最高影响力
《财富》：作为大陆惟一入选的“最具影响力的商界领袖”，你对海尔的影响力体现在哪里？
张瑞敏：我认为主要体现在两方面；一是我的业绩。企业管理的成功与否主要是看经营的成果。第二是对人的思维方式的改变。我的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完100米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。刚开始大家有些不适应，现在大家都习惯了。不断挑战自我，我想这也是海尔员工和其他企业员工最大的不同。
《财富》：你在海尔的影响力越来越大吗？
张瑞敏：从不断变革和创新的角度来看，我在海尔的影响力越来越大。中国加入WTO，我们的国力在增强，但企业的竞争力却遇到了很大挑战。企业的竞争力本身不一定减弱了，但你的对手不同了，所以就要加快变革的步伐。我们搞的市场链“流程再造”，涉及的不仅仅是高层的管理员工，而且涉及到每一个人。比如说，开发人员，现在叫“型号经理”，他们要对开发出来的产品永远负责下去。产品卖不出去，他的收入就会受影响。再比如，仓库员工现在叫“发货经理”，他也要对发出去的货负责任。我认为，这对海尔是一次很大的变革。
《财富》：20年来海尔的规模和影响力越来越大，现在的海尔和当年的海尔在定位上有什么不同吗？
张瑞敏：过去是制造家用电器，现在为用户提供家用电器解决方案。我们不再是简单地制造一个商品，而是努力在全球范围内提供受当地消费者欢迎的家电解决方案。
《财富》：同时入选我们“商界领袖”排行榜的还有来自索尼、丰田、三星电子的三位企业家。海尔的管理曾经借鉴了日本企业的成功经验，这三家企业的亮点在哪里？
张瑞敏：我认为这三家企业经营的手段不同，但在创造市场上很成功。比如索尼“随身听”的发明，就是首先研究了终端的需求。海尔“洗地瓜”的洗衣机，也是来自于消费者的灵感。丰田的“看板”管理，也是针对了用户的个性化需求。我专门去丰田考察它的这一套管理，印象很深。但我认为海尔可以把它做得更好。三星创造市场的特点在于成功整合了资源，在全世界范围内寻找合适的人才，海尔在人才资源方面学习了三星的做法。
《财富》：你领导海尔18年，最大的贡献是什么？
张瑞敏：首先是企业几次重大转型做得比较及时。比如，过去的品牌战略，现在的多元化战略，事实证明，这些转型的效果不错。其实当时谁也没有绝对的把握能成功。比如，当时冰箱的利润大得不得了，但我不变革不行。再比如，1998年开始的“流程再造”，当时空调的钱是闭着眼睛就能赚，谁也没有感觉到市场的压力。所以我提出“流程再造”，受到了包括企业高层在内的激烈反对。但我坚持说服了他们。
还有就是对人的要求。我的持续创新的观点，对员工的影响很大。没有这一点，即使你战略看准了，也很难收到好的效果。企业的决策很难说是对或不对，只有结果的好与不好。方向对了，还要有好的执行，我的持续创新的观点，就是要员工想方设法把大家认同的战略做好。
《财富》：海尔和别的家电制造商最大的不同是什么？
张瑞敏：海尔最大的不同在于：从创立那天起，就始终盯住市场。20世纪80年代，有很多企业更多地听命于政府。当时有一些比海尔更大的企业，按照政府的要求拼命扩大规模，影响了质量。再比如，在企业兼并的问题上，政府也向我们推荐过很多企业，对于不适合我们的，我们就予以拒绝，政府有时也会不高兴。但我们坚持市场规律，避免了很多风险。而不少企业的注意力不够集中，没有把市场需求作为惟一的决策依据。
《财富》：难道海尔是有先见之明吗？
张瑞敏：刚开始，是迫于生存压力。当时我们是一个集体企业，没有银行支持，更没有国家拨款，只有寻求用户的信赖。当时许多国有家电企业，政府给予的照顾很多，如产品卖不动时发红头文件给商场等，反而害了这些企业。有的企业最终成了我们的兼并对象。
《财富》：海尔的经验对别人有意义吗？
张瑞敏：每年有几十万人到海尔参观，有些人来过不止一次，据我观察，他们大多数是来学习海尔内部的管理制度。其实，对海尔适合的不一定对其他企业也适合，况且海尔每天都在变。在管理方法上，没有什么是最好的，只有最适合的。正如《孙子兵法》所言，兵无常势，水无常形。作为企业的管理者，首先你要问自己：你对自己的企业了解多少？否则就很难借鉴别人。
此外，很多企业借鉴不成是因为定力不足。他们总希望能立竿见影，很怕短时间看不到效果。其实成功往往就在于坚持不懈，把每一个细节处理好。也有的企业，主要是国有企业，它们受制于复杂的人事关系，很难把管理制度落实到位。
《财富》：海尔的不足在哪里？比如PC机没有打败联想，白色家电以外的不少业务也没能实现重大突破。这里面能总结出规律性的东西吗？
张瑞敏：我们正在总结经验。我在这里只举一个认识上的问题。比如品牌和产品之间的关系。我们现在意识到，品牌只是高速公路上的反光片，而产品才是汽车的大灯。大灯越亮，反光片越亮；没有大灯，反光片也不会亮。海尔其他产品的不成功，恰恰就在于没有遵循白色家电成功的规律，即没有真正了解消费者的需求。
《财富》：海尔在消费者心目中的地位有目共睹。海尔如何看待合作伙伴？
张瑞敏：我们已经开始在集团贯彻“帮客户（供应商和经销商）赚钱”的思路。比如，随着竞争环境的变化，出现了沃尔玛、家乐福、国美这样的“大流通”渠道，我们积极介入，寻求合作，比如，考虑为他们单独设计产品等等。
《财富》：现如今IT的作用似乎越来越大。海尔的系统以SAP为主，感觉怎么样？IT在海尔起了多大作用？
张瑞敏：IT的应用在中国的确好像成了大问题。比如ERP，很多人的看法是失败的多。海尔在信息技术的应用上也走过一段弯路，但现在已经形成共识：如果你本身的流程不是面对市场，计算机就无法帮你。但计算机可以帮你把人力无法处理的海量信息处理出来，比如我们每年生产上千万台产品，没有计算机就无法做到把每一台产品的责任（包括生产、仓储、发货、销售等各个环节）落实到具体的人。有了它就能真正做到每位员工都有自己的资产负债表。所以很多国际知名的咨询公司、软件公司到海尔后说，给你们做系统太麻烦了。海尔需要的是能把人与市场联系起来的系统，到目前为止，还没有能为海尔提供能把员工的收入和业绩相挂钩的系统。
《财富》：管理如此规模企业的CEO，你怎么分配你的时间？你要求你的主管每天加班吗？
张瑞敏：现在不是这样了，现在要求他们每天晚上7：30前必须下班。当然，即使如此，他们每天工作的时间也超过10个小时。我大约一半时间在青岛，一半时间在外地或国外出差。在青岛花时间最多的是下车间，与最基层的员工打交道，了解流程再造的进展等等。在外地的重要任务之一也是去卖场，感受第一线。我认为，企业再大，信息化再发达，都不能代替管理者与第一线的接触，它带来的信息往往更真实。
《财富》：许多中外企业家开始互相交流、学习。中外企业家有什么不同吗？
张瑞敏：中国企业家的特点是生存能力比较强，面对市场的种种不规范都能应付。与外国企业家相比，我们的不足在于眼界不够开阔，以及综合素质的差距。包括我在内的很多企业家以往更多地思考内部管理问题，怎样做产品，怎样做市场，而对于更深一些的东西，像产业资本如何与金融资本结合，如何全球化运营等，就显得功力欠缺。一位意大利企业家对我说：“我的产品很好，但赚来的钱有时会在汇率的兑换上损失掉。”这就需要更多的学习。
《财富》：说到全球经营，华人企业家中家大业大的不少，但华人管理的专业化大企业不多，你有什么看法？
张瑞敏：我思考过这个问题，但没有下什么结论。我想可能与我们的传统文化有关。宁为鸡头，不做凤尾；不患寡而患不均等。而西方人有个观念：你好，我就向你学习；我超不过你，就服从你。
《财富》：你没有赶上上大学的机会，但照样做得很成功。你对学历和学习怎么看？
张瑞敏：我非常鼓励学习。我的四位副总裁都在40岁以下，进厂时三位是本科，一位是硕士。他们一直没有放松学习，比如参加外国人办的高管短训班等等。对我而言，学习是终生的事情。事实上，我的许多重大决策都直接来源于学习和研究。比如到美国设厂这件事，很多人的意见是不需要或是不合算。而我深入研究了本田当年在美国设厂的经验，我意识到，如果你不是一个本土化的品牌，你在当地的竞争力就会受到影响。中国入关以后，非关税贸易壁垒肯定也会加强。企业如果不走出国门，对经营的负面影响是不言而喻的。
《财富》：你的管理思想是从哪里来的？
张瑞敏：一方面是看书学习。80年代初国内能找到的只有松下幸之助的那些大厚书。所以一开始在企业质量管理的办法上，我借鉴的都是松下的东西。再往后，我看了德鲁克等人的书。还有一些案例，在眼界上有所开阔。第二，我喜欢从“被管理者”的角度看问题，我总是在想我这样做，对普通员工和消费者意味着什么？这一点对我形成后来的管理思想和决策很有帮助。在冰箱很赚钱的时候，我就意识到，短缺时代的消费者是别无选择的，其实他们对质量、服务早有抱怨，只是很多厂家没有这个意识。等大家都有了冰箱，服务很快就会成为突出的问题。
《财富》：为什么别人没有这样的意识？
张瑞敏：这可能与我的经历有关。我是老三届，曾经在一个小五金厂当过很多工种的工人，在社会的最底层干过，体会过“被管理者”的感受，这一点对今天我作为“管理者”，大有裨益。我当工人时，最希望的是受到公平对待。海尔现在的流程再造，某种程度上就是让每位员工能在公平竞争的环境下发挥自己的创造性。我当过班组长、车间主任、副厂长、行政干部，我能体会到每一个环节中员工的感受。
《财富》：现在的海尔距世界五百强只有一步之遥。你在1984年进厂的时候梦想过企业会发展到这么大的规模吗？
张瑞敏：没有。我当时在青岛家电公司当干部，负责青岛家电企业的技术，也包括引进。当时的厂子情况很差，换了几任厂长也不行，而引进的设备马上就到，如果没有人来管，就会形成浪费。所以我去了，当时的想法是先干两年。但一上手，就再也没有停下来。
《财富》：十几年前你拒绝了让你担任市长、副部长的邀请。你会改变主意吗？
张瑞敏：不会。我还是愿意干企业。
从不回头欣赏自己的脚印
中国自主品牌：避免“三个想当然”
记者：在美国、日本、意大利、法国等发达国家，人们都能看到海尔的产品和广告牌，这是中国的品牌走出去的标志。你认为中国的自有品牌目前在世界范围内处在一个什么样的阶段，今后的方向是什么？
张瑞敏：我认为中国的企业现在已经没有任何退路，现在我们面对的是两个“一体化”一是国内国外市场一体化，二是国内国外竞争对手一体化，这使得中国企业暴露在全球经济一体化的竞争当中。但有些企业对中国自主品牌的现实和未来却存在三个想当然的认识。
第一个认识是，我们的产品在国际上不行，在国内可以，和国际对手比起来不行，但和国内对手比起来还可以。而事实是，你在国际上碰到的对手在国内也可以碰到，在国内遇到的对手在国际上也可以碰到，像沃尔玛和家乐福，通过全球流通渠道销售产品，在订货时就决定了哪些是在美国销售，哪些是在欧洲销售，哪些是在中国销售。
第二个认识是，中国的企业现在创名牌还不行，应该为世界品牌做代工。我认为这不是问题的本质。中国企业，不论你是做品牌还是做代工，都必须具备世界级的竞争力。比如说笔记本电脑，台湾企业不做品牌，它只做代工，但它占有全球份额的65%，这就是世界级竞争力，这就成了做代工的一个名牌。其本质就是企业的竞争力，体现出来的是这个企业里人的竞争力。也就是说世界级名牌只能是世界级员工素质的外化。
第三个认识是，既然加入WTO了，就不要再讲民族品牌了。事实上是比我们加入WTO早得多的意大利和法国等国家仍在大力扶持本国的民族工业。创名牌不能急功近利，也不能一蹴而就。名牌就像是海上的冰山，露出的一角就是大家看到的名牌，但支持它的是水面下的部分，水面下的越大，露出的越大，水面下的很小，露出的就小。
所以，对中国企业而言，无论是做品牌还是代工，都要做到世界级竞争力。要实现这一点，必须认识到，现代企业的三个维度--组织结构、业务流程、企业文化，无论哪一点，国内企业与国外一流企业相比都有很大差距。
当然，国内企业既不能妄自尊大，也不能妄自菲薄。
流程再造：海尔已经实现流动资金零贷款
记者：目前海尔最令国内外关注的就是流程再造，现在的情况怎么样了？
张瑞敏：海尔以市场链为纽带的业务流程再造始于1998年9月8日，到现在将近6年了，虽然离我们的目标差距还非常大，但从某种意义上说，幸亏是流程再造，否则海尔没有今天。
比如说，我们现在已实现流动资金零贷款。中央对经济实施宏观调控后，银根紧缩，很多企业都喊流动资金缺乏，但我们就通过五六年的再造做到了流动资金零贷款，或者说流动资金的占用为零。为什么？我卖出去的产品一定要现款现货，但我给供应商的付款按惯例有一个账期，到期就在网上支付。前提是你的产品必须有竞争力，而产品竞争力是人的竞争力的体现。
记者：海尔是怎样把人的竞争力转化为产品的竞争力的？
张瑞敏：在产品开发方面，在过去，一个产品的设计、生产、销售是割裂和分段的，设计人员只管设计，不问销售。现在我们把设计人员叫做“型号经理”，这不只是名称的变化，关键是让型号经理对自己开发的产品一票到底，他的收入是和最后的结果连在一起的，而且是产品销售超过盈亏平衡点之后才有报酬。所以设计人员就要紧紧盯住市场。如果产品销售不太好，可能是用户还不了解你的产品，也可能是设计有问题。如果是设计问题，那就由型号经理来盯着进行改进。
在市场销售方面，销售人员完全对订单负责，比如一个销售人员下了一万台订单，这一万台对他来说就是负债，卖了就有收益，卖不了就是亏损。
