长之所以喜欢T字型人才而排斥I字型人才，其因有三：
第一，T字型人才拥有立体思维，能够洞悉全局。不管赋予什么任务，T字型人才都能比I字型人才取得更好的经营成果。第二，今后若是有必要与其他技术或产业结合以创造新产业，则更需要像T字型人才这样复合型的综合技术人员。第三，21世纪，各个企业纷纷进行合理经营和清除企业短板，更需要能够适应国际环境、具有战略性经营思维的T字型人才。
事实上，T字型人才这一概念是通用电气首创的。通用电气对这一类型人才的定义是：相比只精通某一领域的I字型人才，T字型人才不仅精通自身的专业领域，还在相当程度上掌握其他领域的知识。
T字型人才是指具备4C（同理心、想象力、辩论能力、奉献精神）的人才。
“同理心”就是善于把握顾客心理。他们能站在顾客的立场上考虑问题，了解客户需求，为客户着想。
“想象力”是指拥有丰富想象力。这样的人才够摆脱传统观念的束缚，能够将自己所掌握的知识和经验进行创造性的结合，以全新的方式解决既存问题。
“辩论能力”是指善于创造性辩论。创造性争论越多就越利于成员之间的思想交流碰撞，产生新观点。因此，只有能有效引导创造性辩论的人才方称得上T字型人才。
“奉献精神”是指具有满腔热情。创新型人才能够从一个创意的萌发到实现，都不懈的倾注心血。即使自己的想法被上司否决，也绝不会放弃，而是通过自己的努力使其产品化。只有具备了这种热情，才是名副其实的T字型人才。
T字型人才敢于牺牲，勇于挑战，乐于奉献。他们以自身的技术和实力为基础，注重团队精神，展开团队协作，是能实现部门协同效应最大化的高级人才。
三星的MBA制度
三星的技术人员深谙经营之道，而经营人员又精通技术。三星究竟是如何培养出这样的T字型人才的呢？答案就是三星的MBA（工商管理硕士）制度。正是这个制度，为三星培养出了优秀的人才。
为了在职员中挖掘培养新一代的核心人才，三星集团正引入MBA制度。三星选拔课长、次长等中层干部，通过MBA制度，将他们培养为集团的新一代领导者或CEO。
三星MBA制度大体上分为两种。第一种是Socio MBA ，第二种是Techno MBA。Socio MBA着重培养经营人才，在这一项目中，学员主要学习培养国际化的经营头脑以及应对危机的能力，掌握经营知识。公司全力支持Socio MBA所选拔的中层干部，为他们提供学费和生活费等一切费用，使其能够全力以赴地在各自经营领域中获得学位。
Techno MBA则旨在培养技术领域的管理者。21世纪的技术人员也需要具备一定的管理知识，所以培训内容以技术为主，以信息、计算机知识为辅，兼顾经营方面的知识。
Techno MBA自1994年创立开始便逆势而上。李健熙会长对当时的秘书室人事组组长李佑熙（音）说，“经营者要了解技术，技术人员要通晓经营”，并要求他制定不同的教育项目。李佑熙组长找到了当时的韩国科学技术院院长沈相哲，提出增设能同时教授经营和技术的MBA课程。至此，韩国科学技术院 Techno 经营学院得以成立。
1995年3月，三星向Techno 经营学院派送了100名课长级干部，正式开始培养企业的新一代领导人。2010年后，学员们可自由在首尔大学、成均馆大学、延世大学、高丽大学、汉阳大学等大学选修MBA课程，每个职员都拥有参与普通MBA课程学习的机会。三星又开始实施“以本土化推动国际化”专家培养计划。
三星的“士官学校”：人才开发院
三星的“士官学校”即三星人才开发院，是对职员和干部进行教育培训的机构。新进职员都要在三星人才开发院接受至少为期6个月的职前教育。
这就是三星著名的SVP课程。每一位新进职员都要接受至少25夜26天的集训。在这期间，学习体验作为一名三星人应具备的基本素质，铭记三星特有的价值观。随着三星发展势头的不断增强，能接受这一教育的新进职员也从平均每年5 000名增至10 000名。
三星认为，只有让员工在入职初期接受良好的教育，才能使其更好地适应未来的组织生活。因此，三星非常重视对新进职员的入职教育。在合宿期间，三星人才开发院的项目负责人会将三星特有的“经营理念和三星精神”渗入每一位新人的骨子里，让他们拥有作为一名三星人的自信和自豪感。
培训内容包括 “极限能力培养训练”和“销售能力培养训练”。首先，“极限能力培养训练”是指将20人分为一组，徒步行走20公里，以此达到团结协作的目的。在此过程中，各小组必须利用读图的方法，找出3~4个事前设置好的地标，回答异想天开的问题。
“抓三只青蛙来”、“牢记各公司的重要经营政策”、“用舞蹈的形式表现出你挑战21世纪的精神”等，小组成员要解决这些超乎想象的问题。接下来的“销售能力培养训练”旨在让职员了解销售的重要性，培养他们的社会适应能力。三星新进职员职前教育的百分之七八十都采用了让职员直接参与、体验的方式。新进职员只接受前期的基本教育，然后带着三星生产的磁带、数码相机、MP3等产品到京畿道周边地区进行销售，完成任务之后再回到集合地。
新职员有时也坐着听讲义，有时通过观看三幕五章的话剧或电视剧，了解李秉的创业事迹，或通过表演话剧让新员工将李健熙的CEO哲学演绎出来。然而，这并不是单纯的话剧表演，而是通过各个小组对同一题材话剧的演绎，切身体会三星的历史、传统、精神和价值观等。
三星的技术精英制度
为了实现三星集团第二次新经营战略，三星的精英作为负责未来技术的核心人才，在以下几方面做出了努力。第一，为了未来5~10年的发展，开发“新树种”事业的种子技术。第二，为了确保既有战略产业的竞争力，强化薄弱技术，开发核心技术，以确保既有战略产业的竞争力。第三，引领相关领域的国际学会、协会，主导标准化活动。第四，以培养核心领域技术人才为目标，进行研究、执行任务。
李健熙会长指出，三星现在依然没有像比尔·盖茨这样的天才，企业一定要多培养比尔·盖茨式的人才。三星所寻求的人才是“潜力无限、在各领域具有国际竞争力且拥有与众不同的经历和观点，能够做出异于常人的思考和判断的创意性人才”。三星经济研究所认为，核心人才应具备以下四种特质：专业能力、道德性、应变能力和人情味。
李健熙会长和三星所要找的人才，即使算不上天才，也是在精英中挑选出来的“准天才”。“三星精英”制度自2002年起开始实施，选拔全球最先进的技术人才，作为三星的代言人大力宣传。这一制度充分体现了三星所追求的国际化人才经营。
从2002年开始，三星每年在S级技术人才中选拔两名（共10余名）作为尖端技术的代表。这些精心筛选出来的精英，拥有世界级技术水准，帮助三星大大提高了企业形象。像IBM、惠普、英特尔这些国际企业都有代表其技术水平的精英，并通过公开他们的详细活动情况和成果来提高企业形象。
这一制度在核心技术领域得到认证，筛选出来的精英被评为世界最高权威者。它选拔的精英是具有挑战和匠人精神，以及为“新树种”等战略事业的人才培养做出莫大贡献的人。能够代表三星的S级技术人才，处于集团人才评价标准的最高位。
三星创新设计实验室
三星在1996年设立了IDS（三星创新设计实验室）。IDS为了成为产业设计中心，雇用了5名外国设计专家，全力提升设计竞争力。因此，它获得了美国设计产业协会颁发的世界级设计大奖工业设计卓越奖。此外，三星还计划在2011年使IDS成为韩国最顶尖的设计实验室，在2025年成为世界一流的设计实验室。
英国前首相撒切尔在1979年首次内阁会议上曾说过这样一句话：“要么设计，要么辞职。”当时的英国面临严重的失业和经济停滞问题，这句话很好地阐述了设计对英国未来出路的重要性。从那时起到30年后的2011年，设计依然是未来战略的有效手段。50%的电子产品消费者是因为喜欢产品的设计而选择购买的。但是，设计并不是单纯地指好看的外观，还应包含企业的哲学观，将多功能有效融合，让消费者使用起来更加方便。
过去，人们通过理性、合理的判断，把产品品质、价格、技术的比较竞争力作为竞争的核心要素。但是随着社会的发展，设计、品牌等这些感性和审美取向也日益成为竞争软实力的重要因素。
三星IDS不同于以往，它顺应时代发展的要求，把具有不同背景的专家聚集在一起进行设计、创造，将顾客的潜在要求体现在产品上。
三星的一大助力——女性人才
2011年2月，在李秉诞辰100周年活动上，三星的女性力量开始崭露头角，李健熙会长的女儿们作为新女性人才开始出现在了人们的视野中。李叙显（音）出任第一企划副社长兼第一毛织副社长一职，李富珍（音）则担任新罗酒店社长兼三星爱宝乐园社长。在2011年2月推行的人事变动中，三星生命保险的朴贤程（音）专务、南宰熙（音）常务，三星SDI金柳美（音）常务、李智媛（音）部长，三星SDS金英洙（音）部长，三星证券李载敬（音）部长，三星电子宋英兰（音）部长、朴熙善（音）部长等女性职员，开启了三星女性力量时代。
1996年，三星聘请著名讲师尹心（音）为三星SDS网络服务推进事业部负责人，女性力量的彰显由此开始。根据统计数据显示，截至2003年底，三星130多名SDS博士人才中，女性仅占8%。但是尹心博士掌握着技术革新的关键，在打开公司门路、寻找新渠道方面发挥了重大作用。
为了使第一毛织打入欧洲市场，2003年被直接晋升为候补常务的李婷敏出任意大利米兰的第一毛织设计中心的总指挥。她反复强调不入虎穴，焉得虎子，然后单枪匹马进驻时尚之都意大利。
设置女性奖的广告撰稿人崔仁娥常务于1984年成为第一企划广告撰稿人，2000年升为委员。当被问及成功的秘诀时，她的答案是：打造自己的主力品牌。
自1993年三星开始新经营之后，李健熙会长大力强调“消除性别歧视”，此后一直将重视女性人才的经营哲学付诸实践。李健熙会长经常强调，重视女性人才并不是为了照顾女性，而是为了公司的生存，放眼将来，任何公司不启用女性人才都必将消亡。
李健熙会长相信，女性的力量，尤其是母爱的勇气和韧性超越人们的想象。他强调，21世纪是一个创意、感性的时代，如果由女性的感性和细致管理社会，那么在风险企业和IT企业中成功的女企业家能够引领潜力产业蓬勃发展。
三星人事部相关负责人说，为了培养三星的第二人才资源——女性力量，专门为已婚女性在公司内扩大了托儿所和女性保护室，强化了女性干部的领导能力教育，灵活处理产假离职，设立女性专家制度等，强化女性人才的就职保障措施，不断引入改善女性上班环境的系统，加强巩固这方面的工作。
赏罚分明的考核体系
三星集团各公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%根据各公司的股价上升率、收益指标经济附加值、既定目标完成率来决定。研发、市场营销等企业的长期竞争力是否提高也是重要评价标准。一般的职员基本工资占年薪的60%，其余的取决于其业绩。这是赏罚分明和绩效津贴主义。“根据能力高低分等级，根据努力程度给奖赏”的原则是三星电子具备世界级竞争力的重要原因。
三星实施人事晋升制度，晋升人员必须连续三年在人事考核中获得A级考评，而且要有突出的业绩。在人事提拔中能够连升两级的人占晋升总人数的2%左右。
最高经营者的人事变动要经过结构调整本部的审议。实际业务状态、人际关系、组织管理能力、事业成绩等都是审议内容。甚至连私生活都要调查。也就是说，获得晋升的人员都通过了严格的考核。这样彻底的检查，才是选拔的意义所在。因此有人说成为三星的CEO比成为国家部长还要困难。
如果说人事提拔是组织运营的重要基轴，那么还存在与其相对的另外一轴，即如果失败就要彻底地进行问责。如果被发现收受贿赂等情况，无论职位高低立即革职开除，绝无例外。而且禁止对这些人进行“救援”活动。然而，业绩萎靡的情况可以有些例外，要考虑行业的竞争情况和所具有的特殊性。如果连续三次以上出现业绩萎靡的情况，就会从晋升名单里将其除名，再想晋升是不可能的了。
三星集团事业部经过经营考评、业务考核、岗位胜任度评估，彻底排除“走后门、拉关系”的情况，严格考核经营能力、CEO或者管理者的资质条件，做出人事调整的决策。一直以来，三星入职申请书中没有“出生地”一栏，三星的人事不受同乡关系、校友关系、人情关系的影响。
子公司的CEO也必须以身作则。三星的人事体制出名的严格。每年年初，三星人事部门将多于250项的“人事评价系统”下发至各个部门。评价纲要包括16个大项，各部门、员工小组的负责人从中选出相应的5~6项，对下级员工进行考核。各部门考评的侧重点有所不同，营业部门、营销部门、后勤部门的考核重点分别在于挑战意识、国际化视角、解决问题的能力。
长期以来，各子公司的事业部拥有员工招聘、职位安排、岗位调动、辞退开除等人事权限，不受总部人事部的干预。人事评价的结果也直接与年薪挂钩。
1988年，三星电子引入了年薪制。直到2011年，年薪制的一大特点就是巨大的分配差距，即基本工资的比重只占60%，另外的40%由能力而定，存在很大的变数。如果一名员工在能力评价中获得“一级”，他最高能获得130%的酬金。但如果员工被评为“五级”，有可能连基本工资都领不到。只有获得“三级”以上的评价，年薪才能和平均值持平。此外，以年薪制为基础的绩效工资制度会使同一级别员工的收入存在5倍以上的差距。
三星需要什么样的人才
为积极应对经济环境变化，三星集团在不同时代偏重不同的人才类型。
20世纪七八十年代，竞争力的核心是“大即是强”，产业结构为典型的“厚重长大型”。这一时期，身强力壮的劳务型（产业军）人才十分受欢迎。20世纪90年代，随着信息通信技术的飞速发展，工业社会向信息化社会转变。“轻薄短小型”产业成为主流，人们推崇的是“小即是美”。这一时期要求的是从事脑力活动的“头脑型”人才。
近来，知识型产业占支配地位。社会推崇以创新能力、软竞争力、创意为基础的“独特即是美”，需要的是拥有“创新型技术”的新型人才。
创新型高端人才指的不仅是创造知识的主体，也包括共享其所创造知识的主体，还有在为了共享知识而构建文化体系、制度和系统的过程中起主导作用的人。三星集团培养21世纪创新型高端人才的理由如下。
第一，21世纪创新型知识人才能够“通过改善、开发、革新自身的工作方法，增加附加值”。第二，21世纪创新型知识人才“通过改善、开发、革新工作方法，获取新颖的构思，并倾注全力使之商品化，创造具体的商品价值，从而提高自身和公司组织的竞争力”。第三，21世纪创新型知识人才能够从“将想法付诸行动和吸取教训”中得到启发，在工作中创出经营成果。第四，充分发挥知识人才的作用，个人通过知识共享，将自身知识转化为组织知识，否则知识得不到升华和发展，个人将停滞不前。
三星提出了主导21世纪人才的4点特征。
第一，必须是创新型人才。拥有革新和主导意识。凭借意志、忠诚、自信开拓进取，实现梦想，同时以创新思维、挑战精神引领知识社会。
第二，必须是学习型人才。拥有新时代的知识和信息，为确保核心能力而不断努力。
第三，必须是国际型人才。为培养国际性能力和素质而不断努力。
第四，必须是社会型人才。德才兼备，拥有团队合作精神并履行社会职责。
如上所述，三星集团改变了对21世纪新型人才的判断标准，采取了一种新的人力资源管理方式，旨在通过选拔和安置的变化、创新型人才培养战略、创造知识的经历挖掘、雇佣关系以及业绩评价等实现企业的创新型知识经营。
2010年末，李健熙会长打破论资排辈的禁锢，推出“组织年轻化”理论。因此，2011年，三星资产运营公司提拔新加坡投资厅44岁的金俊成专务，委任他为最高投资负责人（CIO），下属大多是比他年长的任员。李健熙2010年10月强调“任何一个时代组织结构都应年轻化”之后，这样的事例在三星子公司中屡见不鲜。三星不断打破人事制度惯例，提拔年轻人才。也存在副社长1年就升职为社长、30多岁的任员从次长升职为常务的情况。
李健熙会长曾说：“拘泥于论资排辈会使经营变得不负责任。应当起用40岁出头的经营者。”但是，三星集团保守的人事文化很难轻易改变。为提高企业的软实力，应对21世纪的竞争，李健熙会长提出“组织年轻化”，并积极打破官僚主义。
李健熙会长用40年将三星电子打造成了世界一流硬件企业。现如今，他又开始了新的挑战，旨在称霸软硬件行业。
